中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较

1、中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较 人力资源管理模式的特点， 可以通过配置的方式、 管理的手段、使用的原则、激励的措 施四方面，进行概括和描述。 （一） 中国的基于行政化的关系主义管理模式 改革开放进三十年来，我国企业的人力资源管理基本实现了由传统的计划人事管理模式 向现代人力资源管理模式的转变，但与西方先进的人力资源管理水平比较还存在着很大差距。 我国人力资源管理的基本定位仍属于“行政化的关系主义管理模式” 。 如江苏中天科技股份有限公司中夭科技在 2020 世纪 9090 年代初进入光纤通信领域， 现已形 成电信、电力两大主营产品产业链，涉足投资、置业、酒店服务等行业，成为拥有

2、1515 家公 司的现代企业集团。 1.1. 行政化管理为基国有企业中， 等级森严、官本位思想严重，集权现象普遍。无论国企 还是民营企业，人力资源管理更多体现出人事管理的特征， 制度刚性强，机制不灵活，管理 机械化。因此，我国企业的人力管理基础仍只能定义在行政化管理为主。 这种模式下的人力 资源管理大多数情况下能体现出效率性，但效果性较差。 2.2. 关系与资历重于能力的用人观， 中国的企业在用人方面有 “关系与资历”重于能力的 特征。国营企业中，人的地位高低仍按“等级”衡量，普通的晋升需要“论资排队” ，特殊 的提拔需要看“上下级关系”如何。民营企业中，基于“裙带关系” 、“血缘关系”为主的

3、用 人观念与行为，使中国的“经理人市场”始终处于“褪棍”发展之中。 3.3. 固定型与流动型并存的混合用工形式， 中国企业的用工制度已从“形式”上全面走向 了“合同聘用制”，之所以在形式上加了双引号，主要是国营企业从实质上讲还很难完全做 到“合同聘用制”。目前的国企还不具有完全自主地解聘人员的权利，除非职工自愿提出离 职。而民营企业基本上是完全的“合同聘用制” ，企业和员工具有“双向选择”性。因此， 国企的用工形式基本上属于“固定型” ，而民企的用工形式属于“流动型”。相比较而言，国 企员工之间缺乏竞争，危机意识差 ；民企员工竞争压力大，人员流动程度高。 4.4. 物质与精神激励并盆的激励方法

4、，我国企业的薪酬结构正在向多元化方向发展，员 工薪酬结构一般由三部分构成 ：工资、奖金、补贴。其中工资仍占大部分。工资上一般采用 “岗位技能工资制+浮动工资制”形式，奖金、补贴和福利的平均主义倾向明显。 （二） 日本人力资源管理模式的特点 二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比， 是资本主义灵活大 规模生产的典范。日本的基于组织文化的资历主义管理模式以东方文化为根基充分吸收美国 为代表的西方先进管理思想、方法和理论，逐步形成了具有本国特色的人力资源管理模式， 即基于组织文化的资历主义管理模式。 这种模式不注重市场调节，其规范化和制度化的程度 也比较低，注重以组织文化引导员工

5、行为， 强调知人善用和员工对企业的忠诚， 通过年功序 列制和终生雇佣制为核心制度形成了牢固的劳资双方合作关系。 日本企业独到的人力资源管 理模式和制度，可以说为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。 如韩国最大的企业集团三星集团，该集团包括 4444 个下属公司及若干其他法人机构，在 近 7070 个国家和地区建立了近 300300 个法人及办事处， 员工总数 19.619.6 万人，业务涉及电子、 金 融、机械、化学等众多领域。 1.1. 人 力 资 源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性， 内部培训 是满足企业对人力资源需求的主要方式。 在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重

6、个人具 体技能。由于重素质而轻技能， 在培训员工上要花很大功夫， 日本企业在职工培训上的投入 是美国企业的 2525 倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能， 还要学习企业内部的管理制度、 上下协调关系等“软知识”和“软技能”。 它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发 挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工 不愿离开熟悉的企业， 企业也不愿意放弃自己培养的员工， 这有利于特殊人力资本的形成和 积累；缺点是增加了培训费用， 阻滞了员工的流动， 难以实现社会范围内， 人力资源的最佳 配置。 2.2. 人力资源管理上，具有情感式色彩。终生雇佣制是日本人力资

7、源管理模式的核心， 它 体现出了终身就业、弹性工资和合作性劳资关系三者的有机协调， 是日本传统文化与人本主 义管理方法相结合的产物。 重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向， 而员工终身就业促 进了员工对企业的依赖， 故日本企业中的劳资关系具有合作性。 日本企业的终生雇佣制， 有 助于职员就业的稳定性， 使企业可以节约劳务管理费用， 有助于对员工长期培训， 它确保了 支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质， 有利于提高企业的生产效率与 经营效益。 3.3. 人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。 日本企业具有保守性和排他性， 有新的 工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内

