一级建造师考试建设项目管理第二讲

1、Z201012掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。另外，合同也规定了建设项目工程总承包方的任务和义务，因此，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本 身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：工程建设的安全管理目标；项目的总投资目标 和建设项目工程 总承包方的成本目标；建设项目工程总承包方的 进度目标；建设项目工程总承包方的 质量目标。建设项

2、目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、建设项目工程总承包方项目管理的任务建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括： 安全管理； 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。在建设项目工程总承包管理规范(GB/T 50358 2005)中对工程总承包管理的内容作了如下的规定：1 “工程总承包管理应包括 项目部的项目管理活动和工程总承包 企业职能部门 参与的项目管理活动。”2“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据

3、合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。”3“工程总承包项目管理的主要内容应包括： 任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划； 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理； 进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管 理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管 理，现场管理，项目收尾等。”项目范围管理指的是 “保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”（引自建设项目工程总承包管理规范）。1Z201013 了解业主方和项目其他参与方项目管

4、理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益 ，其项目管理的目标包括项目的 投资目标、进度 目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的 总投资目标。进度目标指的是项目动用的 时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通 车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段 的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用

5、前准备阶段和保修期分别进行如下工作： 安全管理； 投资控制；进度控制； 质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与 安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作 主要在设计阶段 进行，但也涉及设计前的准备阶段、 施工阶

6、段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：与设计工作有关的安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度控制；设计质量控制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织和协调。三、供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括 供货方的成本目标、 供货的进度目标和供货的质 量目标。供货方的项目管理工作 主要在施工阶段 进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、 动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括：供货的安全管理；供货方的成本控制；供货的进度控制；供货的质量控制；

7、供货合同管理；供货信息管理；与供货有关的组织与协调。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势(一) 建设工程项目管理的国内外背景1 建设工程项目管理的国内背景2 建设工程项目管理的国外背景(1) 在20世纪60年代末期 和70年代初期，工业 发达国家开始将项目管理的理论和方法应 用于建设 工程领 域，并于20世纪70年代中期 前后在 大学 开设了与 工程管 理相关 的专业。(2) 项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广(3) 于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨 询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。(4

8、) 国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项 目管理合同条件(FIDIC IGRA 80PM)。该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。(5) 在许多国家项目管理由专业人士建造师担任。建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的 业务范围 并不限于在项目 实施阶段 的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段 的物业管理(设施管理)工作。练习：1. 按照建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分的项目管理类型，施工方的项目管理不包括(B )

9、 的项目管理。09A. 施工总承包方B. 建设项目总承包方C. 施工总承包管理方D. 施工分包方2某业主欲投资建造一座五星级宾馆，业主方项目管理的进度目标指的是(A ) 。09A. 宾馆可以开业B. 项目竣工结算完成C. 宾馆开始盈利D. 项目通过竣工验收3 对于建设工程项目业主方而言，项目管理的进度目标是指项目( C )的时间目标。A. 程完成B. 竣工验收C. 动用D. 保修期结束1Z201020建设工程项目的组织一、系统的概念二、系统的目标和系统的组织的关系三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工 和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系

10、统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一 个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分 工。组织结构模式和组织分工 都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织 则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种 动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括： 项目结构图； 组织结构图（管理组织结构图）； 工作任务分工表； 管理职能分工表； 工作流程图等。1、 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的（B ）关系A、静态组织B

11、、动态组织C、工艺D从属2、 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的（B、C、D ） oA、指令关系B、工作任务C、管理职能分工D静态组织关系E、动态组织关系1Z201021掌握项目结构分析一、项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务 。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。二、项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工 作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整

12、理，必须对项目的信息进行编码，如：项目的结构编码；项目管理组织结构编码；项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码） ；项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；项目的进度项（进度计划的工作项）编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；函件编码；工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的。1Z201022掌握项目管理的组织结构一、基本的组织结构模式常用的组织结构模式 包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各

13、子系统或各元素的工作任务分工和管理职 能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流 程的组织都属于工作流程组织的范畴。（一）职能组织结构的特点及其应用在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定的规模时，一个企业内需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组织结构。因此,职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据 它的管理职能对其直接和非直接的下属工作

14、部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。在一般的工业企业中，设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门，另有生产车间和后勤保障机构等。虽然生产车间和后勤保障机构并不一定是职能部门的直接下属部 门，但是，职能管理部门可以在其管理的职能范围内对生产车间和后勤保障机构下达工 作指令，这是典型的职能组织结构。在高等院校中，设有人事、财务、教学、科研和基 本建设等管理的职能部门（处室），另有学院、系和研究中心等教学和科研的机构，其组 织结构模式也是职能组织结构，人事处和教务处

15、等都可对学院和系下达其分管范围内的工作指令。在图1Z201022-3所示的职能组织结构中，A B1、B2、B3、C5和C6都是工作部门，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对 C5和C6下达指令；因此 C5和C6有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。图1Z201022-3职能组织结构（二）线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织 关系是指令按逐级下达， 一级指挥一级和一级对一级负责。 线性组织结构就是来自于这 种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工

16、作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在 项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的惟一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的 指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。图12201022-4所示的线性组织结构中：A可以对其直接的下属部门Bl、B2、B3下达指令；B2可以对其直接

17、的下属部门 C21、C22、C23下达指令; 虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是， B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对 C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。（三）矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作

18、部门可以是项目部 （图12201022-5）。:!_ i4 m uniI " *1»Er,1-I-ii， 图12201022-5施工企业矩阵组织结构模式的示例I人事ff理杯一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而 横向工作部门可以是各子项目的项目管理部（图12201022-6）。矩阵组织结构 适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其 指令源为两个

19、。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统 的最高指挥者（部门）进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS图一 Diagram of 0rganizational Breakdown Structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图 反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工 作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织 关系。而项目结构图描述的是 工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构 应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图1Z201022-8是项目组织结构图的示例，它属于职能组织结构。一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与