杰出班组长训练(PPT 158页)

1、杰出班组长训练杰出班组长训练2 课堂公约 1 1、讲课时请大家将手机设置静音；、讲课时请大家将手机设置静音； 2 2、请勿喧哗及走动以免影响他人；、请勿喧哗及走动以免影响他人； 3 3、保持开放的心态；、保持开放的心态； 4 4、互动时请大家踊跃回答问题；、互动时请大家踊跃回答问题； 3 分组 每组每组3-63-6人，选出一个组长，在人，选出一个组长，在 进行案例分析时组织组员讨论，并代进行案例分析时组织组员讨论，并代 表本组发言。表本组发言。 4班组长概述现场管理生产过程管理部属的培育人际关系和团队建设培训大纲5班组长的地位班组长的地位班组长的角色班组长的角色如何处理好上下级关系如何处理好上

2、下级关系班组长的立场（三种声音）班组长的立场（三种声音）班组长的职责班组长的职责班组长的技能要求班组长的技能要求第一部分第一部分:班组长概述6为什么要学这门课程？ 由技术能手向“技术+管理”的角色转化7班组长的素质会影响企业经营绩效的高低8班组长自身成长的需要机遇只会留给有准备的人9企业培养后备人才的需要十年树木、百年树人10班组长的地位11 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组的有力支持和密切配合，没有一批得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。12你是哪一种？13班组长是生产的直接组织者和参加者，既是技术骨干，又是组织、管理能手。14上有经理、下有员工干得好，两头称

3、道干不好，两边得罪1、了解下级对你的期望2、了解领导的期望15还有什么？1617班组长的立场站在部下和上级辅助人员的立场说话面对直接上司站在经营者的立场，用领导的声音讲话面对部下站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话 18班组长的职责19班组长的技能要求20第二部分第二部分:现场管理现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现场管理的项目和方法现场管理的项目和方法杜绝现场的浪费杜绝现场的浪费问题分析与改善问题分析与改善标准与标准化标准与标准化目视与看板管理目视与看板管理2122三现法2324班组长走动管理的基本方法:经常深入生产第一线;及时了解生产能力(单位时间产量) 、生产状况;注意员工的精神

4、状况,情绪,工作表现;如有异常,必须及时处理,并报告上级;通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。25走动管理的四部曲：看、访、查、追 走动管理是一种很好的管理方法。美国走动管理是一种很好的管理方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪材料；第二

5、、可以增强下属的责任感和自豪感。感。 26现场管理管什么？27现场的质量管理28现场质量控制水平判断基准对待缺陷的三不政策：不接受、不制造、不传递”。29现场的成本管理问题:你们公司现场成本管理有那些要求?你们是如何做的?L 人 ManL 料 Material（制造业物料占成本60%以上）L 机 MachineL 法 MethodL 环 Environment 30现场成本管理的方法解雇员工、压缩编制招聘优秀人才、编制自动压缩设备出现故障后维修费用的控制全面TPM保全管理、技术改造减少机器非正常停机时间不断向供应商压价降低质量要求建立与供应商的共赢关系降低库存：资金、储藏、搬运等用料标准的合理

6、控制、减少浪费定期、不定期盘点，帐物卡一致侧重于实物成本控制提高生产力以降低成本缩短生产线(合理的生产线工人)提高工作质量认为关系不大现场管理改善：5S减少空间：日资企业空间利用31现场交货期管理完整交期的概念32制造周期管理问题：你所在公司目前交期延误的主要原因有哪些？怎样做好制造周期的控制？怎样做好制造周期的控制？3334是班组长和基层员工，他们每天在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受伤害的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件可望而不可及的事情了。35R80/20法则R

7、目标管理RPDCA循环R6S管理R杜绝现场的浪费R问题分析与改善R标准化R目视与看板管理36思考：你的工作中重要的少数是什么？如何判断重要的少数：37通过目标管理方式对重点项目进行管理和控制383940整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；安全：遵守规范，防患未然； 修养：形成制度，养成习惯。6S要诀4142浪费加工过剩搬运返工返修库存等待动作过量生产现场七大浪费43过量生产的浪费： 在制品、成品多做或过早做的浪费资金积压放置时间长导致质量下降管理费用增加占用场地经营风险危害危害44观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡等待

8、的浪费： 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费效率下降、影响士气等待的原因等待的原因45厂区布置问题材料储存放置不合理物流不畅在制品中间库存管理混乱搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，避免重复搬运工作没有工作没有产生价值产生价值不必要搬运的原因不必要搬运的原因46质量成本意识标准不合理零部件、材料要求不匹配不准确的加工加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命）不配套的浪费47库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存库存是万恶之源!48流程布置欠佳动作闲置动作过量

