让员工学会如何动脑

1、让员工学会如何动脑作者： 2008-10-06 12:33不要期望立即找到答案Don' t ask for immediate answers.“这条生产线上有 7名员工，效率太低了，请想办法减少到5名。 ”一位丰田的基层管理人员接到了上级的命令，他感到手足无措。于是他只好请求上级给出更具体的指示，但得到的答 复却是： “请你自己寻找答案吧。让员工学会如何动脑"5+4=和“ +=这两种教育方法的差异，之后有一本书还“ 5+4=是日本的教育方法，而有些国家采用的是9，”后者则有多组正确解答。至于哪一种 “多组正确解答 ”这一点而言，可以肯定某期电视宣传节目曾介绍了 就此发表过感

2、想。该书的作者认为，自己寻找答案 ”。“ + 的教育方法。前者的正确答案只有一个，即 教育方法更好，我无法对此做出评价，不过从能够得出 地说，后一种思考方式确实与商业活动非常相似。那么，在推动企业改革的过程中，最重要的是什么呢？这就是急于早日解决问题的人，自然希望尽早找到答案，因此他们总是希望上级给出明确的指 示，诸如 “这里效率低下，请这样改进 ”。这样一来，生产效率的确会迅速得到提高。然而，这 种做法却有碍于个人的成长。还有些问题 ”，或者 “这一点考虑得非常好 ”， 上级需要耐着性子，下属则需要尽量独7 名减少到 5 名的丰田员工，起初完全不丰田式的改革，首先从员工开动脑筋思考问题开始，

3、经营者并不要求员工必须拿出正确的 改进方案。上级对员工的改进方案进行说明，如 从而使员工对问题的理解逐步加深。采用这样的方式， 立地思考问题。前文提到那位接到上级命令把生产线上的员工从知该从何下手，于是只好到其他生产线参观，然后再征求上级的意见，如此循环往复。终于有一天，他苦于无法找到正确的做法，决定去请示上级。走到楼道时，他转念又一想： “还是不去请示了，先按照自己的想法尝试一下吧。 ”于是他掉头返回，开始实施自己的改 进方案，最终取得了理想的成果。此后遇到问题时，他就不需要事事都请示上级了。这位丰田员工切身体会到： “让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展。 ”

4、员工为何懒得动脑作者： 2008-10-06 12:34员工为何懒得动脑在指导下属进行生产改革的过程中，有些经营者总是缺乏忍耐力。我所推进的生产改革采用的也是丰田的方式，即让员工“自己寻找答案”。员工在反复的 试验和失败中不断摸索，这一过程多少需要耗费些时间。有时候，上级会觉得还是直接下达命 令，告诉员工“这里应该这样做”速度更快。事实上，的确有不少希望早日看到改革成果的经 营者更愿意采取这种直接的方式。然而，这样的生产改革无法真正帮助企业成长。如果各项工作都为员工铺平道路，员工就 不会再独立思考问题。即便短期内能够看到成效，但那只是暂时的，经营者一旦离开，企业便 会迅速恢复原来的状态。改革的

5、效果是短期性的，还是永久性的，这取决于经营者的忍耐力。希望立刻找到答案的人往往认为“正确答案是唯一的”。正因为如此，他们就不想说出其他答案，以免当众出丑。而且他们还认为思考多种答案本身也是徒劳无功的。这种想法是非常错误的。丰田生产方式十分注重工作效率，但经营者并不认为员工发挥自己的聪明才智，不断摸索 解决问题的方法是效率低下的表现。有人曾经以登山路线为例发表过自己的看法。一旦确定了登顶的路线，就很少有人偏离这 一路线。那么，这条路线果真是最好的吗？恐怕并非如此。有的路线虽然迂回曲折，但能够欣 赏到沿途美丽的风景；而有的路线则能够满足我们探险的欲望。他想告诉我们的是，不要认为事先确定的路线是登顶

