基于关键成功因素的绩效管理(学员版)

1、1基于关键成功因素的绩效管理基于关键成功因素的绩效管理2如何设定部门如何设定部门KPIKPI体系与员工绩效计划体系与员工绩效计划绩效管理到底管什么绩效管理到底管什么如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈123 绩效管理到底管什么 问题问题 1 1 什么是绩效什么是绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效绩效就在我们身边绩效就在我们身边 绩效管理到底管什么 绩效是绩效是performance 绩效管理到底管什么 perform 执行、履行执行、履行 do ，do a piece of work ，one is ordered to do sth.，one has promised to d

2、o sth. performance 成绩、表现成绩、表现 notable action我种的树我种的树终于结果了终于结果了 绩效是最终的结果绩效是最终的结果 绩效管理到底管什么我准备让你我准备让你 接我的位置接我的位置我从来就没我从来就没有这样想过有这样想过 绩效管理到底管什么 没有目标、任务、指令、没有目标、任务、指令、 想法等，就不会有结果想法等，就不会有结果我必须努力工作，我必须努力工作，否则没有绩效否则没有绩效 没有行动也不会有结果没有行动也不会有结果 绩效管理到底管什么结出的果子结出的果子怎么是酸的怎么是酸的 绩效管理到底管什么达到目标、指标、标准达到目标、指标、标准才是我们期望的

3、结果才是我们期望的结果 绩效管理到底管什么 请给我请给我期望的结果期望的结果! ! 绩效管理到底管什么 问题问题 2 2 什么影响了结果什么影响了结果 绩效管理到底管什么 “胡萧会”的顺利，出乎台岛各界预料，分析可看出 ,“开放”、“务实”、“细腻”几乎是双方的共同点，在需要高度互信才能开展的两岸关系上，迄今的进展显示，人对了，春天也来人对了，春天也来了了！ 据台湾联合晚报20082008年年4 4月月1313日博鳌论坛日博鳌论坛 绩效管理到底管什么 如果伸缩杆如果伸缩杆坏了怎么办？坏了怎么办？电脑是这样操作的电脑是这样操作的绩效影响因素也是绩效绩效影响因素也是绩效谁找到钥匙谁找到钥匙就等于就

4、等于打开了这扇门打开了这扇门 绩效管理到底管什么 绩效管理到底管什么 问题问题3 3企业的绩效是什么企业的绩效是什么有哪些绩效影响因素有哪些绩效影响因素 绩效管理到底管什么 战略战略目标目标 内部运营类内部运营类指标指标 客户类客户类指标指标 员工类员工类指标指标 财务类财务类指标指标平衡计分卡平衡计分卡工作过程工作过程 绩效管理到底管什么 绩效管理到底管什么 问题问题 4 4 什么是绩效管理什么是绩效管理19目标目标计划计划组织组织领导领导控制控制管理者的管理者的4 4大管理职能大管理职能 绩效管理到底管什么 绩效管理到底管什么德鲁克论管理德鲁克论管理管理是什么管理是什么管理就是界定企业的使

5、命，并管理就是界定企业的使命，并组织和激励人力资源去实现这组织和激励人力资源去实现这个使命。个使命。 管理者是做什么的管理者是做什么的（管理者的五项工作（管理者的五项工作) )设定目标设定目标 组织组织 激励与沟通激励与沟通培养人才（包括培养自己）培养人才（包括培养自己） 评估绩效评估绩效 绩效管理到底管什么绩效辅导和监督：绩效辅导和监督：活动：观察、记录、总 结，指导、监督时间：整个绩效期间考核结果应用：考核结果应用：员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖惩、培训等绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定绩 效目标、行动计划时间：新绩效期间开始 绩效考核：绩效考核： 活动：考核员工的绩效 时间

6、：绩效期间结束时绩效面谈：绩效面谈：活动：主管就考核的结果 与员工讨论时间：绩效期间结束时 组织战略目标组织战略目标绩效管理流程绩效管理流程绩效改进计划绩效改进计划公司公司各部门各部门员工员工 绩效管理到底管什么 结论结论 绩效管理到底管什么绩效管理到底管什么 绩效管理到底管什么绩效管理就是管理绩效管理就是管理目标目标那些影响绩效的关键因素那些影响绩效的关键因素（包括辅导与激励）（包括辅导与激励）绩效改善绩效改善（绩效考核、总结经验）（绩效考核、总结经验） 绩效管理到底管什么 短板解决了短板解决了企业绩效才能快速提高企业绩效才能快速提高 绩效管理到底管什么 木桶能装多少水木桶能装多少水 取决于