9、、工时增加工具取用不方便动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接贡献的动作浪费工序动作分解不合理49消除动作的浪费消除动作的浪费(动作经济原则动作经济原则):50搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费人、机、料、法的浪费人、机、料、法的浪费51“问题意识”即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队发展的基本动因之一。做什么实际如何实际状态应该如何应有状态这个差异就是问题52培养问题意识无问题有问题有问题少问题53问题分析与改善的步骤对策可行对策可行性评价性评价界定原因界定原因确定确定解决目标解决目标

10、现状把握现状把握原因的原因的分析调查分析调查确定对策确定对策效果反馈效果反馈实施对策实施对策解决步骤54根根由由 Root Cause为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?答答案案：真真正正原原因因十十分分接接近近真真相相的的原原因因表表面面原原因因看看到到的的现现象象发掘原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？”直到找到原因为止。问5次为什么，问了5次为什么，就有发掘问题原因的机会。55例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上问：“为何你将铁屑洒在地面上？”答：“因为地面有点滑

11、，不安全。” 问：“为什么会滑，不安全？”答：“因为那儿有油渍。”问：“为什么会有油渍？”答：“因为机器在滴油。” 问：“为什么会滴油？”答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 问：“为什么会泄漏？”答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 金属油封来取代橡胶油封5W56问题的改善 HEAD HEART HAND FOOT现场意识、问题意识、全局意识等成本观念、改善观念、大局观等消除浪费的方法、QC七大手法、6S手法等57改善的基本原则58改善时，以成本和是否容易达到来决 定改善的优先顺序。人方法物料机器59改善的七字真言：勿以善小而不为！60案例(2)分析6162标准标准程序类程序类标准标准

12、规范类规范类标准标准工作程序工作程序作业指导书作业指导书工序设定工序设定设备管理（检定、保养）设备管理（检定、保养）管理制度管理制度/ /方法方法成品规格成品规格图图 纸纸标准工时标准工时标准成本标准成本/ /预算预算各种计划书各种计划书经营方针经营方针/ /目标目标根据作业对象不同，分为程序标准和规范标准63一个好的标准的制定要满足的条件64 对于一项任务，将目前认为最好（或最可行）的方法作成标准（程序、规范等），让所有参与这项工作的人执行这个标准，并不断地完善它，这个过程称之为“标准化”制定标准执行标准完善标准65标准化提高效率、降低成本防止问题再次发生增强互换性/共通性确保质量、安全培训

13、、技术知识普及技术积累/进步简化管理6667班组长与标准化管理班组长在标准化管理中的作用主要有：1、现场管理标准执行的督促 2、利用标准化简化现场管理 3、对现有标准改进提出建议 4、为新标准建立收集第一手资料研讨：你认为我们前面所讲“注塑机故障处理”的案例应如何标准化？68谈谈你对目视与看板管理的认识？你们现在现场所用的目视与看板管理工具有哪些？6970 在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”，据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。 因此，在企业管理中，以视觉来传达、感知各种管理状态，容易明白、易于遵守，一目了然，员

14、工自主地理解、接受、执行各项工作，给管理带来极大的便利。7172信号灯高速公路指路牌饮水机电脑接口737475产量完成表1、生产状态图表相同的车间、班组可以用图表来进行劳动竞赛762、区域颜色管理地板的颜色或容器的颜色地板的颜色或容器的颜色物品堆放区合格品不合格品待检品还有哪些例子？绿色绿色黄色黄色红色红色773、定置（形迹）管理工具的放置，采用工具的放置，采用定置管理定置管理, ,一眼即一眼即知工具的放置位置知工具的放置位置784、检测仪表的颜色标示通过不同区段的颜通过不同区段的颜色标示，在检验色标示，在检验（检测）过程中一（检测）过程中一目了然，提高效率目了然，提高效率仪表颜色标示795、

15、安全警示标示图文并茂的警示图文并茂的警示标示，清晰、直标示，清晰、直观、醒目观、醒目禁止阻塞通道标示80管理明朗化； 突出管理重点； 简化管理：简单易懂、使用方便； 大家都看得见； 容易辨识好或坏，问题点迅速把握； 提醒、警示异常现象，防患于未然； 一旦出现问题，尽早采取对策； 易于遵守、立即改正； 掀起竞争意识81 看板管理是进行可视化管理的一种形式，它通过各种形式（如标语、黑白板、图表、电子屏等）对要求、标准、进度、数据等一目了然地表现出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不