8、部调节来满足， 因而日本企业人才使用的 人口狭窄，进入企业必须从基层干起， 通过按部就班的培养过程， 逐步了解企业、认可企业、 完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方 法，不以一时一事取人， 侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观 深入地对人做出评价， 鼓励人们踏踏实实工作， 树立长远的工作观念， 避免短期行为，保证 人才选拔的正确性； 缺点是缩小了人才选择面， 不利于吸引外部人才， 不利于企业人才结构 的优化。 4.4. 人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在直视使用外部激因同时， 更多地使用 内部激因，发挥内酬的作用。采取终

9、身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期， 它可放假、停工也不会将工人赶出工厂， 除非职工犯了严重错误或触犯刑律， 才会解职。领 导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注 重不断增强相互间的亲密感和信任感， 努力创造一个友好、 和谐和愉快的气氛。 企业还吸收 职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握， 而且能对重大问题的决策发 表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的 2 25%5%左右是根据企 业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神， 工资成本的灵活性使日本企业无需大

10、批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关； 缺点 是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。 （三）美国人力资源管理模式的特点 美国企业显著特征是资本主义大规模生产的典范。 美国的人力资源配置是非常灵活的， 双向 选择下的人员高流动性，很好地实现了全社会范围内的个人 /岗位最优化配置。 美国公司对员工培训工作极为重视， 开发人的能力，培育有潜在能力的优秀人才。这些培训 成为公司提高员工专业知识和技能、 增强企业竞争力的重要手段。此外，许多美国企业还在 继续教育和成人教育方面进行巨额投资。 如特立高（美国）电子科技有限公司成立于 20042004 年，公司总部坐落在美国伊

11、利诺州 ， 是一家专业开发和生产各种工业传感器的工厂 ，同时是一家以工业控制产品，汽车电子光 学产品，无线类电子产品等高科技电子产品生产商。 1.1. 人 力 资源配置上， 主要依赖外部劳动力市场。 美国企业具有组织上的开放性， 市场机 制在人力资源配置中发挥着基础作用。 企业和劳动者之间是简单的短期供求关系， 没有过多 的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人 /岗位最优化匹配； 缺点是企业员工的稳定性差， 不利于特殊人力资本的形成和积累。 日本 企业的职工，有 70%70%在本企业工作时间超过 1010 年，而相应的数字，美国是 37%37%。 2.

12、2. 人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性， 重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次， 分工明确，责任清楚，讲求 用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。 这种手段的好处在于， 工作 内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成 明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降， 不利于 通才的培养形成。 3.3. 人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。 美国企业重能力，不重资历， 对外具有 亲和性和非歧视性。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓

13、有建树 者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞 争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部 人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会； 缺点是由于忽视员工的服务 年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。 4.4. 人力资源激励上，以物质刺激为主。 美国企业多使用外部激因， 少使用内部激因重视 外酬的作用。员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义， 但必须说明此项工作的操作规程， 员工可以不理解工作本身的价值， 但必须把工作完成好才 能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，

14、 就不应该再有其他要求了。 因此，员工的 报酬是刚性的工资，收入的 95%95%甚至 99%99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好 处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付， 减少了发展成本；缺点是如遇经济 不景气，企业无法说服员工通过减少. 工资、降低成本来帮助企业渡过难关， 只能解雇员工 清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。 （四）中日美人力资源管理特色基本原因比较分析 中日美企业人力资源管理差异产生的主要根源在于 ：各国的文化传统背景不同，各国社 会制度存在差异，各国经济发展水平及市场化模式不同， 各国企业的管理水平及特色不同等。 其中，文

15、化传统背景不同是产生差异的最基本原因。 概括地讲，美国社会文化的特征是 ：崇尚自由主义、个人主义、英雄主义和理性主义 ； 乐观精神；表达情感的方式极具外向性 ；坚忍不拔；注重实际和冒险与创新；移民文化大熔炉； 资产阶级民主共和思想深入人心 ；商品经济充分发展；对外开放及社会机制的不断调整。 在这 种文化大氛围和泰勒“科学管理”思想影响下，美国企业人力资源管理追求的是 “理性主义 企业文化”，表现为浓烈的个人主义，以自身利益为第一位，讲究“求实、求生存” ，它着意 创新的精神、功利主义和重视制度管理，在管理及处事中讲究原则性， “法治”观念较强。 日本企业独特人力资源管理模式的出现， 有其特殊的历史文化渊源。 日本的单一民族思 想和日本人崇尚“和为贵”、“忍为上”的理念使人们能够自觉遵守纪律、 有强烈的团队精神、 有忠诚于企业的“公司主义”和合作的意识。同时，战败后的日本经济低迷，迫使日本企业 向美国学习先进的管理方法。 传统的文化影响、