6、的唯一途径，应该去尝试开辟新的路 线。丰田生产方式最看重的正是“自己寻找答案”。在企业内部进行改革的过程中，首先让员工尽可能地提交改革方案，然后从中选出最佳方 案。日常工作也是一样，员工要养成自己不断思考多种工作方法的习惯，然后再研究每种做法 的利弊，并确定哪一种方法最为行之有效。并非学到的一切都有用作者： 2008-10-06 12:34并非学到的一切都有用Not all you ' ve learned will be useful1950 年。曾经有许多日本企业的负责人去美国考察，面对其大型厂房和庞大的生产规模，感叹自己 的企业无法与之媲美。而丰田英二先生在参观过福特公司之后却认

7、为：“福特所做的一切 都是丰田已经知晓的。”那一年是在此处投资人生，将得到巨大的回报位于日本茨城县十王町鹈之岬的一家旅店在日本非常有名，十几年间一直保持着日本第一 旅店的地位，电话铃声从开始预订的当天起就持续不断，预订那里的房间并非易事。如今，不 少旅店都陷入赤字经营，能在十几年间持续得到游客的青睐实属不易。H先生是一位非体验了形H 先生离开旅我未曾光顾过那家旅店，只是在电视节目中看到过。据介绍，旅店的经理 常了不起的人物。他从二十多岁开始工作起，就自费周游过全国的多家旅馆或饭店， 形色色的服务方式，并借此改进自己旅店的服务，成功地提高了入住率。后来， 店，去其他地方任职，旅店仍旧按照同样的方

8、法进行改进，但入住率却大幅降低，最终面临经 营危机。在H先生三十多岁时，他以经理的身份再次受聘于这家旅店。此后，他不断进行各种 改进，使这家旅店稳坐日本第一旅店的宝座。如今，这家旅店已经按游览胜地旅店标准进行改造，但在H先生受聘之初，其结构却非常普通。这里受到青睐的秘密恐怕在于工作人员的行为举止以及细致周到的服务。我不曾亲身体 验，无法得出更多的结论。总之，H先生以及每一名工作人员不受“公共旅店”这一定位的束缚，通过各方面坚持不懈地改进，最终取得了卓越的成绩。二十多岁是既无权力又无金钱的时期，H先生自费奔走于全国的旅馆和饭店之间，其辛苦可想而知，他的所见所闻也不一定全部都能派上用场。但是，正是

9、因为有了当年的这段经历， H先生才取得了现在的成功。有知识不如有智慧在协助企业进行生产改革的过程中，我遇到过不少像 H 先生那样的人。他们年轻时曾经参观过多家工厂，也读过不少书。对于自己企业的生产情况，也是一下就能发现问题。在这些人中间，有的人满足于现有的知识，有的人则在自己力所能及的范围内努力改变现 状。遇到后一种人，我会为其提供援助。某企业的一位员工就属于后一种类型，他思考问题的方式非常耐人寻味。“我在工作中参观过不少工厂，也学过很多知识，但并不是学到的一切都有用。当自己想 做的事和企业想做的事一拍即合时，所见所学的东西才能派上用场。而在其他情况下，需要思 考该如何把所见所学的东西在自己的

10、能力范围内体现出来。 ”这样的人不会对所见所学的东西盲目崇拜，也不会因为自己的企业做不到某件事而认为企 业有问题，从而意志消沉。他们从所见所学的事物中选择对自己企业有用的东西，并根据自己 企业的实际情况加以改进。因此，他们能够逐渐改变企业的现状，待时机成熟时，一举完成企 业的重大变革。丰田的员工到其他企业的工厂参观学习后，报告中只谈感想被认为是不合格的。丰田生产方式要求员工在抒发感想的同时指出问题，并思考哪些方面可以应用于自己的企业。前面提到的丰田英二先生在自己的著作决断中写道： “不可否认，福特所做的一切没 有丰田不知晓的，但也不可就此认为福特不足为惧。 ”丰田英二先生并未被福特的生产规模所

11、 迷惑，这是他在冷静观察的基础上做出的判断，他以不卑不亢的姿态从福特身上吸收值得学习 的东西。事实上，正如我们所了解的那样，丰田英二先生从福特公司得到了诸多启示，并通过 改进，使它们成为丰田特有的方式。只停留在见闻和学习的阶段是不够的，我们必须从中思考哪些方面能应用于自己的工作， 以及该如何应用。通过这种坚持不懈的努力，我们的工作一定能有所改观。Learn to tell between“自我决策 ”与“他人决策 ”l decided ' and Somebody decided'.丰田生产方式的根本点在于 “只生产畅销的产品 ”。生产没有销路的产品，却认为能够销售出去，或是认

