商业案例分析的常见框架与模型工具

1、商业案例分析的常见框架与工具1. Strategy1.1 市场进入类公司宏观环境：PEST （政治、经济、社会、技术）公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众3C战略三角市场细分（定位目标客户群；Niche Market ）- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、 国籍、民族、宗教、社会阶层- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备

2、阶段、态度风险预测与防范1.2 行业分析类市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求； BCG Matrix竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势1.3 新产品引入类营销调研数据分析收入预测：时间推导、可比公司推导产品生命周期产品战略：4P, 4C, STP,安索夫矩阵市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新物流条件：存储、运输2. Operation2.1 市场容量扩张类：

3、竞争对手、消费者、自身（广义 3C理论）2.2 利润改善类：利润减少的两种可能成本上升：固定成本/可变成本- 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资?- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？- 成本结构是否合理？- 产能利用是否合理（闲置率）？销售额下降：4P （价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”）2.4 产品定价类以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 以价值为基础定价以竞争为基础定价3. Market Sizing/Estimation3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、到

4、达度、购买意愿、特定条件等3.2 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观3.4 关键成功要素分析4. M&A4.1 整合原因：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification, breakup value4.2 5c 原贝U: Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage4.3 估值与分析方法：DFC : pro forma cash flow

5、 statement, discount rateMarket Multiple : EBITDA, P/E, P/BSupply Chain AnalysisValue Chain AnalysisStructural Analysis4.4 整合类型： horizontal, vertical, congeneric, conglomerate5. 5 整合方式：hostile/friendly takeover部分分析工具介绍PESTE般对政治(Political )、PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法,和社会(Social )这四大类影响企业的主要外部环

6、境因素经济 (Economic )、技术 (Technological进行分析。如图所示：&沿泉景(Politic* J世”刎塔贝电，晓畛也弥M小怦、和次#俾"7法 管"破电如M魄力府业同制AOTWK国市做双，利琳失*眩也时熨配收九班蜃姿餐I Sec*。” A人口喘i中收入夕阳人U渣动忖土混为是盘轨也就*生 时一1_作F1壮随Mi息度 *fit端埼和水平接术H Lt速吨外地干产曲衰比世啕M等黄“阳南SWOT来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势(Strengths )、劣势(Weaknesses )、机会(Opportunities )和威胁(Thr

7、eats )。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面 内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。潜残伊地方1潜在密诵弱息 电方的机电 有利的全跋环境 有珂的鼻俚河生 知X舂 it r送虫可的击 场铺导出他 专利技或 武本优多 哥势广告 卢«创新找蛇 比碗京户服务 代为产品靖安 机咯麻工并为，没有班留的凯啧 导葡 隋呜的谡香 时新曲僮与将帏 的薛产费借息 他里:t争神手的 高说比末Higher 融少捻能发能 和寄格能力 剖泄的郁失却介 内皮的逗他

8、闺坦 蛊后R&D能力 过会奥覆的产X 的合 不而规知能力的 熟乏公司潜旄机A外部盛段武胁展务热.甘妁善户E*/鼾钓也嗖区域 的#眼 卢国血金的#生 越心拽能向亢品 m 4-的驾匕，套a st台的现嗟“分享它争H-千的 击场杳潦 更*就孑的支轮 戒中解一SI与舞的*家的越曲发基薪拽表开及通埠匕啤影率幼星的 奥叁 强W士争去的关入 出代国才!妈的的专 下降 市析增长W喊微 支携车和襄西她乱 的不用转撰由附蛾的引包的 本幅g诲在周刊的影礴上户和供点,商的 也以伟韦的加印加建于阴宾前求的 下降'A口句匹地的支也多势W.Hkg)内部能力孙靛因京 作为国家机关拥有公众的精在 H客对蚓政发夯

