SAP实施方法和流程75152685

1、1 ERP实施方法和流程加速实施SAP(ASAP)是SAP公司总结数十年实施数以万计的各类企业总结 出来的一套实施方法和有关实施支持工具软件系统。 其中融合了各类企业的管理 知识和各种典型和优化的业务流程。 它是一套实施方法库和知识库。能够强有力 地支持咨询顾问分析和解决企业面临的千变万化的管理需求。业务流程：概览加速方案 ASAP全球 ASAPASAP项口骨理 ASAP更改管理凤险分析回颐器有关方法工具宣谦助手 Q&A数据库执杼向导参数立件生戒器値输系统服务咨谊，ASAP培训项目冋顾ASAP路标由SAP推荐，用于实施计划以及 R/3系统实施，是在R/3系统实施 的“循序渐进”的方法基

2、础之上进行的。加速SAP (ASAP)是SAP用于R/3项目顺利进行的全面执行方案，优化了各 种资源的时间、质量以及有效使用。它集成了三种组件：ASAP路标、工具和R/3服务与培训，这三方面的配合使用使 R/3系统快速而有效的执行。加速SAP路标(ASAP路标) 交付一个面向过程的、清晰的、简练的项目计 划，循序渐进地指导R/3的执行。ASAP路标包含五个阶段：项目准备、业务 蓝图、实现过程、最终准备、上线与技术支持以及持续改进。工具 包含ASAP特殊工具以支持业务流程顾问的项目管理、问卷调查和大量 的技术指南和检查表。R/3服务和培训包括所有的咨询、培训、支持与服务，例如热线电话、预警、 远

3、程更新或归档服务等等。这些产品帮助标准化特殊任务使他们执行起来尽可 能快。实施R/3 ERP项目过程分为典型的五大阶段：第一阶段：项目准备第二阶段：设计蓝图第三阶段：实施第四阶段：准备上线第五阶段：系统切换R/3系统文档和ASAP Q&做据库包含行业特定的信息，是查找信息的理想场 所。基于模型的行业特定业务过程表示支持选定业务过程的分析。每个行业的结构 都在ASAPQ&A数据库中存在，以帮助生成行业特定的业务蓝图（ASAP路标的 第二阶段）。行业特定的定制是指定给与某个行业有关的IMG中默认定制参数安装的名称。 可以使用集成在R/3系统中的计算机辅助测试工具（CATT将行业特定

4、的主数 据结构传输到系统。CATT用于由SAP定义的行业特定的业务案例。行业业务解决方案在业务框架中集成为业务组件。系统执行也可以是准备运行R/3系统方案（RRR。此方案的主要特征是硬件和 软件的完全交货，允许你快速安装 R/3系统。可行性：产品实施尺度产品尺度实施系统全杲集团交贷東团(比如 «&8)r培训卑团(比如99)定制集团(LtiU 777)产(000X)01 >T按照产品实施来说，业务管理区域和技术区域是不同的。 必须在两个区域的各 个方面进行精确的区别。从SAP的基本观点来说，这些是系统体系结构的各种不同方面， 并且与集团中 的系统逻辑细分有关。系统的逻辑细

5、分在SAP实施期间属于技术层面的，依据执行的任务和大小，系 统细分为下列：交货集团：用于系统安装；定制集团：用于定制对象的企业特定维护，比如组织单位和主数据测试集团：用于测试定制活动和旧数据传输的结果；培训集团：可以是测试集团副本，并用于内部培训。业务管理中，必须考虑产品功能需求（业务组件中生成） 、国家特定的功能需 求以及某些行业的特殊需求。企业软件方案是在考虑了各种尺度以及起因于相关需求的实际合并之后生成 的。一些定制活动是集团无关的。可以在IMG中找到该信息。可行性：实施系统全景行业解决方案附件客户测试系统核心应用SAP R更新集团000导入复制或传输U寸交货集团001LSM数据库一一定

6、制集团 002测试集团集团外部系统生产系统生产性集团aXXX/二Im数据库mil1SAP AG 2001在集团000中使用CATT（计算机辅助测试工具）传输行业业务解决方案的默 认值和数据。CATTX具集成在R/3系统中。由于交货集团000在版本更新期 间承当更新集团，前述操作不会影响它。在由SAP安装的集团001中，可以发现与集团000中一样的默认值和数据。集 团001用作业务特定定制活动的基础。在这些集团中可以使用国家安装程序创 建国家特定的默认值。可以将各自集团中创建的默认值传输到后续集成测试的其他集团中。创建所有相关数据和默认值之后，紧跟一个最终集成测试，可以开始传输到生 产性系统。需