12、为批量生产能降低成本，生产后积压在仓库里，此类做法都是无益的。丰田式理所当然”的过人之处丰田英二语录一书中有这样一句话：的。”生产线不是自动停止的，而是我让它停下来当时有一篇报道题为是该重新讨论即时生产“即时生产方式 ”这种生产方式要求企业在需阪神大地震时，丰田的生产线停工约两天。 方式的时候了，认为生产线停工的原因在于 要的时候，以需要的数量提供需要的产品。丰田英二先生看过这篇报道后，面对员工的询问： “生产线是自动停止的吗？ ”他回答道： “是我让它停下来的。 ”生产线自动停止和被动停止有着巨大的差异。丰田英二先生对此是这样解释的：“丰田生产方式的危机管理即使在阪神大地震这样的特殊时期，也

13、不会有任何改变。我们像以往一样，让生产线停下来，解决问题后再恢复生产。认为生产线停止是由于缺少零件、人手不够或发生 了地震，都是毫无道理的。如果结论是应该让生产线停下来，就应该以积极的态度让它停下 来，这正是丰田的生产方式。 ”当时，许多企业的生产线都停工数十日，而丰田向蒙受地震灾害的企业派出援助小组，让 这些企业的生产线在一周之内全部恢复生产。这件事让我们切身体会到丰田危机管理的有效 性，即使遭遇阪神大地震这种史无前例的灾难，也不会和以往的应对方式有任何差异。此外， 我们还强烈地感受到丰田贯彻理所当然之事的力度，必须 “让生产线停下来 ”，而不是 “生产线 自动停下来 ”。丰田生产方式认为，

14、完全可以通过日常的维护，避免生产线由于机器的故障而自动停下 来。当机器生产出残次品时，应该让其停止运行，找出真正的原因。与此同时，对生产线进行 改进，以避免机器再次生产出同样的残次品。无论是 “生产线自动停止 ”，还是 “让生产线停下 来”，从机器停止运行这一角度而言，最终的结果是一致的，但企业以积极的态度让生产线停 下来，这项工作与生产线自动停止在本质上却是不同的。被动地工作难以提高水平大野耐一先生经常说： “要有意识地工作。 ”让机器运转，在不知不觉间完成产品的制造，这并不能称之为“工作”。如果生产的产品数量超过需求量，就会造成积压。重要的是如何以最廉价的成本生产出所需数量的产品。以低廉

15、的成本制造有限的产品，产品不出现积压，并达到盈利的目的，这才能称之为“工作 ”。按照上级的指示工作，制造出产品，这还远远不够。必须不懈地思考如何以最低成本与最快速度生产出最优质的产品，这才是真正意义上的 “产品制造 ”。关于积极的工作态度，大野耐一先生在他的现场经营一书中提出了这样的意见： 须以自己的决定代替执行上级的决策。首先按照上级的决策进行尝试，不执行上级的决策终归 是不好的。如果有人提出改进方案，则立即采用。这样一来，虽说是上级决定的，但也是自己 的决策。 ”有人对于 须执行 ”，下属 级决策 ”转变为必“上必须执行上级的决策 ”非常反感，他们容易产生一种被强迫之感。上级要求“绝不执行

16、 ”，结果不执行决策的人将受到惩罚。关于这一点，丰田有一套把 “自己决策 ”的体系。例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各种各样的情况， 于是他们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过大家集思广益，现有的标准作业在 不知不觉间转变成了员工自己的工作方式。自己制定的规则，当然容易遵守。在被动的工作中，我们经常听到这样的话： “生产线自动停下来了 ”、 “产品生产完毕 “上级已经规定了 ”。而有意识地工作并积极开动脑筋思考问题，可以 “让生产线停下来 ”、 动生产产品 ”以及 “自己决策 ”。改变工作的态度和方式，即可在工作中变被动为主动。 不要让别人代替自己思考D