16、可少的工具之一。 8283目标达成看板84人员动态看板85员工技能看板86异常看板现场综合看板87仓库布置区域图仓库区域对照表门门88墙报、板报 培训可用看板来增强效果，添加一些漫画或色彩，更能加深学习兴趣。8990通过取货看板降低生产的不均衡性以及各工段、车间各自为政的局面，实现均衡生产91 管理信息栏 方针目标管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸A4纸9293第三部分第三部分:生产过程管理生产管理的基本原则生产管理的基本原则作业日报的管理作业日报的管理均衡生产均衡生产防呆法防呆法生产管理综合评价指标生产管理综合评价指标949596晨会(班前会)的概念:你们有召开晨会你们有召开晨会(班前会班前

17、会)吗吗?97浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会时间可以多做产品？有必要开晨会吗？晨会的好处：良好的开头是成功的一半98 晨会的议程和内容发出号令，集合人员人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）总结昨天的工作（表彰、批评、提醒、必要的培训）传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项公司指示事项的传达人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始我们的晨会是怎么开的？99作业日报的作用100作业日报的常见问题作业日报表应如何设计？101作业日报的常见问题如何改善？102作业日报是管理者的好帮手通过对作业报表的分析，把握趋势动向通过作业日报发现管理问题103生产的基本要求是不要让物流生产的基

18、本要求是不要让物流停滞下来停滞下来104105106 (工作总点数工作总点数耗时最多的工作点的标准工时耗时最多的工作点的标准工时 ) 工作总工时工作总工时不平衡率不平衡率 = - 100% 工作总点数工作总点数 耗时最多的工作点的标准工时耗时最多的工作点的标准工时 生产线均衡程度的衡量不平衡率(NB)是衡量生产线均衡程度的指标，一般企业的不平衡率在5% 以下为正常状态。107某工厂的一条作业线共有6个工作点，经过时间分析，各个工作点的标准工时如下表：请对这条作业线的均衡性进行量化评估，并提出可能的改善措施。案例(3)分析分小组讨论、组长在讨论结束后发言（分小组讨论、组长在讨论结束后发言（10

19、minutes）。）。108日文日文：POKA-YOKE英文英文：Fool- Proof防呆法目前在世界各国都取得了广泛的应用109电脑是防呆设计的典范110请将下列三件物品放入板内谁还会出错呢?实践中常常采用特制的工具、夹具、机械装置等作为筛选、检验、安全防范的防呆装置。防错（呆）法是标准化的高级形式111防呆法的应用：112即使有疏忽也不会出错-不需要注意力外行人也不会出错-不需要经验和技能不管是谁都不会出错-不需要专业知识防呆法的好处113OEE = 可用率表现指数质量指数可用率表现指数质量指数114可用率115表现指数116质量指数117第四部分第四部分:部属的培育 新进员工培训新进员

20、工培训 在岗员工的培训在岗员工的培训 培训的实施办法培训的实施办法 多能工的训练多能工的训练118下属没有错误，都是上司的责任？下属没有错误，都是上司的责任？ 只有不会教的上司，没有学不会的员工？只有不会教的上司，没有学不会的员工？ 将熊熊一窝，兵熊熊一个？将熊熊一窝，兵熊熊一个？你如何评价上述观点？几种观点：几种观点：119 对下属进行培训是管理人员的重要职责，当然也是优秀班组长必须具备的条件，班组长通过培训将技能、经验传授给下属，才能带领团队走向成功。管理者的第一要务就是做好对下属的培训-Jack Welch120你所在公司新员工培训是怎么做的?培训那些内容？121班组长的培训职责122某

21、公司新员工培训项目123你所在公司员工的在岗培训是怎么做的?培训哪些内容？124125126127128现场的培训过程129130作为讲师：讲完要问问完倾听听后评论给机会做作为学员：听完要想想完要问疑问要说说完去做131132133134组装线员工技能评价表备注：备注：计划学习，计划学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，完全掌握，精通精通多技能员工135：表示未掌握 ： 初级水平 ：中级水平：高级水平 ：教练水平也可以按设备分类136XX工种（岗位）张 三在多能工训练中，可以在“工作证”、“厂牌”等相应的证件上进行不同工种熟练程度的标记。137l对员工的好处：知道自己技能水平了解需要学习的技能产生学习新技能的欲望明白可以向谁学习请教l对管理者的好处：知道下属技能的水平便于应急安排水平激发下属学习新技能欲望便于对下属技能考核l对于公司领导：知道现场管理中培养下属的结果可以监督员工的技能培养体现规范化的现场管理水平138第五部分第五部分:人际沟通与班组建设倾听的技巧倾听的技巧部属冲突管理部属冲突管理如何处理违纪的部属如何处理违纪的部属如何面对上司的批评如何面对上司的批评如何创建高效班组如何创建高效班组139人际关系处理重要吗？140是