7、木桶上最短的取决于木桶上最短的 那块板那块板木桶原理木桶原理我一直努力地我一直努力地工作工作, , 对公司一心一对公司一心一意意, , 你为什么还要撤你为什么还要撤掉我的主管职务掉我的主管职务? ? 绩效管理到底管什么 没错，你的工作态度好，业务能力强，对公司忠诚，没错，你的工作态度好，业务能力强，对公司忠诚， 你是一名非常优秀的员工，当初提拔你就是这些原你是一名非常优秀的员工，当初提拔你就是这些原 因因 。可是你的管理能力一直无法提高！。可是你的管理能力一直无法提高！工作态度好工作态度好业务能力强业务能力强对公司忠诚对公司忠诚管理能力弱管理能力弱 . 绩效管理到底管什么 2 3 4 5 1绩

8、效因素变化绩效因素变化企业企业 整体整体 绩效绩效绩效绩效提高提高 2 3 4 5 1 4 2 3绩效因素变化绩效因素变化影响企业绩效的因素影响企业绩效的因素, ,就是我们需要就是我们需要不断寻找和解决的那块不断寻找和解决的那块“短板短板”，控制了绩效因素控制了绩效因素, ,就等于控制了绩效。就等于控制了绩效。这是企业的优势，但这是企业的优势，但是无法马上提高企业是无法马上提高企业的整体绩效。的整体绩效。企业的整体绩效取决于最企业的整体绩效取决于最短的那块短的那块“板板”，并且这，并且这块块“短板短板”是影响企业整是影响企业整体绩效最致命的关键因素。体绩效最致命的关键因素。绩效因素之间是相互关

9、联的绩效因素之间是相互关联的, ,当一个因素发当一个因素发生变化，可能导致一系列因素变化。同时，生变化，可能导致一系列因素变化。同时，当旧的短板解决了，新的短板可能会出现。当旧的短板解决了，新的短板可能会出现。 7 6短板解决了，企业绩效才能快速提高因此，什么是短板就管因此，什么是短板就管理什么就考核什么，通理什么就考核什么，通过考核促进短板变化。过考核促进短板变化。由于短板是变化的，管由于短板是变化的，管理的重心也将变化，考理的重心也将变化，考核的内容也应变化。核的内容也应变化。 绩效管理到底管什么 越来越多的中国企业越来越多的中国企业 实施绩效管理实施绩效管理大部分中国企业大部分中国企业对

10、绩效管理实施的效果不满意对绩效管理实施的效果不满意中国企业战略绩效管理调查报告中国企业战略绩效管理调查报告显示，在被调查的显示，在被调查的856856家企业中家企业中已有已有810810家企业实施绩效管理，家企业实施绩效管理，约占约占94.5% 94.5% ，另有约，另有约2.6%2.6%的企业的企业准备引入绩效管理准备引入绩效管理 。以上调查报告数据显示，绩效管以上调查报告数据显示，绩效管理的普及程度非常令人欣慰。理的普及程度非常令人欣慰。中国企业绩效管理实践状况调查报中国企业绩效管理实践状况调查报告显示，中国企业对绩效管理系统告显示，中国企业对绩效管理系统评价评价“很满意很满意”的非常少的

11、非常少: 4%: 4%的高的高层管理人员层管理人员, 0.7%, 0.7%的人力资源管理的人力资源管理人员，人员，4.5%4.5%的部门经理或一般员工。的部门经理或一般员工。中国企业战略绩效管理调查报告显中国企业战略绩效管理调查报告显示，在实施绩效管理的企业中仅有示，在实施绩效管理的企业中仅有不到不到1/3 1/3 的企业对绩效管理实施的的企业对绩效管理实施的效果感到满意或十分满意。效果感到满意或十分满意。我的反思我的反思 ： 缺乏其他管理支持系统缺乏其他管理支持系统 绩效管理是个装有多种管理技能的工具箱，其中一些工具管理者使用的水平还不高绩效管理是个装有多种管理技能的工具箱，其中一些工具管理

12、者使用的水平还不高 不愿增加或低估了绩效管理的成本不愿增加或低估了绩效管理的成本 只追求结果，不下工夫寻找和解决影响结果的关键因素只追求结果，不下工夫寻找和解决影响结果的关键因素 混淆绩效管理和绩效考核的概念，以绩效考核代替绩效管理，急于求成混淆绩效管理和绩效考核的概念，以绩效考核代替绩效管理，急于求成 指标完美化，考核形式化，绩效考核不能纳入日常管理之中指标完美化，考核形式化，绩效考核不能纳入日常管理之中29如何设定部门如何设定部门KPIKPI体系与员工绩效计划体系与员工绩效计划绩效管理到底管什么绩效管理到底管什么如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈123 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划