17、on' t leave the thinking to others.某大型企业的子公司正面临着危机，因为公司的主要产品大部分都移交给海外的工厂生 产。这样下去，公司的经营必将出现赤字，甚至有可能导致工厂倒闭。即使在这种情况下，员 工仍旧认为，母公司一定会想办法帮助他们摆脱危机的。绝不说 替我想想办法”在 2001 年的世界锦标赛上，日本运动员为末大获得了 400 米栏的第三名，这是日本男运 动员在径赛运动中夺得的第一枚奖牌。在谈到自己的同乡、资深运动员织田干雄（阿姆斯特丹 奥运会三级跳远金牌得主）时，他说了这样一番话： “织田先生具有非常好的身体素质，对于 取胜也有着执著的信念。不过

18、，他最出色之处还在于构思的多样性。任何事物他都要经过自己 仔细思考，并乐于吸收借鉴。正是这种不断尝试的态度，让他夺得了日本径赛历史上的第一块 金牌。从他身上我领悟到，最重要的是自己思考并采取行动。 ”为末大身高 1.70 米，在体力方面绝对不占优势。尽管如此，他还是积极进军海外，不断 汲取海外的新构想与新知识。他不依赖于某一位教练，而是通过自身独立思考与独立行动，获 得了与世界级选手对抗的实力。他非常了解织田先生，对于这位与自己有着同样的思维方式， 并且早在 70 年前就已经站在世界顶点的前辈，他在内心充满钦佩之余，也深受其鼓舞。遵照领队或教练的指令应该是有限度的。运动员只有在基本训练项目的基

19、础之上，独立思 考，独立行动，才能真正变得强大。在这一过程中不允许运动员有丝毫的马虎或任性，必须不 断走向独立，并提高约束自己的能力。在工作上也是同样的道理。前面介绍的那家子公司的情况十分常见。以前，母公司与子公司之间需要互相关照，母公 司利用子公司开拓业务，子公司遇到非常事件时，母公司会想办法帮助解决。因此，在失去主 要产品的情况下，子公司期待着母公司替自己拿出替代产品，这似乎无可非议。子公司思考的不是自己该采取怎样的对策，而是母公司会为自己做些什么。这种思考方式 与独立自主相去甚远。如今，这种想法是行不通的。 自己思考，自己负责这家子公司在得知母公司不会为自己提供替代产品后，开始强烈地渴望

20、依靠自己的力量走 出困境。为避免公司陷入赤字经营，从而导致工厂倒闭，他们必须自己寻找生存之路。于是， 这家公司开始按照丰田的生产方式进行改革，以强烈的独立自主意识为改革的支柱，依靠自己 的力量边思考边开展各项工作，最终成功地获得了绝不逊色于其他公司的生产能力。这种 己思考，自己负责 ”的精神至关重要。生产产品也是同样的道理。习惯了按照上级的指示工作，固然能够在某一时间内生产出某 一批产品，然而对于 “如何以低廉的成本，迅速生产出优质产品 ”的问题却思考不出任何改进方 法。他们只是一味地生产产品，却不关心产品是否卖得出去。这样的工作是无法成功的。虽然拥有子公司的地位，但如果对于母公司而言不再具有

21、战略上的优势，子公司也就失去了存在的理由。不具备独立自主精神的子公司将被母公司毫不留情地淘汰。个人也是一样。丰田生产方式提倡通过发扬生产现场的独立自主精神，建立起对细节进行 调整的机制，因此丰田能够根据销售情况生产产品，不需要上级对每一项工作给出具体指示。以低廉的价格，迅速生产出优改进的构想均来自生产现场，通过日复一日的改进，就能达到 质的产品 ”的目的。不可重复同样的工作，如果失去 “改进的力量 ”，则无法称之为 “工作 ”，这就是丰田式的思 考方法。在工作中必须独立思考，积极思考的态度十分重要。如果在思考的基础之上，能够进一步行动起来，对于自己认为可行的方案大胆进行尝试，就更加难能可贵了。

22、太慢不好，太快更糟有些服务项目依靠提供服务的速度取胜。照片冲印店在半个小时之内可取照片，洗衣店会把顾客早上送来的衣服在当天晚上洗好。为顾客提供快速服务当然值得感谢，但片面地重视服务的速度，有时也会带来麻烦。例如，不少人在换季时把大量衣物一次性拿到洗衣店，这些衣物全部都是当天或第二天洗 好。有些洗衣店只能为顾客保管一周或十天，超过这一期限，就要向顾客收取保管费。这些规 定洗衣店明确告知顾客，顾客也非常了解。尽管如此，我们还是感觉有难以理解之处。对于洗衣店而言，无论是当天完成工作，还是第二天完成工作，都是巨大的负担。特别是 处理换季时顾客送来的大批衣物，更需要加班加点地工作。丰田生产方式要求尽量避