7、要进行传输的 CTS（更改与传输系统）工具。可以使用SAPLSM工作台（旧系统迁移工作台）工具传输旧系统的或外部数据。上述没有考虑客户开发2 加速实施 SAP实施 R/3 ERP 项目过程分为典型的五大阶段： 第一阶段：项目准备 第二阶段：设计蓝图 第三阶段：实施 第四阶段：准备上线 第五阶段：系统切换加速实施 SAP(ASAP) 的每个阶段都有确定的目标和分解任务， 都有具体要求 达到的目标和质量保证措施， 都设计和准备了详细的工作计划， 任务目标和说明， 文档模板等等。因此，它是一个保证项目成功的有力工具。加速实施SAP(ASAP)的工具集有数据库支持通过网络协调和组织实施和客 户所组成的

8、团队一起有效地工作。 无论是调查业务流程， 设计业务蓝图， 定制和 测试，上线的准备等等， 都有整套的辅助手段， 帮助项目管理者和参加项目实施 者互相沟通， 协调工作，保证项目实施的进度和控制成本， 保证项目的实施质量 和产生完整的工作记录文档，以便建立今后持续改进和深入开展应用的坚实基 础。实施ERP项目是一个复杂的系统工程，企业在ERP实施和上线过程中将经 历很多变化和必要的管理变革， 要组织很多人力参加工作。 保持企业业务运转的 连续性对企业至关重要，业务切换过程和可能的机构职能调整可能隐含着风险。 加速实施SAP(ASAP)的工具集中也包括对风险管理的支持，帮助企业顺利获得 实施 ER

9、P 的效益。加速实施SAP(ASAP)的工具集提供了很多行业的专用定制的实施模板，和最佳业务实践的预配置系统一起，构成了重要的管理知识库。加速实施SAP(ASAP)的工具集还提供了众多行业和各类实施项目的QAdb(问题和回答数据库 ) 。它允许你在当前的项目中收集信息和需求。例如，使用 和制药业预配置系统(PCS)起提供的制药业 Qadb,许多这方面的信息已经形 成现成的文档。不过检查仍然是很重要的， 无论这个信息在当前的项目环境中是 否正确。这些问题都是精心设计的， 是针对解决特定行业和特定企业的管理业务 流程需要而设计的。 实施人员(咨询顾问) 通过提出这些问题和记录答案了解企 业的需求。

10、使用 QAdb 工作的第一个步骤是定义项目的范围。例如， SAP 最佳业务实 践带有的制药业 QAdb 中所有行业有关的单元以颜色显示。这些单元的子集已 经被设置为和PCS有关的范围。这些单元有一个黄色的 ICON在前面。下图是在ASAP Qadb中的所有程序的例子。在特定行业实施范围之外的是灰色的。例如，制药业的结构已经从标准的 R/3 参考结构中建立。只有一些新的单元被建立，例如，三个生产解决方案 “Active Ingredients Production ”, “Pharmaceutical Manufacturing ” 和 “PharmaceuticalPackaging ”形 成

11、在标准的解决方案 “Production Process Industry的变体。下图只显示和行业相关的单元的过滤视图。他们被设置为“ in- ”和“out of scopeo在范围内的单元被标记为黄色，意味着在预配置的R/3系统中是被实施的，其他不在范围内的单元不是预配置的。通过 Qadb 可以掌握进度，可以让负责实施各模块的咨询顾问，关键用户共享 工作成果，很容易地参考适当的知识库文档，产生各阶段任务的结果记录文件。行业专用单元行业价值链行业专用单元不在范围内的土;+1+.£EiMirtc抽 Froc&jse?EnterprisePlant EngireeringElwi

12、ness SupportProie-ct Management (FSJj Solid Dosage Form?Mid nd Long Term Phnning Proctirenrient uF Barh M ln.sls-. ,I .+ r _ t 7.*".PrQGren>srA of Non-BGh M sterialsPtocu rente nt of ServicesTranepcrt PrCiiiemnt*_CferiinQ 目rid Clibr ahrig/.djuting>+ Active Ingredient Production+ MihufachJ

13、trng aF 5did Dosage Fcrmt®* Packa-irig of Solid Oosage Forms矽 Sole:-; of Drugs!+區* 匚uc-rri>?：i Inqui/Quohrr Pfocsiiihg 亠 LustG-mr Outline Acrenrieni-：丽 Sales Order昼4 Sales Older Proesssing - D c.iriestic 国+ Sa le. Order Proc eating - ExpodL-星+ Output Processing!+?阳 Flisk/Crdit Maragemeni!+ S

14、* Backorder Pioessiny!+ S-* Shaping国“丽 Transport、F Billing恳+J-O+ RepentingSales of DTC Products虽* Fregn Trade Prate? jing匡* S&ndinci Samples and Adv erlising Materials国+ Field s&l&s repre;sr；t3iizs for fill-up 屋* Complaint? Frcjina:3 R eccli ng M m inis h 吕 tionLiquid Do£age汁匡-Enter