13、关于建立关键绩效指标关于建立关键绩效指标体系的思考过程体系的思考过程 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 什么是企业期望的目标？工作的结果是否达到了所期望的目标？什么是企业期望的目标？工作的结果是否达到了所期望的目标？ 这就需要建立衡量的标准。在建立标准之前，首先要建立指标，其中最关键的指 标就是关键绩效指标，把企业的目标转化为一系列的关键绩效指标，就建立了一 个关键绩效指标体系。在建立了衡量指标之后，还要为每个衡量指标建立一个衡 量标准或称为目标值。 关键绩效指标是怎么来的？ 企业想做什么?在哪些方面需要做好?做好的标准是什么？目标目标- -CSF-KPI-CSF-KPI-标准标准 企业想

14、做什么?在哪些方面没有做好?做好的标准是什么？目标目标- -CSF-KPI-CSF-KPI-标准标准 通常在衡量目标和结果时，我们关心什么？所有的指标都可以量化吗？通常在衡量目标和结果时，我们关心什么？所有的指标都可以量化吗？ 我们通常会关心数量、质量、成本、时限。因此，我们主要从这四个方面设立关 键绩效指标。不一定，能够量化的指标最好，如果不能量化，就要给出可以验证 或观察得到的标准。指标是指从哪些方面对目标指标是指从哪些方面对目标和结果进行衡量。标准是指和结果进行衡量。标准是指在各个指标上应该达到什么在各个指标上应该达到什么样的水平。样的水平。 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 除了财

15、务指标以外，还需要哪些指标才能促进企业整体绩效提高，才能比较全面除了财务指标以外，还需要哪些指标才能促进企业整体绩效提高，才能比较全面 地衡量企业工作做的好坏？方向是否有偏，发展潜力如何？地衡量企业工作做的好坏？方向是否有偏，发展潜力如何？ 除了财务指标以外，还需要建立客户、内部运营、员工方面的指标。这四个方面 的指标具有相互驱动的因果关系，共同促进企业整体绩效的提高。这就是我们需 要运用的平衡记分卡。 关键绩效指标体系的作用是什么关键绩效指标体系的作用是什么? 衡量企业做的好坏，仅靠财务指标衡量行不行，好不好？衡量企业做的好坏，仅靠财务指标衡量行不行，好不好？ 可以，但是不好！光靠财务指标即

16、使发现问题，可能已经来不及改进，或者说时 间已经滞后，而且光靠财务指标不见得就能找到问题，更重要的是财务目标需要 多方面的因素驱动才能实现。 关键绩效指标体系可以帮助企业分解战略目标，对于工作起到重要的导向作用。 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 运用平衡记分卡建立运用平衡记分卡建立部门关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面）（客户层面） 与内部管理的与内部管理的 要求相比较要求相比较 ( ( 内部运营层面）内部运营层面）要取得成功，经营要取得成功，

17、经营重点和差距是什么？重点和差距是什么？与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）关键成功因素是什关键成功因素是什么？么？关键绩效指标是什关键绩效指标是什么？么？运用平衡记分卡建立部门关键绩效指标体系流程图运用平衡记分卡建立部门关键绩效指标体系流程图公司战略目标公司战略目标公司年度目标是什么？公司年度目标是什么？公司年度目标公司年度目标公司战略目标是什么？公司战略目标是什么？ 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划要求要求部门经营与管理重点部门经营与管理重点股东要求客户要求运营要求员工要求部门经营与管理重点分析表部门经营与管理重点分析表部门经营与管理问题分析表部门经营与

18、管理问题分析表要求要求当年经营与管理主要问题当年经营与管理主要问题问题的根源问题的根源股东要求客户要求运营要求员工要求36关键成功因素与关键绩效指标的对接举例关键成功因素与关键绩效指标的对接举例 指标类别指标类别公司目标公司目标 重点与问题重点与问题关键成功因素关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标财务类财务类 提高销售收入提高销售收入调控产品结构调控产品结构 提高某类产品的销售提高某类产品的销售某类产品销售率某类产品销售率 客户类客户类 提高客户满意度提高客户满意度客户投诉意见处理客户投诉意见处理和反馈不及时和反馈不及时及时处理和反馈客户投及时处理和反馈客户投诉意见诉意见处理和反馈客户投诉意

19、处理和反馈客户投诉意见的及时性见的及时性 内部运营内部运营 提高工作效率提高工作效率工作流程执行缺乏工作流程执行缺乏有效的监督有效的监督加强一线主管现场监督加强一线主管现场监督力力每天现场巡查次数每天现场巡查次数员工类员工类 提高一线员工培提高一线员工培 训效果训效果 一线主管缺乏培一线主管缺乏培训技能训技能组织组织TTTTTT培训，提高一培训，提高一线主管培训技能线主管培训技能一线培训参加率一线培训参加率培训技能考核合格率培训技能考核合格率 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划在运用平衡计分卡建立了部门关键绩效指标体系之后，我们还需要对各指标进一步分解，