9、的育度亲近感与情在感 拥有全国精厘的物浦网(几万盘邮政局) 具有众多的人力强具有效造岫配金随呼的可懿傍*上门取件相关人力及车情不足市漏血地施专容不足也孰、M#.贯用等方函的具陪住不足，包袅罐蜩的耳鸵住很大追国有询量务不过定鲁机会(Uppoiiu,齿也) 着电子酒密施普般.对邮件需或增 加(年平均*加3JIK) 能疼麻惺这时市场开放的刑业自由度 物MUT等美健技术的飞班性的发展以艇或网各为基勖职校造人电送有功 逑入shopping moil配送n场 ePOST活性化 汁盅贝法达用美诚技术的多样牝的郎败 服务构成岖群包戛专门泡纪过实物与信息的境一化进行实时的追踪 (Tratk & Trac

10、。)及物沆控节iKComirmad & Comrvl)-符地值服先及一般军务差刷他的价幡体 襄的制定及JR品内寄的再按理风险(ThrwIM，通信技本发展后，南郎嗖时需求可能 减少$螃宅送企茎般设MVE及代理增多*WTO*殴限务市场开放的压力国外亳送企业遵入国内相为显雅足用也圈宽广的檄政物流网咨，树 立枳也的市场战帖-通篁与全以乩的物魂企业比和战略跳道旌勒国外埔*1的收货1曲反版外-为了确像企业顿客.国立粗板的布场总 他用捱服务能掩性，时也橐伴臂单与包爨 3送阿奸别送者-耐己经聃坦加邮政的渔业普提尚兹率8P同.由此谑前市场竞争力波特五力模型五力模型由迈克尔波特 （Michael Port

11、er）于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的 模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商 的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同 一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特 性和重要性因行业和公司的不同而变化。供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者2）本企业需要的重要原材料有许多替代品3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户4）没有一个供应者

12、对本公司是关键性的5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的7）供应者是我们经营中的重要部分购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）1）少量顾客购买本企业的大部分产品2）我们的产品占了顾客采购量的大部分3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品4）顾客转换供应者十分容易5）顾客产品的利润率很低6）我们的一些大顾客可以买下本企业7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小新进入者的威胁（Threat of New Entrants ）1）进

13、入这个行业的成本很高2）我们的产品有很大的差异性3）需要大量资本才能进入这个行业4）顾客更换供应者的成本高5）取得销售渠道十分困难6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品7）进入这个行业对本企业的威胁性不大替代品的威胁 （Substitutes）1）与我们产品用途相近似的产品很多2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品?同业竞争者的竞争程度（Rivalry）1）本行业中有许多竞争者2）本行业中所有竞争者几乎一样3）产品市场增长缓慢4）本行业的固定成本很高5）我们的顾客转换供应者十分容

14、易6）在现有生产能力上再增加十分困难7）本行业没有两个企业是一样的8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台9）本行业中大多数企业准备留在本行业10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响市场壁垒我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起抑制作用的因素都称为市场壁垒（market barriers ）。这些因素主要包括发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场结构、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差异与冲突。3C战略三角3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（ Kenichi Ohmae ）提出的, 他强调成功战

15、略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation ）、公司顾客（Customer ）、竞争对手（Competition ）。? 公司战略- 选择性和程序化。企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势 而获得提升。- 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营 商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能

16、力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。- 提高成本效益。通过以下三种基本方式实现：较之竞争对手，更为高效地减少成本费用；简单化、优化选择；将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。? 顾客战略- 按消费目的划分。即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。- 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。- 对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。- 消费者组合的变化。市场划分也要因时制宜，重新配置其企业资源。? 竞争者战略从整体上紧紧盯住自己的竞争者

17、，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能 力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源等方面。- 品牌形象差异化。当产品功能、分销模式趋同，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。- 利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公 司能够轻而易举地调低价格。- 轻量级拳击战术。企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数 值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品 的销售力度。- Hito-Kane-Mono

18、。使人、财、物（固定资产）三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现 流线型的企业管理。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。一旦“人”的创 造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。马斯洛人类需求五层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）生理上的需要安全上的需要感情上的需要尊重的需要自我实现的需要波士顿矩阵（BCG Matrix）BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显

19、示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。Relatlve Market ShareH h （Cash Genenatiori） LowQuick V BA.comqo>H -Jrs -吉一岩r明星型业务（Stars ,指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会 产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金流业务。但这并不意