15、prise Strategy1+T E-+ CfganisatianII Gsi'ier Sttirigt'+ Qj+ Master Daa-Hr*:宙 !由 i得'r+i 铀:B &逹I-+1 卧田凰* Internal ut-Drrchng 审塾 Sle of Services.IT 口。曲-3口picti心门-!1： - I r-tiining 日nd Dccumtnatian :-iTr BaskEJ !£* DevloprireriJ ffl 凰* Data Transfsr +i z Interfaces 国陽* R sports i+l

16、E* Formt i+4，国* Enhancements： 圍 Reports 面掩ui钢 阳 UseiJSAP Referehe £tructure2.1第一阶段：项目准备这一阶段的目的是为R/3项目提供最初的计划和准备。虽然每个R/3项目都有其 独特的目标、实施范围和优先考虑的部分，但第一阶段的各步骤对于确认和计划 重要问题是有很大帮助的。当准备实施R/3时，有一些重要的事必须在项目初期进行，包括：定义项目目标明确实施范围确定实施策略制定整个项目计划和实施顺序组建项目组织和委员会分配资源通过上述活动可帮助项目有效率地进行，为成功实施R/3打下坚实的基础ASAP IAGcapeTr

17、ainingFlanBusinessProcessProjectPlanProjectManagementGcapeBusiness P recessProject ManagementProject PlanTraining Fran启动项目计划这一部分工作的目的是为项目做详细的计划。 为保证项目的成功在这个早期阶段 有许多基础问题需要解决。你应该在第一阶段尽早开始计划并且现在就做关键的 决定。建立项目实施方案。定义本 R/3实施项目组全局策略方向的关键因素。这些 任务必须在实施开始之前完成，以给项目提供一个坚实的基础，并应传达给 项目组的所有成员。定义项目目标。定义全公司实施 R/3的目标

18、与远景。这部分声明应简洁而易 懂，此外委员会声明代表了来自公司管理层的最高承诺。过程：1 询问公司的高级主管人员他们为什么决定购买 R/32 记录 R/3 实施的公司业务目标。这个信息很可能在销售过程中记录下来，用作软件购买的认证。与 SAP 销售经 理或 SAP 的顾问经理紧密合作以获取这些信息。角色： 项目经理、项目负责人定义业务目标。为启动 R/3 的实施，定义具体的公司目标和业务动因。典型 的业务动因如：改进存货周转降低运输成本 改进客户服务 过程：1 由主管人员确认业务动因2 回答为什么项目要实行和为什么这一过程对公司很重要。 这些包括切实的和可以计量的指标。项目开始时确认这些成本动

19、因是很重要的。 它们是实施的原因， 也建立了衡量项 目成功的标准。结果：定义公司业务动因 角色：项目经理，项目负责人 定义业务指标。记录实施目标，及它们怎样来衡量项目的成功，特别是与业 务相关的目标。与业务相关的目标的例子： 业务过程的整和 减少现场存货 改进客户服务水平过程：1 与定义业务动因一同完成这个任务，利用销售过程中收集的数据。2 定义和记录与业务相关的可计量的指标。 这些方法被用作衡量 R/3 项目实施成功的基础。 结果：定义公司业务指标角色：项目经理，项目负责人 定义项目指标。记录实施目标和如何衡量它们，细化与项目相关的目标，例 如： 指定具体实施阶段或里程碑完成的日期 用预算成

20、本衡量执行的实际费用 一个具体的可交付使用的部分的完成 达到参与和支持的目标水平 定义改变方案。为组织内部的项目变更制定综合方案。这个方案被用作项目 任务和活动变更的基础文档。步骤：1 通过定义项目使命和基本规则制定应急案例2 定义变更目标3 设计关键成功因素 结果：变更方案综合项目模块方案。准备一份对委员会声明、业务动因、业务指标和项目指 标进行综合的文档。步骤：1 为项目方案收集信息。 从本活动的各任务中收集所产生的文档并综合在一起 形成可交付的最终文档，称为项目方案。结果：起草项目方案项目经理批准项目方案。目的是在公司主管、项目负责人和项目小组成员间就项目方 案达成共识，这对于最终达到全

21、部承诺很重要。项目方案一经通过就应传达 给所有项目小组成员。步骤：1. 使项目主办人和相关主管人员赞成项目方案2. 结果传达给项目组成员。审查和改进实施策略。详细审查项目的实施策略。确定关于项目目标和方法 是否需要任何改动。全面实施方法和步骤应即时最终定下。对有些项目有必 要审查整个企业的 R/3 实施策略，特别是当在整个公司内有多个并行的 R/3 实施项目在推进时。结合公司整体实施策略决定这个项目的具体R/3 实施策略。如： R/3 是分阶段实施还是一次彻底完成。步骤：1. 获取实施 R/3 可行方法的总体概念。2. 这个信息可在销售阶段获得。 如果在销售活动中已产生企业过程实施范围文 档，