20、落实到在运用平衡计分卡建立了部门关键绩效指标体系之后，我们还需要对各指标进一步分解，落实到各岗位，以保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各岗位员工的绩效计划十分重要。各岗位，以保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各岗位员工的绩效计划十分重要。公司战略目标公司战略目标公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标工作目标工作目标能力发展计划能力发展计划员工将企业与部员工将企业与部门的目标融入个门的目标融入个人绩效计划之中人绩效计划之中企业经营绩效计企业经营绩效计划是自上而下的划是自上而下的员工绩效计划员工绩效计划 如何设定部门KPI体系与员工绩效

21、计划员工绩效计划是通过管理者与直接下属之间的透彻讨论达成的员工绩效计划是通过管理者与直接下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流，而不是过程是双向交流，而不是“下达命令下达命令”或或“接受任务接受任务”指标必须是双方认可的，而不是指标必须是双方认可的，而不是“强人所难强人所难”或或“一厢情愿一厢情愿”员工的职责员工的职责和任务和任务员工绩效计划书员工绩效计划书绩效计划讨论绩效计划讨论 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划具体而言，员工绩效计划设定的步骤如下：具体而言，员工绩效计划设定的步骤如下

22、：员工绩效计划设定步骤员工绩效计划设定步骤 确定权重确定权重 确定目标确定目标值和挑战值和挑战值值检查指标检查指标和目标的和目标的内部一致内部一致性性 设定能设定能力发展力发展计划计划 设定工作设定工作目标目标 选择分解关选择分解关键绩效指标键绩效指标界定员工界定员工岗位职责岗位职责7 71 12 23 34 45 56 6 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 确定权重确定权重 确定目标确定目标值和挑战值和挑战值值检查指标检查指标和目标的和目标的内部一致内部一致性性 设定能设定能力发展力发展计划计划 设定工作设定工作目标目标 选择分解关选择分解关键绩效指标键绩效指标界定员工界定员工岗位职责岗

23、位职责7 71 12 23 34 45 56 6员工岗位职责的确定能够帮助各部门各层级管理者在设定员工的绩效指标和目标时，充分考虑员工岗位职责的确定能够帮助各部门各层级管理者在设定员工的绩效指标和目标时，充分考虑到各岗位应该承担的角色，使绩效指标和工作目标对每个岗位具有针对性，避免指标和目标即到各岗位应该承担的角色，使绩效指标和工作目标对每个岗位具有针对性，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于他使分配到某个岗位员工身上，但由于他 / /她并不对指标和目标产生直接影响或无法控制指标的她并不对指标和目标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标和目标形同虚设。结果，最终造成指标和目

24、标形同虚设。因此，在设定员工绩效计划之前的首要工作是由各部门确定所有员工岗位的主要职责，也就是因此，在设定员工绩效计划之前的首要工作是由各部门确定所有员工岗位的主要职责，也就是编写职务说明书。编写职务说明书。 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 确定权重确定权重 确定目标确定目标值和挑战值和挑战值值检查指标检查指标和目标的和目标的内部一致内部一致性性 设定能设定能力发展力发展计划计划 设定工作设定工作目标目标 选择分解关选择分解关键绩效指标键绩效指标界定员工界定员工岗位职责岗位职责7 71 12 23 34 45 56 6运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各部门的分解。对各

25、部门而言，应将部门关键绩运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各部门的分解。对各部门而言，应将部门关键绩效指标合理地分配落实到部门内部相关岗位身上。我们可将各岗位职责与部门关键绩效指标体系进行对照为效指标合理地分配落实到部门内部相关岗位身上。我们可将各岗位职责与部门关键绩效指标体系进行对照为员工选择、分解关键绩效指标。员工选择、分解关键绩效指标。由于部门关键绩效指标体系没有完全包括部门内所有岗位的关键绩效指标，或者说并非所有岗位都能从部门由于部门关键绩效指标体系没有完全包括部门内所有岗位的关键绩效指标，或者说并非所有岗位都能从部门关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，因此在选

26、择、分解员工的关键绩效指标过程中应该遵循以下关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，因此在选择、分解员工的关键绩效指标过程中应该遵循以下原则：原则：1.1.对于部门经理：对于部门经理：部门经理的部门经理的KPIKPI指标与部门指标与部门KPIKPI指标基本一致，可从部门关键绩效指标体系中直接选择指标基本一致，可从部门关键绩效指标体系中直接选择2.2.对于其他岗位：对于其他岗位：应该对照各岗位的关键职责选择、分解关键绩效指标：应该对照各岗位的关键职责选择、分解关键绩效指标：如果某项关键绩效指标与职责完全相关，则从部门关键绩效指标体系中直接选择该指标如果某项关键绩效指标与职责完全相关，则从部门关

