主管转正申请（范本）.doc

1、主管转正申请（范本）转正申请时光飞逝，转眼两个月就过去了。在_公司担任主管这段日子是我我人生中弥足珍贵的经历，给我留下了精彩而美好的回忆。各位领导和同事给予了我足够的宽容、支持和帮助，让我充分感受到了_大家庭的温暖。其实很久以来我都一直在寻找，寻找这样一个机会：能够看得到公司的未来，看的到自己的将来，有一群志同道合的伙伴为了一个目标而奋斗。很幸运，我找到了！在这里我听到、看到、学到最多的是奋斗！在对您们肃然起敬的同时，也为我有机会成为_的一员而惊喜并感恩。在领导和同事们的关怀和指导下，通过不懈努力，顺利完成了试用期各项工作，现将我的工作情况做如下汇报：首先，规划完成公司培训管理体系：领导的指导

2、下，结合公司中长期的发展需要，以及公司目前的现状、特点，将各模块、专业培训资整合。以入职培训为引导；在职培训为基础；工程师、管理师培训计划为主导；管理能力提升为重点；结合新产品知识培训，外部培训（公司资质及个人资质培训等）；设计了适合_公司发展的培训管理体系（附件一），并制定完成相关制度，为塑造研发型学习组织打下基础，使公司的核心技术得以有效传承。其次, 搭建完成培训课程体系框架：1、入职培训：为使员工在最短时间内了解_、设计完成新员工入职培训手册（附件二）。规划新的入职培训主要分为两部分：一部分是由行政人事部主导的公司共通课程，主要包含：公司简介、产品简介、人事行政规章、品质意识、成本意识、

3、工作安全等。另一部分是由各部门主导的专业技术培训。并结合试用期沟通及考核，规范新员工的管理，缩短培训周期，压缩培训时间和成本。2、在职培训.专业技术培训：在各部门的通力配合下，搭建完成各部门专业、技术课程体系框架（附件三），设计公司级课程38项、 部门级课程123项、岗位级课程222项。目前已与各部领导沟通确认，预计七月中旬各部讲义资料设计完成。.四大管制系统培训：依据质量部要求，在各部的协作下完成20_年_相关培训计划（附件四），并与各部门达成共识：已发通知5月3日起全面执行，会同质量部进行监督稽核。另协助质量部完成2021年_相关资料的补充。.素质成长培训：A.成长半小时培训：顺利完成三月

4、至四月，共计14次课程。其中包含自己独立设计的系列课程做时间管理的主人，培训效果良好，详见时间管理培训效果评估分析p （附件五）。围绕公司年度工作重点_及基层主管规划管理能力提升，设计完成5月至11月成长半小时课程共计29次，已在正常执行。B.素质拓展训练：经过前期需求调查，方案对比，选择四家外部拓展机构进行前期拓展培训合作调查，5月7日安排研发副总监黄老师及工会主席_经理、行政人事部_经理共赴重点培训基地现场考察，考察结束后提交考察报告，领导批准后执行，时间暂定5月第三周。3.管理能力提升培训：设计完成管理技能训练蓝图（附件六），经过前期调查、分析p ，决定外训与中科培训机构合作，开展基层主

5、管规划管理能力提升系列课程（附件七），共5次，21课时。此部分课程已在执行中，4月底配合中科完成第一次绩效管理实务课前需求调查，5月11日本课程开训。最后，协助人力资其他工作管理：1、依据公司现状及岗位需要，设计通用岗位胜任力模型及基于岗位胜任力的结构化面试题库（附件八）。2、拓展各类招聘渠道:校园招聘：拓展本地_相关专业研究生、本科生及大专生的渠道统计，本月中旬完成，本月下旬开始拓展。人才市场：完成中低端人才的免费招聘渠道拓展，附近的新城区人才市场及碑林区人才市场渠道已在正常使用中。3、协助进行岗位分析p 工作：前期协助刘瑾完成岗位分析p 表设计，及初期岗位分析p 。虽然进公司的时间不长，但