22、可用其作为讨论和确认的基础。3. 明确是否有任何因素导致要排除某一类型的实施方法或策略。 评价和比较每 一个实施方法的优缺点。4. 决定 R/3 业务应用的实施顺序5. 根据公司（或公司群组）的规模决定实施的地理次序，决定基于地理上的公 司优先权（如果有的话）6. 决定部门实施次序，即为各个公司部门或业务单位，或其它实施部分决定实 施次序7. 为现存系统和流程制定替换策略。8. 基于适当的策略，为现存系统确定分界线并定义哪一个是控制系统9. 确认并记录R/3模块的实施范围、方法和假设。要求编写企业流程范围文档。R/3 实施策略和文档 项目经理、项目负责人、业务过程小组负责人，技术小组负责人 提

23、示：选择最适合的实施策略应遵循如下关键成功因素： 可用的人力资源可能承受多大程度的风险 可用的项目预算 高层管理人员的支持程度 划分范围需要产生什么样的分界 要替换现存的系统和流程有哪些可用的选择 公司的部门和业务单元独立性如何 公司希望多快看到整体的效益确定项目组织建立项目组织结构和每个项目成员的最终角色和职责。 这包括对公司职员也包括 对顾问的任命。定义执行和管理项目计划的整个组织结构。包括：1、项目经理2、筹划指导委员会成员3、业务过程小组成员和业务主管4、应用和技术顾问5、培训和文档支持6、权限设置人员7、产品支持小组8、客户能力（支持）中心9、变更小组领导10、变更小组成员 过程：

24、在详细描述组织内的不同角色前， 第一步要描述组织和角色类型。 为公司内部和 外部的咨询小组成员定义项目角色。 建议你将从SAP （或合作伙伴）来的顾问编 入ASAP项目实施中。他们与客户方的项目小组形成 TeamSAP的核心。这些顾 问从事于实施问题的解决和实施 R/3 的主要目标 -通过培训使最终用户能理解 并尽责地高质量地运行公司业务过程。在项目的实施过程中， SAP 可以建立和指导项目小组，并提供质量保证和 R/3 功能、流程和集成的专家支持。许多 SAP 的合作伙伴被认证为加速实施 SAP 的合作伙伴，或已被 ASAP 授权。SAP （和合作伙伴咨询顾问）是以下项目的专家：1、项目管理

25、2、集成3、实施方法4、应用5、各方面技术这些咨询服务将处理实施项目中的大多数问题。 必要时用户和合作伙伴可以通过 远程咨询和在线咨询使用 SAP 针对实施项目中的特殊问题提供的专家知识。重要的牵约客户将建立一个 “用户交流中心” 实现许多诸如国内帮助平台或项目 实施中的参与。过程：1 描述项目范围描述作用于整个项目的项目范围，包括：项目管理质量保证业务过程技术实施培训和文档支持产品支持2 描述项目角色在项目范围内，许多人在项目进行中承担不同的任务和职责。承担R/3项目实施任务的角色有：筹划指导委员会（领导委员会）项目负责人 SAP 项目经理用户方项目经理 SAP 咨询顾问经理技术咨询顾问经理

26、质量审查员应用咨询顾问业务过程小组负责人业务过程小组成员业务过程业主关键用户文档开发人员最终用户培训和开发（ EUTD）-培训人员帮助桌面提供者与管理者变更管理小组内部审查人员技术小组负责人 ABAP 开发人员企划开发人员交叉应用开发人员系统管理员数据库管理员网络管理员操作系统管理员权限管理员技术顾问项目工程师变更小组负责人变更小组成员筹划指导委员会（领导委员会） 领导委员会是实现公司长期目标和规划的重要资源， 必须能授予优先权、 能够认 定实施范围并有权解决公司内部的问题。领导委员会旨在在整个组织内推进 R/3 项目的实施。领导委员会成员的主要职责是：认可项目所需资源监视进程和组织结构对项目

27、的影响授予项目核心小组决策的权力解决逐步升级的问题做出及时的决策；帮助项目经理完成项目目标项目负责人，SAP咨询经理、公司内项目经理或咨询顾问方项目经理必须是领导 委员会的成员。时间上的承诺： 项目复杂度时间上的承诺低2-4 小时 /月中等2-4小时/月高2-4 小时 /月领导委员会成员必须有：公司主管层的出席与 SAP 管理层的密切联系相信并支持 SAP 作为组织机构的解决方案决策权强有力的领导艺术有效的协商技巧解决公司组织问题有效方法 好的沟通技巧，如善于倾听别人的意见对此角色更高的其它期望是：系统实施经验描绘业务部门或其它实施中牵涉到的物理场所的能力 项目负责人项目负责人直接传达公司的长

28、远目标。他们：是项目的最终拥有者， 在主要职责的实行上具有决策的权力， 向领导委员会成 员做概要的汇报。在授予优先权、批准实施范围和解决公司内问题上有最终的决定权。在组织内部推进 SAP 项目的进行。哪里在完成任务时有矛盾，负责人就要授 权去协商和解决。有最终预算权SAP的项目负责人是领导委员会的一员，至少要参加每月的整个项目进展状况的 会议。时间上的承诺：项目复杂度时间上的承诺低 中等 高1 小时 / 周2 小时 / 周3 小时 /周项目负责人必须有：公司高层主管的出任组织机构的远景目标对SAP解决组织问题的信任在关键时刻做出关键决策的能力 强有力的领导技巧和谈判技巧解决公司组织问题有效方法