20、味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导 致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展 成为现金流的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金流业务适合于采用增长战略。问题型业务（Question Marks ,指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的 市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加

21、设备 和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续 投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够 增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框 架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标， 因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型 业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用 BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企

22、业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。现金流业务（Cash cows ,指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导 者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为 市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企 业往往用现金流业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金流业务适合采用战略 框架中提到的稳定战略，目的是保持 SBUs的市场份

23、额。瘦狗型业务（Dogs ,指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望 改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的 是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其 实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移 到更有利的领域。产品差异化策略R&D策略。企业为使自己的产品区别于同类企业的产品并建立竞争优势，就要大力开展研究和开发工作

24、，努力使产品在质量、式样、造型等方面发生改变，不断推出新产品，满足顾客需要。 地理策略。企业产品的生产地和销售地的选择均以地理便利为基础，由此带来位置和运输上的 好处。这种地理差异对于企业节省成本、广揽顾客有着重要作用。促销策略。产品差异对消费者的偏好具有特殊意义，尤其是对购实次数不多的商品，许多消费 者并不了解其性能、质量和款式，所以，企业应通过广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活 动给消费者留下偏好和主观形象。服务策略。在现代市场营销观念中，服务已成为产品的一个重要组成部分。企业可通过训练有 素的职员为消费者提供优质服务、缩短结帐过程等，满足消费者的合理的差异需求。事实上，许多消费者不仅乐

25、意接受优质服务，而且愿意为产品中包含的信息和训练支付费用。波士顿经验曲线(BCG Experience Curve )经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他 们会变得效率更高。产品生命周期理论 (Product Life Cycle Theory)0进入期 成长期 成熟期 衰退期 时间导入期的营销战略- 高价快速策略：采取高价格的同时，配合大量的宣传推销活动，把新产品推入市场。其目 的在于先声夺人，抢先占领市场，并希望在竞争还没有大量出现之前就能收回成本，获得 利

26、润。适合采用这种策略的市场环境为：必须有很大的潜在市场需求量；这种商品的品质 特别高，功效又比较特殊，很少有其他商品可以替代，消费者一旦了解这种商品，常常愿 意出高价购买；企业面临着潜在的竞争对手，想快速的建立良好的品牌形象。- 选择渗透战略：在采用高价格的同时，只用很少的促销努力。高价格的目的在于能够及时 收回投资，获取利润；低促销的方法可以减少销售成本。这种策略主要适用于以下情况： 商品的市场比较固定，明确；大部分潜在的消费者已经熟悉该产品，他们愿意出高价购买;商品的生产和经营必须有相当的难度和要求，普通企业无法参加竞争，或优于其它原因使 潜在的竞争不迫切。- 低价快速策略：在采用低价格的

27、同时做出巨大的促销努力。其特点是可以使商品迅速进入 市场，有效的限制竞争对手的出现，为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广 泛。适合该策略的市场环境是：商品有很大的市场容量，企业可望在大量销售的同时逐步 降低成本；消费者对这种产品不太了解，对价格又十分敏感；潜在的竞争比较激烈。- 缓慢渗透策略：在新产品进入市场时采取低价格，同时不做大的促销努力。低价格有助于 市场快速的接受商品；低促销又能使企业减少费用开支，降低成本，以弥补低价格造成的 低利润或者使亏损。适合这种策略的市场环境是：商品的市场容量大；消费者对商品有所 了解，同时对价格又十分敏感；存在某种程度当前在竞争。成长期的营销策略-

28、 积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加 或者扩大生产批量。- 改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进。- 进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大销售。- 努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。- 改变企业的促销重点。例如，在广告宣传上，从介绍产品转为建立形象，以利于进一步提 高企业产品在社会上的声誉。- 充分利用价格手段。在成长期，虽然市场需求量较大，但在适当是企业可以降低价格，以 增加竞争力。当然，降价可能暂时减少企业的利润，但是随着市场份额的扩大，长期利润 还可望增加。成熟期的营