6、是也在部分管理工作中发现了一些问题，下面就在绩效考核机制中就存在着的问题做如下汇报：一、对绩效管理重视程度有待提高、责任认识不足：传统观念认为绩效管理是行政人事部的责任，所以其他人重视程度不够。其实行政人事部在整体的考核工作中承担着：规划公司整_核体系框架、制定考核方案计划，提供考核方法及工具，落实考核机制等工作。而绩效考核的核心工作则需要各部门主动承担，因为只有各部门才最了解自己的工作和员工，制定的考核目标才更符合实际，并且在过程中能够及时发现问题给予辅导和沟通，必要时还需要调整目标，最终落实公司的考核机制。而目前有些部门在制定绩效目标时会敷衍了事。或者由于管理能力的欠缺，无法依据公司的长期

7、，中短期目标准确分解部门核心考核指标（KPI）。而分解出的核心指标又未能及时落实到部门员工身上。制定考核目标后，对中间的控制环节不够重视，在出现问题后未能及时给予指导，导致绩效无法达到预期，等考核结果出来后再行补救。千里之堤 溃于蚁穴，每一个员工都承担着公司的工作，员工的考核无法达到预期，部门的任务自然无法达成，部门的任务必然会影响到公司整体的核心任务及经营目标。二、针对基层员工考核导向有待调整：观察公司现行考核机制中，考核指标及权重见下表：职位类别考核周期考核指标及权重关键任务岗位胜任力工作态度其他公司总监半年/年度702010-部门负责人季度/年度603010-基层员工（支持类）月 度10

8、0-半年/年度602020-基层员工（技术及研发类）月 度100-半年/年度702010-试用期人员月度502525-可以看出目前的考核主要以结果为导向，尤其是基层员工。忽视了过程的管理、以及员工胜任素质的提升。使得大家过分关注结果，而忽略了在过程中的付出以及自身的成长，这样长期看来对于员工以及组织的成长是消极的。三、考核的激励机制需要改进：目前绩效考核机制中各岗位所占的绩效工资比例为10-20,而绩效等级及奖金发放比例见下表:类 别ABCDE等级出色优秀合格需改进差绩效考核成绩区间95-10086-9471-8560-7060分以下绩效工资发放比例120110100700占比515观察上表会

9、发现如下问题：1、考核比例把控不严：仅对A/B等级做了比例的约束，其他等级无要求。这样的制度在管理中会存在如下问题：个别部门领导由于种种原因，将员工的绩效均打为C，好坏均等以示公平，求的内部的和谐。而这样长期会导致员工认为工作好坏一个样，考核没有实在的意义，有失公平。2、考核奖惩激励力度不够：以某普通员工月薪三千元为例，绩效工资占比10,即绩效工资为300元，如果该员工工作出色，考核为A则绩效工资为360元，也就是说绩效达到基本的合格与优秀的差距的激励仅为60元，。同样绩效仅达到D等需改进，绩效工资为70，绩效工资为210元，与合格的差距也仅90元。考核奖惩物质激励的效果未能突显，意义不大。导

10、致员工会认为工作好坏基本一样，工作努力，效果佳的员工会认为自己的能力未能得到公司的认可，而工作表现较差的员工也乐得自在，考核结果的运用有失公平，也使员工忽视考核的重要性。以上是我在绩效管理中发现的一些问题，针对性的提出一些改进的意见：首先：加强中高层绩效管理意识及责任感，学习基础的绩效考核管理技能及方法，在绩效目标制定及中期的辅导，后期的反馈沟通中多加关注指导，5月11日、5月12日已有安排系统绩效考核实务课程，对于管理层实施针对性培训辅导。其次：调整基层员工考核导向，关注过程的管理以及员工自身的成长，将结果考核比例适当降低，提高过程及员工自身潜能成长考核模块比例。最后：重新调整考核等级比例，拉开各比例绩效工资差距，实现以绩效考核为导向，奖罚分明的管理体制。以上由于工作经验及阅历的限制，有误之处还请领导指正批评。试用期的主要工作是围绕培训开展的，目前已经基本走上正轨。大部分工作都能按照计划执行，而且在遇到困难的时候，领导能够及时给予指点，虽然工作压力比较大，但是感觉非常充实开心。转正后希望可以介入部门其他相关工作，比如招聘和薪酬，考核以及员工关系，还有其他规划性的工作，发挥自己能力。因为在管理能力方面还有待提高，希望领导能多多批评指导，使我更快的成长。怀着感恩的心，珍惜这次弥足珍贵的机会。_就像初升的太阳，而我