29、 好的沟通技巧，如善于倾听别人的意见SAP 项目经理协助用户方项目经理定义和执行项目进展和全项目的日常管理。 SAP的项目经理 是 SAP 小组成员与领导委员会、项目负责人和伙伴管理者的主要联络人， SAP 项目经理的职责包括：提供 SAP 加速实施法的方法论协助项目管理和项目小组在 ASAP 的实施路线图中找到对应的位置帮助定义反映在项目计划的项目交付和关键目标日期 协助定义项目范围和目标必要时帮助解决问题 实施任何任务中，必要时要协助项目经理，咨询顾问和各项目小组。SAP 项目经理必须能有效地与客户方项目经理一起预计项目偏差， 适当时向领导 委员会、项目负责人和 SAP 小组负责人汇报，以

30、便于采取相应的行动。SAP项目经理负责管理分配给该项目的 SAP资源并跟踪SAP咨询预算。必须能 参与到领导委员会中。SAP 项目经理必须有： 通过定义范围、目标和交付物，来开发、评价和执行实施计划的能力全职参与过至少一个 SAP 项目（从开始到结束） 与包括执行经理在内的各层次人打交道的能力好的管理和领导技巧好的表达和沟通能力熟悉 ASAP 路线图较强的组织能力 对此角色更高的其它期望是：对 SAP 各应用模块相互间的联系有应用层面上的深入理解出色的谈判技巧 熟悉用户所在的行业用户方项目经理用户方项目经理（PM）拥有项目的交付物并负责每日的项目管理。PM时领导委员会和项目负责人，以及SAP

31、（或合作伙伴）咨询小组之间的主要联络人。大 多数的 SAP 实施项目既有 SAP 项目经理也有客户方的项目经理。下面列出的任 务应根据各自的技术情况和经验水平在两个 PM 之间分配。这种分配在不同项目 中是不一样的。 PM 的职责包括：定义实施策略，准备和维护项目计划、项目预算和工作计划。获取、分配和管理项目资源向领导委员会、项目负责人和项目小组发布项目进展状况安排问题解决步骤PM 必须有效地预测项目偏差并负责采取及时正确的行动。 PM 还有责任去理解 整个 R/3 业务流程与公司实际情况的整和。PM 必须能参加公司业务流程的分解。PM 是领导委员会的一员，必须得到集体的全力支持。视情况而定，

32、 PM 可以参 加到变更管理小组中。时间上的承诺：项目复杂度时间上的承诺低全职中等全职高全职客户方项目经理必须有：业务过程知识包括产品的获取和分配。 理想状态下这个人不应是公司组织中的 新人。与各层管理人员有效率的共事；为项目小组成员提供详细的指导。在进行详细任务分析时， 要能纵观把握整个项目的目标， 这包括实施范围的控 制要有时间管理的技巧和同时处理多个任务的能力高超的表达、口语和书写沟通能力公认的谈判技巧果断的决策能力较强的组织能力高级的软件应用能力，包括制作报告、电子数据表、文字处理和项目管理应用 软件的使用。对此角色更高的其它期望是： SAP或其它ERP实施的项目管理经验SAP 咨询顾

33、问经理SAP 的咨询顾问经理负责与销售阶段的财务执行主管对项目实施前景做估算并 安排 SAP 咨询资源。这包括最初阶段和正在进行中的 SAP 和用户资源管理及员 工管理。一旦项目开始其主要职责就是为 SAP 项目经理和客户组提供完成项目目标和确 保客户满意度所需的支持。 这包括参与每月客户项目筹划指导委员会或管理小组 会议，来观察和影响项目进行的方向，通过与 SAP 项目经理的沟通记录项目的 进展情况，并在需要时帮助用户管理不断增加的问题。SAP 咨询顾问经理必须有：强有力的管理和领导技术（包括计划和估计）高超的表达和谈判技巧高超的沟通能力咨询和系统实施经验对ASAP路线图的完全理解对此角色更

34、高的其它期望是：好的 SAP 交叉功能应用知识 关键用户关键用户与 PTL 和 PTMs 一起提出本地的具体需求。关键用户帮助记录、回顾、 核准需求，并随后检测R/3解决方案是否符合这些需求。负责向PTMs提供所有 需要的本地业务信息、文档和数据，确保系统的成功实施。这样的关键用户如： 应付帐管理员，首席采购员，生产主管以及调度主管。此外关键用户的职责还包括： 加入到实际工作和讨论中，确认将实施的 R/3 设计 与 PTL 一起确认本部门需要的最终用户文档和最终用户培训，此外，关键用户也可负责从事最终用户培训与 ABAP 和界面开发人员一起确认数据资源，得到转换数据，设计和输出报 表对这个角色