23、免工作量 的剧烈变化，而上述做法恰好与之相反。如果淡旺季的工作量差距过大，就必须在忙碌期调配设备，增加人手，以满足需要。工作 量变化不定，必定会导致设备和人力的浪费。从顾客的角度而言，换季时拿去清洗的衣物，他们也不要求在当天晚上或第二天取回。有 些顾客考虑到家里的放置空间，甚至希望洗衣店能为他们保存到下一个季节。但实际情况是， 衣物很快就洗完了，洗衣店也没有地方为顾客长期保存衣物，因此希望顾客早日把衣物取走。一般而言，快捷的服务会受到顾客的欢迎，但上述服务虽然出发点是好的，却会给顾客带 来麻烦。 2002年 12 月 7日发行的钻石周刊杂志介绍的一家洗衣店已经注意到了这一点， 并尝试进行改革。

24、我期待着这家洗衣店的改革能够获得成功。丰田生产方式认为，缓慢是不妥的，快速则更加不妥。如果按照顾客的需求调节工作的速 度，则既能够平均分配工作量，又能够提高顾客的满意度。在服务行业，速度就等于销售额。 但是如果顾客能够自行选择服务的速度和价格，顾客满意度定会大幅度提高。因此，服务行业的准则也应该是 “在顾客需要之时，提供顾客需要的服务 ”。工作中不要只考虑自己的方便Don' t work for your own convenience.味美、价廉、快捷 ”，但在 20 世纪 70 年代的某一时 快捷 ”，而销售牛肉饭的吉野家提出的口号是 期，它的宣传口号却是 “快捷、味美、价廉 ”。

25、以前的某一时期，顾客的第一要求是 如今，顾客最大的需求则是 “味美 ”。实际上，有些人或企业并没有注意到顾客需求的这种变 化。为何忽视顾客大和运输公司的前会长小仓昌男先生有一部题为小仓昌男经营学的著作，读过此书，我深受感动。该公司完全是站在顾客的角度思考自己的服务方式的。小仓昌男先生指出，货物原则上是 “次日送达 ”，但没有准时送到顾客手中的货物却占很大的比例。这些物品大多是由于顾客当时不在而于次日再次配送的。“顾客不在，无可奈何 ”，对此小仓昌男先生予以充分理解。不过，他一直在思考解决的方法，终于有一天，他突然有所发 现。大和运输的员工认为： “我们特意去送货，却因为顾客不在而未能交货，责任

26、在顾客。”但顾客一方却不这么认为： “我并不是全天一直不在。大和运输在我不在的时候送货，是对方的 问题。 ”提供服务与接受服务双方的逻辑在很多情况下是截然相反的。小仓昌男先生认为，提供服 务的一方从自己的角度思考问题，这种思维方式是错误的，他意识到，大和运输有义务询问顾 客能够接收货物的时间。于是他要求公司增加新的服务项目，如延长送货时间、请顾客指定送 货时间或日期等，顾客甚至可以通过电子邮件变更送货时间。配送业务出现之前，我切身体会过通过邮局寄包裹或是通过铁路托运货物的烦琐及其服务 态度的冷漠，因此深感配送业务的便捷。为了给使用者提供更加便捷的服务，配送公司也在不 断改进自己的工作。正因为如

27、此，这项业务才得到了顾客一如既往的支持。前面提到的吉野家同样也意识到了顾客需求的变化。某种商品或服务可能在某一时期广受 欢迎，但这种热潮也可能在顷刻间化为乌有。例如，百元商店受欢迎的秘诀是“大量进货，大量销售 ”，而实际上，它们也针对顾客的需求采取了各种灵活的措施，如签订短期合约，以避 免生产过量的产品；订货数量达到 100万时，改变最初的 30 万个以及其余商品的质感或颜色 等，并非单纯地遵循 “大量进货，大量销售 ”的原则。老顾客并非不会跑”与吉野家 “味美、价廉、快捷 ”一样，产品的生产也有三个要素，即 “品质、交货期、成 本”，如果这三个要素没有任何特色，企业在竞争中就无法获胜。近年来