29、销策略- 市场修正策略：即通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己的商品市场份额。通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使用者。通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增加现有顾客的购买量。通过市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。赢得竞争者的顾客。- 产品改良策略：企业可以通过产品特征的改良，来提高销售量。品质改良，即增加产品的功能性效果，如耐用性、可靠性、速度及口味等。特性改良，即增加产品的新的特性， 如规格大小、重量、材料质量，添加物以及附属品等。 式样改良，即增加产品美感上的需求。- 营销组合调整策略：即企业通过调整营销组合中的

30、某一因素或者多个因素，以刺激销售。通过降低售价来加强竞争力。改变广告方式以引起消费者的兴趣。采用多种促销方式如大型展销、附赠礼品等。扩展销售渠道，改进服务方式或者货款结算方式等。衰退期的营销战略- 维持策略通过价值分析，降低产品成本，以利于进一步降低产品价格。通过科学研究，增加产品功能，开辟新的用途。加强市场调查研究，开拓新的市场，创造新的内容。改进产品设计，以提高产品性能、质量、外观等，从而使其寿命周期实现再循环。- 缩减策略：即企业仍然留在原来的目标上继续经营，但是根据市场变动的情况和行业退出 障碍水平在规模上做出适当的收缩。如果把所有的营销力量集中到一个或者少数几个细分 市场上，以加强这

31、几个细分市场的营销力量，也可以大幅度的降低市场营销的费用，以增 加当前的利润。- 撤退利润：即企业决定放弃经营某种商品以撤出改目标市场。将进入哪一个新区划，经营哪一种新产品，可以利用以前的那些资源。品牌及生产设备等残余资源如何转让或者出卖。保留多少零件存货和服务以便在今后为过去的顾客服务。4P杰罗姆麦卡锡(McCarthy )于1960年在其基础营销(Basic Marketing ) 一书中将营销组合一 般地概括为4类：产品(Product )、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion ),即着名的4Ps。产品（Product ）:注重开发的功能，要求产品有独特的卖点

32、，把产品的功能诉求放在第一位。价格（Price）:根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战 略，注重品牌的含金量。分销（Place）:企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与 消费者的联系是通过分销商来进行的。促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期行为（如让利，买一送 营销现场气氛等）促成消费增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售增长。ProductPricePlacePromotion4Ps of Marketing MixVariety Quality Design FeaturesBran

33、d name Packaging ServicesList price Discounts Allowances Payment period Credit termsChannelsCoverage AssortmentsLocationsInventory Transportation LogisticsAdvertising Personal selling Sales promotion Public relation4C1990年，美国学者罗伯特劳特朋（ Robert Lauterborn ）教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论。4Ps营销组合向4Cs营销组合的转变，具体

34、表现为产品（Production）向顾客（Consumer）转变，价格（Price）向成本（Cost）转变，分销渠道（Place）向方便（Convenience）转变，促 销（Promotion）向沟通（Communication）转变。? Customer （顾客）Customer （顾客）主要指顾客的需求。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供 产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值（CustomerValue）。?Cost（成本）Cost（成本）不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price（价格）,它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的

35、理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力 消耗，以及购买风险。? Convenience（便利）顾客在购买某一商品时，除耗费一定的资金外，还要耗费一定的时间、精力和体力，这些构 成了顾客总成本。所以，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由 于顾客在购买商品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，以 使自己得到最大限度的满足，因此，零售企业必须考虑顾客为满足需求而愿意支付的“顾客 总成本”。努力降低顾客购买的总成本，如降低商品进价成本和市场营销费用从而降低

36、商品价 格，以减少顾客的货币成本；努力提高工作效率，尽可能减少顾客的时间支出，节约顾客的 购买时间；通过多种渠道向顾客提供详尽的信息、为顾客提供良好的售后服务，减少顾客精 神和体力的耗费。? Communication（沟通）Communication（沟通）则被用以取代4P中对应的Promotion（促销）。4Cs营销理论认为，企业 应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。STP现代市场营销理论的核心就是STP营销，它包括三要素：?市场细分(market segmentation )：根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场逐一细分的过程。?目标市场(market targeting )：企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组