35、， 每个项目都有不同的需求， 甚至在同一个项目中的不同业务范围内 的需求都不同， 这要视各企业组织中集权与放权的情况以及充当业务小组角色的 员工不同而定。关键用户必须有： 对公司业务过程和本部门负责的业务范围有较深入的知识背景授权对本部分的需求做出决策较强的分析技巧准备项目计划制定整个项目实施计划，包括预算计划、资源计划和变更管理。项目第一、二阶 段所列的活动和任务要特别详细认真地审查和改进。 项目估计过程的结果可视作 帮助制定项目计划的起点。前提要求： 触发器：启动会议报告 输入：实施策略项目组织 初始项目计划，资源分派和任务描述变更方案结果：输出：项目计划成果：最终项目计划决定转折点。考虑

36、的关键因素为：公司目标项目实施范围期望的实施时间框架资源分配(内部和外部)预算变更管理目标项目计划需要循环不断的改进。 甚至当项目计划建立时也必须清楚项目的计划是 不断完善的循环过程。 当项目不断进展时， 所需的改动也就越少。 计划的变动通 常发生在或接近于 ASAP 路线图各阶段的尾声。建立项目工作计划 目的是建立项目各阶段的活动、 任务和分配。关键是使项目朝着正确的方向进展 并在这时将第一、二阶段的计划最终定下来。如果需要，在后面的阶段，计划还 可以被定期修改。但是重要的是要有一个一致的、 经过周密考虑的项目计划和变 更管理计划，并将其传达给项目和变更小组。步骤：1 建立一个任务工作计划，

37、估计持续时间和开始结束日期。2 与公司项目经理回顾工作计划 结果：项目工作计划角色：公司项目经理，SAP项目经理，变更小组负责人2.2 第二阶段：设计蓝图这阶段的目的是建立业务蓝图， 业务蓝图是收集需求结果的详细文档。 此外它是 公司业务过程的需求。 基于此， 你可获得公司打算如何在 R/3 系统上运行业务的 一般性的理解。在这一阶段将完成： 精炼初始项目目的和目标 精炼基线范围 精炼整个项目计划和实施顺序 这阶段包括如下工作包( work packages) 项目管理业务蓝图阶段 项目小组培训业务蓝图阶段 开发系统环境 业务组织结构 业务过程定义 质量检查业务蓝图阶段。ccri'ze

38、rEiQn;Project Managementtnnarceiie 'ri曲rim询血Orc fractureR«find Project PiauiBusiness BlueprintProject standInttifx亡二TemptaWGSc«nario and I PrecessesASAP 1A IQuezon $ and QADBCustomer BusinessListfr Testingai卜1Business ProcessCusfomaInputfCl)LJJBusinessProcess List项目管理业务蓝图阶段目的是建立一个项目管理活

39、动适当的流程，确保按目标实施项目。它决定着 所有的项目计划、控制和更新活动。它确认在部门管理咨询中，业务过程和组织 结构间关系的变更哪里需要管理。在下面的阶段中有同样的工作包。召开项目组形势会议目的：报告和讨论每个项目组的形势， 共享不同项目组中重要的信息，使大家有 一个实施过程和进展的统一概念。进展影响着预算、时限和资源，也影响go live 的日期。协调不同项目组间的综合方面也很重要。任务：1 准备形势会议2 参加形势会议3 分析各行动项4纠正项目偏差5 精炼项目计划触发：每周和每月形势会议的计划安排输入：MS项目计划输出：定期计划的项目形势会议，更改项目计划结果：通过定期的计划和组织形势

40、会议监督项目。维持项目组成员间良好的 沟通。召开筹划指导委员会会议目的：根据项目形势更新筹划指导委员会，并对项目在未能解决的项目问题 作出决策（如：改变时间线或获得额外资源）触发：定期会议安排输入：从项目组形势报告得来的更新报告输出：定期会议召开结果：通过定期安排和组织筹划指导委员会会议监督项目。会议应未高级管 理者和项目组之间提供一个开放的沟通渠道。 得到高层主管关注的问题将会尽快 解决，使项目不会遇上不必要的耽搁。改变管理目的：变更管理工作包用于解决组织和人的因素对R/3实施的影响，确保R/3实施及时获得成功。 变更管理工作包包括一系列变更过程， 允许变更小组管理组 织风险、加速 R/3

41、实施和优化组织过程。 这些变更管理过程确保变更小组理解和 管理组织对由 R/3 实施引起的变更的理解和响应。过程：1 建立业务影响预测2 完成领导风险评估3 发展责任人策略4 完成基线项目组风险评估5 完成基线组织风险评估6 建立变更沟通框架7 建立技术开发过程的管理结构8 建立知识转移过程的管理结构结果：有充分根据的变更管理计划协调、有成本效率和组织效率的变更管理名单成功的 R/3 实施项目组培训业务蓝图阶段 使项目组有效率的实施系统。培训应反映实施范围和每个组员的需要开发系统环境安装和技术性设置技术沙箱客户和开发系统。 定义和检查开发系统管理程序 的质量保证系统。业务组织结构这个工作任务的