28、，市场变化的速度较快， “交货期 ”显得至关重要。需要花一两周时间生产的产品， 如果能在一两天之内生产出来，即使价格偏高，也能成交。当然，如果价格过高，则另当别 论。总之， “迅速 ”已经成为赢得竞争的一个强有力的武器。有些人却没有意识到这种变化，或者是不愿意去接受这种变化。请他们做预算需要几天时 间，请他们拿出试验品需要几周时间，顾客对于这些人或公司的做法常常无可奈何。如果有人 或公司能够采取更加迅速的措施，必定能把顾客夺走。错误地认为顾客的需求是一成不变的，或是不愿重新审视原有的工作方法，这样做既无法 在竞争中取胜，也很难赢得顾客的支持。我们究竟为什么进行改革？答案是为了顾客。丰田生产方式

29、认为，顾客每天都处在不断的变化之中，企业必须为了顾客而改进工作，不 断满足顾客的需求。产品没有销路，顾客人数减少，出现这些情况的原因并非经济不景气，也并非顾客方面的 问题。无论企业怎样拼命努力，如果不认清顾客对产品需求的变化，就不会得到理想的结果。产品的生产者和购买者，或者服务的提供者与接受者，双方的逻辑很容易存在差异。改变 产品购买者或服务接受者的逻辑非常困难。产品的生产者或服务的提供者必须通过改进自身的 日常工作，缩小这种差距。如果能够做到这一点，顾客将源源不断 降低成本、提高质量”的出发点作者： 2008-10-06 12:36找出不应改变的部分Find things that shou

30、ld not be changed.有一家酒店由于游客人数减少，正面临着经营危机，于是酒店把大部分员工改成了临时聘 任制，同时把颇具当地特色的海鲜料理原料换成了养殖或冷冻的海产品。这家酒店虽然在降低 成本方面取得了成效，但饭菜的味道变差，服务水平也大打折扣。 “降低成本、提高质量”的出发点吉野家的经济学中引用了安部修仁社长的一句话：“如果想降低营业额，减少顾客的数量，就像我们这样干吧。我们曾经犯过这方面所有的典型错误。”当时，吉野家作为高速发展企业受到广泛关注。在“味美、价廉、快捷”三要素中，企业 最重视“价廉”，所有经营方面的措施都以降低成本为目的。为了降低成本，吉野家用粉末调 制酱汁，使用

31、冷冻肉，米饭也改用低一个档次的大米煮成。味道变差了，价格反倒有所提高， 的确是做了所有不应该做的事。结果顾客越来越少，为企业埋下了隐患。此后，吉野家成功地扭转了局面。他们所做的第一件事就是彻底分析失败的原因。在分析 的基础之上，决定不改变吉野家销售牛肉饭的定位，同时不再以“廉价”为代价牺牲“美 味”，决定恢复吉野家的“美味”。如今，价格竞争愈演愈烈，各家企业都比以前更热衷于采取降低成本的战略。前面提到的 酒店就是最常见的实例。它们为了降低成本，首先采取措施降低人工成本，把正式员工变成聘 任制员工，并牺牲菜品，改用便宜的原材料。这种做法在短期内使企业恢复了盈利，但员工失去了工作动力，导致服务质量

32、下降，连一些老顾客也纷纷离去。于是业绩再度恶化，最后的局面无法挽回。从这个例子我们看到，想改变些什么是非常困难的。对于各企业而言，降低成本是永远的课题。但是如果采取的措施是错误的，就会失去顾客 这个最重要的因素。改革要采取正确的方法，重要的是分清哪些是能够改变的，哪些是不能改 变的 一时疏忽，将导致决策失误在降低成本方面，应该避免盲目地采取措施降低人工成本或采购价格，以及在所有方面一 刀切的做法。这两种做法都会导致企业失去竞争力。某食品公司的目标是把成本降低一半。该公司按照丰田的方式，在彻底改进生产方式的同 时，尽量使用成本较低的原料。以前公司使用的大部分原料都是高级的，只有一小部分廉价原 料