27、键绩效指标体系中直接选择该指标如果某项关键绩效指标与职责部分相关，则需将部门关键绩效指标进一步分解到该岗位如果某项关键绩效指标与职责部分相关，则需将部门关键绩效指标进一步分解到该岗位请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到、指标过多。节设定指标，切忌面面俱到、指标过多。 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 确定权重确定权重 确定目标确定目标值和挑战值和挑战值值检查指标检查指标和目标的和目标的内部一致内部一致性性 设定能设定

28、能力发展力发展计划计划 设定工作设定工作目标目标 选择分解关选择分解关键绩效指标键绩效指标界定员工界定员工岗位职责岗位职责7 71 12 23 34 45 56 6工作目标设定的意义：工作目标设定的意义：1 1、弥补关键绩效指标所不能反映的方面，、弥补关键绩效指标所不能反映的方面，2 2、更加全面反映员工的工作表现，、更加全面反映员工的工作表现，3 3、使基、使基层人员对本岗位工作重点或薄弱环节有明确的认识。层人员对本岗位工作重点或薄弱环节有明确的认识。员工工作目标和部门关键绩效指标之间的关系是一种协力的关系，即员工通过完成日常工作中的每个工作目员工工作目标和部门关键绩效指标之间的关系是一种协

29、力的关系，即员工通过完成日常工作中的每个工作目标，从而最终实现部门的某个关键绩效指标。标，从而最终实现部门的某个关键绩效指标。工作目标设定的示例：工作目标设定的示例：岗位岗位工作目标工作目标人力资源部经理人力资源部经理在在20122012年年9 9月月3030日前，完成公司各部门职务说明书的编写。日前，完成公司各部门职务说明书的编写。销售工程师销售工程师在每月结束后的在每月结束后的1010日内，向销售部经理递交月度销售报告。日内，向销售部经理递交月度销售报告。 行政部经理行政部经理9 9月份为各部门文员做一次文档管理培训，督促其改善文档管理，达到月份为各部门文员做一次文档管理培训，督促其改善文

30、档管理，达到80%80%满意度。满意度。 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 确定权重确定权重 确定目标确定目标值和挑战值和挑战值值检查指标检查指标和目标的和目标的内部一致内部一致性性 设定能设定能力发展力发展计划计划 设定工作设定工作目标目标 选择分解关选择分解关键绩效指标键绩效指标界定员工界定员工岗位职责岗位职责7 71 12 23 34 45 56 6对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大

31、于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支持部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：支持部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：内容及权重内容及权重考核对象考核对象关键绩效指标关键绩效指标工作目标工作目标领导层领导层管理层管理层执行层执行层基基 层层100100 6060 4040 8080 80%-100% 80%-100% 2020 注：此处给出的仅为绩效计划方案的举例，实际数据以执行时的具体数据为准关键绩效指标和工作目标间的权重组合关键

32、绩效指标和工作目标间的权重组合0-200-20 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 确定权重确定权重 确定目标确定目标值和挑战值和挑战值值检查指标检查指标和目标的和目标的内部一致内部一致性性 设定能设定能力发展力发展计划计划 设定工作设定工作目标目标 选择分解关选择分解关键绩效指标键绩效指标界定员工界定员工岗位职责岗位职责7 71 12 23 34 45 56 6对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重。对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重。关键绩效指标或工作目标关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性。内部的权重表明

33、指标或目标在绩效计划中的相对重要性。确定关键绩效指标和工作目标内部权重确定关键绩效指标和工作目标内部权重的一般原则为：的一般原则为：1.1.所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%100%2.2.单个指标或目标的权重最小不能小于单个指标或目标的权重最小不能小于5%5%3.3.各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标或目标权重高对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目

34、标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性关键绩效指标和工作目标的内部权重关键绩效指标和工作目标的内部权重 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 确定权重确定权重 确定目标确定目标值和挑战值和挑战值值检查指标检查指标和目标的和目标的内部一致内部一致性性 设定能设定能力发展力发展计划计划 设定工作设定工作目标目标 选择分解关选择分解关键绩效指标键绩效指标界定员工界定员工岗位职责岗位职责7 71 12 23 34 45 56 6在设定了关键绩效指标和工作

35、目标之后，还要设定目标值，通常反映部门在正常情况下应达到的在设定了关键绩效指标和工作目标之后，还要设定目标值，通常反映部门在正常情况下应达到的绩效标准，如完成则意味着岗位工作达到了公司期望的水平。设定目标值时要考虑到可达到性。绩效标准，如完成则意味着岗位工作达到了公司期望的水平。设定目标值时要考虑到可达到性。对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易上下有较大波动，对波动性较强的高期望值。在目标值的基础上，考虑实际工