42、目的是使用 SAP 的企业组织单元，例如公司代码和销售组织等 定期企业组织结构在建立组织结构工作中要讨论一系列主题 :? 系统中将使用什么企业业务范围和业务流程? 在公司中实施将涉及什么组织单元 活动? 定义业务组织结构 注：企业业务范围是在业务导航中过程流的第一层视图。 例如采购后勤， 组织和 人力资源，外部会计等。定义业务组织结构 目的 这个活动的目的是为在系统中定义公司的组织结构准备业务组织结构。 确定的组 织结构给出后勤和财务的企业业务范围。任务1. 计划业务组织结构工作时间表2. 发布组织结构指南3. 开始定义企业结构工作4. 介绍和批准组织结构输入? 企业业务范围文件输出 公司的组

43、织结构文件成果 组织结构是被批准的和已经准备好实施 .要点你可以使用 ASAP 提供的 Visio 结构建模模板图形化地建立你的企业组织结构。 下列连接文件是模板和文件。安排组织结构工作会议 目的：为收集过程需要制定会议安排。应尽早制定。通知公司内部的关键人 员，事先安排确保他们均到场。过程：组织结构工作空间包括两层会议。第一层是将咨询顾问介绍给公司业 务团体，结构和过程，使其有一个公司业务的初始概念。第二层使将一个 SAP 的组织结构进行细节定义。1 计划会议 1整合业务过程概貌。顾问应在不涉及细节的情况下就 SAP 中的组织要素讨论公司业务。 顾问的目标是收集足够的信息开始建立组织 结构提

44、议。会议有两个目的：获取公司业务概貌，理解关键业务流程；对 公司现存的组织机构（法律、生产、客户、区域）和内部会计逻辑报告结 构有一个理解。参加者：项目负责人、项目经理、业务小组负责人、应用顾问议程和时间：全天，所有在销售前确定的模块应在一个完整的会议中描述， 不应举行分模块的讨论。安排可如下进行：公司高层业务概览与SAP项目有关的公司远景和目标 业务过程回顾：外部财务法人实体；销售后勤；采购、后勤计划；财务 资产管理2 计划会议 2组织结构定义。项目组回顾初步通过的建议组织结构，并 与相应所建议的组织结构部门讨论成本、 收益和突出的问题， 进行组织要 素定义。会议 2 召开后，根据需求，差距

45、将被弥补、组织结构将被调整。 接下去的会议要对模型定案并获得通过。会议的两个目标：基于公司业务过程和会议 1 上提出的需求定义组织要素。 回顾建议的 SAP 组织结构 确定建议组织结构的成本和收益并对建议的组织结构作补充。议程和时间： 如果公司和实施小组比较小，就开一个整体会议，否则，应分别召开会计 和后勤会， 并利用一个全体会议将分组会结果进行总结。 具体的方法和会议的时 间由公司管理者和项目经理制定，一旦财务的大小和复杂度( amongothers )等 因素考虑好，将安排下面的议程：基于会议1中获取的公司业务流程和报告的需求定义SAP中的组织因素 记录公司的SAP组织结构发布组织结构指南

46、提供指南帮助勾画你系统的组织结构。 系统提供许多有关如何建立组织机构 的选项建议，帮助你理解各种选择。步骤：1 选择或准备组织结构问题。关键要确保所有会议的参与者都理解问题。 所以问题和回答数据库中的问题在分发之前应由资深的应用顾问过目决 定哪些应用于公司。组织结构问题在问题和回答数据库中的“ Business Overview Questions ” 以及每个企业过程范围中。 具体要求在销售前和企业过程实施范围文档中产 生。应用顾问应调整和优化调查表， 因为公司得到一系列针对他们需要的问题非 常重要。如：制造业的问题不应给一个分销公司使用。2 分发组织结构问题。咨询项目经理或公司项目管理者分

47、发组织结构问卷 给组织结构会议的参与者，使其有足够的时间在参加讨论前过目。3 回顾组织结构问题。如果公司的参与者没有时间在会前过目，会议照样 可以召开，但与会者应很熟悉这些资料。提示：如果信息将由问题引出并在会上作收集。你可做一个可视化公司 R/3 系统组织结构图，可利用 ASAP中提供的Structure Modeler Visio 模板。参考 企业模型咨询顾问手册。参见：企业业务领域范围文档组织结构讲义问题与回答数据库 问题与回答数据库帮助文件结构模型文档结构模型模板组织结构优化白皮书企业结构调查表范例召开组织结构工作会议主要目标视定义系统内公司的组织结构。 重要的在于在这次会议中将组织结

48、构定下来，使这一阶段的后面的业务过程定义工作得以进行。过程：1 召开会议 1- 综合企业过程概览由前期工作及QAD形成的打印的组织结构问题调查表。组织结构演示 Organization structure presentation 。会上每一个问题都 由相应的幻灯片。 注意问卷只是一个引导， 并非包含所有的内容。 顾问应基于客 户的反映为每个问题需要时做进一步展开。 获得足够的信息收集公司组织结构的 设计。2 设计一个建议的组织结构3 会议 2 定义组织结构建议和批准组织结构业务流程定义这个工作任务的目的是基于 SAP业务过程定义公司的需求，以提供需要的功 能。你必须首先定义你的组织结构。业务

49、流程定义产生业务蓝图。活动1、准备业务流程工作任务2、导入整体需求工作任务3、导入业务流程工作任务4、导入详细需求工作任务5、完成业务蓝图6、准备最终用户培训计划7、业务蓝图产生和批准 准备业务流程工作任务目的这个活动的目的是确保有效率的业务过程工作任务。 决定谁来参加、 讨论哪些业 务流程和其它适用的话题。 为确保有效率的会议， 应事前分发相关的资料和业务 流程指导给与会者。任务1. 业务流程工作任务日程表2. 导入业务过程指南触发业务组织结构定义输入 业务过程范围文档，资源计划结果项目组已经准备好工作 计划业务过程工作任务目的这个任务的目的是计划收集需求过程的会议。 对不同的参与者可能需要

50、不同的工 作任务。因此， 你必须每个工作任务的参与者并通知他们。 应该尽可能早地通知 他们。访谈公司组织的关键人物是十分重要的， 安排好会议计划是确保他们出席 的最好办法。程序步骤1. 确认业务过程是在范围之内。仔细检查企业业务范围文档十分重要， 以确保企业业务范围和战略在实施范围之 内。2. 确定业务过程的拥有者对每个业务过程和方案， 你需要指定一个责任项目小组成员。 业务过程拥有者有 责任带他们接触关键用户，以确保正确地反映公司的需求。3. 更新 Q & A 数据库使用最新版本的企业业务范围文档， 把范围信息和拥有者输入问题和回答数据库4. 会议日程表 会议日程表是获得公司组织关键

51、用户支持的最好办法。 建立日程表并确保每个人 都有一份。结果业务过程任务会议日程表角色业务过程拥有者参阅问题和回答数据库导入业务流程指南目的 这个活动的目的是检查业务流程指南，它包括业务蓝图程序的有用信息 .程序步骤1. 业务所有与业务蓝图程序有关的信息 :? 业务蓝图范例? 问题和回答数据库帮助文件? ASAP 应用咨询顾问指南2. 检查下列要点 :? 工作任务的角色，责任者和期望? 第二阶段目标和业务流程任务会议日程? 分配问题和回答数据库方案和程序的拥有者? 打印报告以方便记录和维护问题和回答数据库? 使用问题和回答数据库启动需求收集程序 .Detailing how requireme

52、nts gathering (IMG) sessions will occur? 装配业务蓝图 .结果业务流程指南项目和顾问小组完成了准备工具问题和回答数据库角色应用顾问 , 业务处理小组领导要点你应该分配一个人管理 问题和回答数据库的业务流程小组 . 这个人有责任维护 问题的答案和它们的小组 CI 模板。其他人要合并小组 问题和回答数据库到一个 主要的 问题和回答数据库以产生业务蓝图 .业务流程定义导入全局需求工作任务 目的 这个活动的目的是分析你的标准化目标 （全局参数） 和约束。 这个活动确定标准 化是否是，或应该是你的目标。标准化的例子有：? 编码系统? 财务科目? 主数据? 统计?

53、计量单位? 平衡表和获利分析? 在应用系统之间传输数据的程序、标准、角色。 任务1. 确定全局参数2. 确定企业标准 前提条件 触发? 业务蓝图工作已经准备好 . 输出 全局参数 企业标准确定业务需求要点? 确定全局参数? 确定企业标准? 举行业务过程工作会议? 确定业务过程需求? 确定扩展功能需求? 确定报告需求? 确定需求界面? 确定转换需求? 确定需求增加? 明确不足的地方? 精炼业务过程描述和模型? 确定额外详细的工作会议的需求? 安排详细需求工作会议? 举行详细需求工作会议? 确定详细需求? 精炼业务过程定义和模型完成业务蓝图要点? 进行组织优化分析? 精炼项目组织和角色? 收集业务蓝图? 确定基线范围? 检验业务蓝图完成情况? 业务蓝图审查和停止? 准备蓝图审查演示? 进行审查和结束工作? 起草最终用户培训和文档计划? 定义最终用户培训和文档? 开发原型? 定案最终用户培训和文档计划? 质量检查业务蓝图阶段? 进行质量检查并获得批准? 进行质量检查 业务蓝图阶段结束2.3第三阶段：实施IMG NotesProject ManagementRefinedProject PlanBucPrecess Lict汕心I1