36、作绩效是否很容易上下有较大波动，对波动性较强的指标，可设定挑战值。指标，可设定挑战值。设定目标值时，可以采用以下方法：设定目标值时，可以采用以下方法：根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划参考过去同类指标在相同经营环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整参考过去同类指标在相同经营环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整参照公司操作规程、行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平参照公司操作规程、行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平参考上级岗位相关指标所设定的目标值，以保证上级岗位的目标值能够被逐级分解参考上

37、级岗位相关指标所设定的目标值，以保证上级岗位的目标值能够被逐级分解最后还应当结合公司战略的重点，服务于公司关键经营目标的实现最后还应当结合公司战略的重点，服务于公司关键经营目标的实现 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 确定权重确定权重 确定目标确定目标值和挑战值和挑战值值检查指标检查指标和目标的和目标的内部一致内部一致性性 设定能设定能力发展力发展计划计划 设定工作设定工作目标目标 选择分解关选择分解关键绩效指标键绩效指标界定员工界定员工岗位职责岗位职责7 71 12 23 34 45 56 6作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准作为绩效计划

38、设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同职务的关键绩效指标与工作目标的设定和权重分配是否统一从横向上，检查相同职务的关键绩效指标与工作目标的设定和权重分配是否统一从纵向上，根据公司目标、业务计划、岗位职责描述，检查各级管理人员的考核指标是否在下属从纵向上，根据公司目标、业务计划、岗位职责描述，检查各级管理人员的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司战略目标和业务计划的实现中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司战略目标和业务计划的实现 如何设定部门KPI体系与员工绩效计划 确定权重确定权重 确定目标确定目标值和挑战值

39、和挑战值值检查指标检查指标和目标的和目标的内部一致内部一致性性 设定能设定能力发展力发展计划计划 设定工作设定工作目标目标 选择分解关选择分解关键绩效指标键绩效指标界定员工界定员工岗位职责岗位职责7 71 12 23 34 45 56 6能力发展计划的实施流程对照岗位指标和目标，确对照岗位指标和目标，确定个人所需发展的能力定个人所需发展的能力制定个人能力发展计划制定个人能力发展计划（培训（培训/ /指导指导/ /轮岗轮岗/ /项目）项目）跟踪能力发展计划的实施跟踪能力发展计划的实施及评估计划实施的效果及评估计划实施的效果个人能力与个人绩效的关系个人能力个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效以

40、总经理秘书为例的能力发展计划所需能力所需能力 1. 1.会议记录技能会议记录技能 2. 2.接听电话技巧接听电话技巧工作目标工作目标1.1.做好会议纪要做好会议纪要并确保准确并确保准确2.2.接听电话达到接听电话达到100100% %满意度满意度能力发展计划能力发展计划 1. 1.会议记录技能培训会议记录技能培训 2. 2.接听电话技巧培训接听电话技巧培训48如何设定部门如何设定部门KPIKPI体系与员工绩效计划体系与员工绩效计划绩效管理到底管什么绩效管理到底管什么如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈123 如何进行绩效面谈 绩效面谈谈什么绩效面谈谈什么 如何进行绩效面谈绩效面谈的种类绩效面谈的种

41、类 如何进行绩效面谈公司战略目标公司战略目标公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标工作目标工作目标能力发展计划能力发展计划员工将企业与部员工将企业与部门的目标融入个门的目标融入个人绩效计划之中人绩效计划之中企业经营绩效计企业经营绩效计划是自上而下的划是自上而下的员工绩效计划员工绩效计划员工绩效计划是通过管理者与直接下属之间的双方沟通达成的员工绩效计划是通过管理者与直接下属之间的双方沟通达成的 如何进行绩效面谈随时随地的随时随地的就影响个人绩效的因素就影响个人绩效的因素进行沟通进行沟通 如何进行绩效面谈谈谈考核结果考核结果谈谈行为表现行为表现谈谈

42、改进措施改进措施谈谈新的目标新的目标 如何进行绩效面谈在考核结束时，上司为何在考核结束时，上司为何需要与下属进行一次面谈需要与下属进行一次面谈小组讨论小组讨论 如何进行绩效面谈 绩效面谈绩效面谈为什么难谈为什么难谈 如何进行绩效面谈从上司与下属两方面从上司与下属两方面找出绩效面谈难谈的根源找出绩效面谈难谈的根源小组讨论小组讨论 如何进行绩效面谈绩效面谈为什么难谈绩效面谈为什么难谈被人指出自己的不足被人指出自己的不足被动接受被动接受事后还是得不到辅导事后还是得不到辅导前两种面谈没谈好，绩效考核总结面谈一定谈不好前两种面谈没谈好，绩效考核总结面谈一定谈不好上司的原因上司的原因下属的原因下属的原因上

43、司的原因总是多于下属上司的原因总是多于下属 如何进行绩效面谈 绩效面谈如何谈绩效面谈如何谈如何进行绩效面谈绩效面谈的流程绩效面谈的流程面谈之前面谈之前面谈之后面谈之后面谈之中面谈之中面谈之前的精心准备最为重要面谈之前的精心准备最为重要上司的准备上司的准备下属的准备下属的准备客观考评下属，标出与下属自评分歧之处客观考评下属，标出与下属自评分歧之处列出下属本期做的好的与做的不好的方面列出下属本期做的好的与做的不好的方面拟定面谈提纲。如何开始，如何结束，面拟定面谈提纲。如何开始，如何结束，面 谈过程中先谈什么，后谈什么，时间分配谈过程中先谈什么，后谈什么，时间分配准备好面谈资料，如考评表、考评依据、

44、准备好面谈资料，如考评表、考评依据、 改善计划、下一阶段目标、绩效面谈表等改善计划、下一阶段目标、绩效面谈表等拟定下属绩效改善计划与下一阶段的目标拟定下属绩效改善计划与下一阶段的目标确定面谈时间与地点，通知下属做好准备确定面谈时间与地点，通知下属做好准备客观地做好自我考评，以与上司考评一致客观地做好自我考评，以与上司考评一致列出准备向上司提出的问题，将影响上司列出准备向上司提出的问题，将影响上司 对自己的考评以及下一期绩效计划的设定对自己的考评以及下一期绩效计划的设定准备好个人发展计划，在面谈中提出，有准备好个人发展计划，在面谈中提出，有 利于上司设定下期绩效计划时与自己一致利于上司设定下期绩

45、效计划时与自己一致安排好自己工作，避免面谈时被中途打断安排好自己工作，避免面谈时被中途打断调整好心态，虚心接受上司所指出的不足调整好心态，虚心接受上司所指出的不足如何进行绩效面谈绩效面谈的流程绩效面谈的流程面谈之前面谈之前面谈之后面谈之后面谈之中面谈之中按照事先设计好的提纲实施绩效面谈按照事先设计好的提纲实施绩效面谈绩效面谈提纲绩效面谈提纲开始面谈开始面谈1.1.简单寒暄，营造轻松、愉快、友好、相互信任的氛围。简单寒暄，营造轻松、愉快、友好、相互信任的氛围。面谈步骤面谈步骤面谈顺序与要点面谈顺序与要点 时间时间2.2.简要说明面谈的目的，面谈顺序，大约需要多长时间。简要说明面谈的目的，面谈顺序

46、，大约需要多长时间。正式面谈正式面谈 逐项说明上司的考核结果、着重说明分歧项目及总评成绩。逐项说明上司的考核结果、着重说明分歧项目及总评成绩。 听取下属对考核结果的异议或说明未完成工作目标的理由。听取下属对考核结果的异议或说明未完成工作目标的理由。 针对下属的异议或理由，对考核结果进行解释、沟通或修改，以达成一致。针对下属的异议或理由，对考核结果进行解释、沟通或修改，以达成一致。 如仍存在异议，另找时间再谈。如仍存在异议，另找时间再谈。2.2.谈行为表现谈行为表现4.4.与下属共同讨论下一阶段的工作目标。与下属共同讨论下一阶段的工作目标。5.5.双方确认，结束面谈。双方确认，结束面谈。结束面谈

47、结束面谈1.1.说明后续事项，表示谢意，握手告别。说明后续事项，表示谢意，握手告别。2.2.立即修改考核结果，填写绩效面谈表，以免忘记，再安排下一个面谈。立即修改考核结果，填写绩效面谈表，以免忘记，再安排下一个面谈。案例说明1.1.谈考核结果谈考核结果 针对考核结果，请员工谈谈自己的行为表现。针对考核结果，请员工谈谈自己的行为表现。 上司评价。先说好的方面，再指出需改进的，最后鼓励员工改善与进步。上司评价。先说好的方面，再指出需改进的，最后鼓励员工改善与进步。3.3.谈改善计划谈改善计划 听取下属的职业发展想法。听取下属的职业发展想法。 针对下属的短板和职业发展想法，共同商定改善与提高计划。针

48、对下属的短板和职业发展想法，共同商定改善与提高计划。 听取下属需要的支持。听取下属需要的支持。如何进行绩效面谈绩效面谈的流程绩效面谈的流程面谈之前面谈之前面谈之后面谈之后面谈之中面谈之中面谈之后的工作面谈之后的工作1.1.将修改后的考核表和填写好的绩效面谈表，请下属确认后签名。将修改后的考核表和填写好的绩效面谈表，请下属确认后签名。2.2.考核结果应用。考核结果应用。4.4.进入下一个绩效周期。进入下一个绩效周期。3.3.根据面谈记录，最后设定好下期绩效计划，请下属确认后签名。根据面谈记录，最后设定好下期绩效计划，请下属确认后签名。绩效考核面谈表绩效考核面谈表COPY TO COPY TO 白

49、色：人力资源部白色：人力资源部 黄色：部门黄色：部门 蓝色：员工本人蓝色：员工本人员工确认员工确认/ /日期日期面谈人确认面谈人确认/ /日期日期员工姓名员工姓名分部门分部门部门部门入职日期入职日期职位职位考考 评评 期期 从从 年年 月月 日日 至至 月月 日日以下面谈记录必须经过员工本人确认以下面谈记录必须经过员工本人确认该员工在本考评期的突出成绩该员工在本考评期的突出成绩该员工在下个考评期需改进的重点该员工在下个考评期需改进的重点该员工对本期考核结果的异议该员工对本期考核结果的异议改进措施改进措施完成时限完成时限双方回顾双方回顾该员工期望获得的其它支持（包含个人职业发展）该员工期望获得的

50、其它支持（包含个人职业发展）案例说明如何进行绩效面谈面谈内容与面谈形式设定面谈内容与面谈形式设定绩效面谈技巧绩效面谈技巧 1 1绩效面谈的内容与形式并非固定的，应根据实际情况设定绩效面谈的内容与形式并非固定的，应根据实际情况设定建议建议新目标另外安排时间谈，因为：新目标另外安排时间谈，因为： 员工的目标涉及到自上而下的分解员工的目标涉及到自上而下的分解 必须保证个人目标与他人的一致性必须保证个人目标与他人的一致性 讨论目标非常耗费时间讨论目标非常耗费时间2. 2. 谈谈新的目标可一对一或一对多面谈新的目标可一对一或一对多面谈 如一岗一责，应选择一对一的面谈如一岗一责，应选择一对一的面谈 如多个

51、岗位承担相同职责，可一对多面谈如多个岗位承担相同职责，可一对多面谈3. 3. 面谈可能不止一次，甚至多次才能谈清面谈可能不止一次，甚至多次才能谈清如何进行绩效面谈营造和谐的面谈氛围营造和谐的面谈氛围绩效面谈技巧绩效面谈技巧 2 2从一开始就营造和谐的氛围并自始至终保持下去，是绩效面谈成功的第一步从一开始就营造和谐的氛围并自始至终保持下去，是绩效面谈成功的第一步面谈形式面谈形式面谈环境面谈环境拉近距离拉近距离破破 冰冰积极态度积极态度通常是上司与下属之间一对一的面谈，是保密的通常是上司与下属之间一对一的面谈，是保密的选择无人打扰的环境选择无人打扰的环境称呼、语气、座位、肢体语言、使用道具如泡茶称

52、呼、语气、座位、肢体语言、使用道具如泡茶简短寒暄，营造轻松气氛，不要一开始就入正题简短寒暄，营造轻松气氛，不要一开始就入正题充满热情的，尊重他人的，正面的，具有耐心的充满热情的，尊重他人的，正面的，具有耐心的如何进行绩效面谈面谈中的控制技巧面谈中的控制技巧绩效面谈技巧绩效面谈技巧 3 3你是绩效面谈的主导者，而不是下属，你必须把握好以下四个控制你是绩效面谈的主导者，而不是下属，你必须把握好以下四个控制控制面谈目标控制面谈目标控制面谈节奏控制面谈节奏按照提纲面谈，不要跑题，不要试图谈所有问题按照提纲面谈，不要跑题，不要试图谈所有问题控制自己与下属谈话时间，将扯远的谈话拉回来控制自己与下属谈话时间

53、，将扯远的谈话拉回来留意下属情绪，适时调整，使面谈能按计划进行留意下属情绪，适时调整，使面谈能按计划进行保持冷静，不要着急，不要争辩，坚决不可发火保持冷静，不要着急，不要争辩，坚决不可发火控制下属情绪控制下属情绪控制自己情绪控制自己情绪 如何进行绩效面谈绩效面谈技巧绩效面谈技巧 4 4导向性面谈导向性面谈非导向性面谈非导向性面谈上司就某一问题提问上司就某一问题提问由上司提出改进措施由上司提出改进措施上司倾听回答上司倾听回答了解下属问题所在了解下属问题所在上司倾听下属说上司倾听下属说鼓励他寻找问题的根源鼓励他寻找问题的根源下属确定问题所在下属确定问题所在由下属提出改进措施由下属提出改进措施新手新手内向的员工内向的员工执迷不悟者执迷不悟者情绪激动者情绪激动者有异议员工有异议员工优秀员工优秀员工针对不同下属应采取不同的面谈方式针对不同下属应采取不同的面谈方式