33、。不过，考虑到保证产品的 “美味 ”和“口感”，这家食品公司并未轻易决定换成廉价原料，而 是备齐各种原料，逐渐改进加工方法，在反复失败中不断摸索。实验，失败，再实验，再失 败。经过这样一个过程之后，这家公司终于在味道和价格两方面都找到了最合理的改进方法。 这一过程花费了很多工夫，操作起来也十分烦琐。有些企业号称 “决策迅速 ”，企图一夜之间有所改观。这种做法也可以采取，但多数企业都 在变革后得出了失败的结论。丰田式的做法是，在希望有所改变之时，征集所有改进方案，再探讨各种方案的利弊，努 力找出改进效果最佳的方案。在此过程中，一定注意不要偏离改进的目的。改进的目的是降低 成本，那么为谁降低成本呢

34、？当然是顾客。实现目标的步骤只要目的明确，就不会采纳那些忽略顾客的改进方案。反之，如果目的不够明确，或是目标摇摆不定，就无法区别哪些因素是可以改变的，而哪些因素是不能改变的。我们重新审视吉野家的案例。 到 280 日元。此后以原材料为首， 购方面稍做调整便能实现的。只有首先明确了变革的目的， 变的。吉野家从改变店员的思想意识入手，把每碗牛肉饭的价格降 从设备到本部的体系全都实现了变革，这绝不是在人员或采 才能区分哪些方面是可以改变的，而哪些方面是绝对不能改能够立即投入工作的人。学校一方也负有不可推卸的责任。企业对毕业生的素质非常不满意。毕业生的素质不仅包 括学习能力，还包括对工作的热情、社会常

35、识、进取心等诸多方面。关键在于学校方面是如何 认识上述问题的。如果学校忽略了这一点，把就业率低下的原因简单地归于经济不景气，那么 就业难的问题将永远也得不到解决。在这个问题上，找到发生变化的真正原因也是非常必要的。工作时间长幻:作努力Don' t think that hard work means long hours.许多人每天早早地去上班，晚上很晚了还留在公司，无论是节假日，还是工作日，都要无偿加班。这样的人看起来工作兢兢业业，以前的公司也认为他们能干、表现好。汗水”并非业绩金融机构受到指责的原因之一是薪水过高。听说最近其他行业的年薪水平在下降，但与制 造业以及服务业相比，大型银

36、行员工的薪水要高出很多。针对这种指责，金融行业的员工经常 辩解说： “我们每天早出晚归地工作。 ”他们骄傲地认为，自己如此拼命地工作，与工作时间相 比，这样的薪水并不算高。以前的确是把工作时间的长短作为评价工作努力程度的标准之一。大家普遍认为早出晚归 是努力工作的表现，于是没有什么工作也会留下来加班，甚至休息日也要陪客户打高尔夫球。大野耐一先生对于此种形式的努力工作提出了质疑。他注意到工作中的无效劳动非常多。他指出，有时员工本人想竭尽全力地工作，但工作却 没有多大进展，这是因为 “每天至少应该有一个小时是在真正工作”， “工作效率是由工作方式决定的，而并非由汗水决定 ”。即便员工本人并不想偷懒

37、，但仔细观察员工工作的内容就会发 现，很多员工在找东西以及在机器旁边监视机器运转的时间过长。按照丰田生产方式，不产生附加价值的行为都属于无效劳动。因此丰田不断改进工作，从 而减少无效劳动，提高能产生附加价值的工作比例，发挥人的能动性，使人不再是机器的值守 者。丰田评价员工业绩的标准并非工作时间的长短和流汗的多少，而是提出了多少好的构想， 产生了多少附加价值。从这一观点来看，金融机构的员工所宣称的 “我们在拼命工作 ”是毫无道 理的，重要的是 “取得了多少业绩 ”。 “工作时间长 ”是无法成为获得高薪的理由的。把“更努力工作”转变为“更节省人力”作者： 2008-10-06 12:38 把“更努

38、力工作”转变为“更节省人力”话虽如此，但是从“工作时间长 =努力工作”这一思维方式中解放出来却并不容易。10有一家企业请我协助完成生产改革。这家企业的员工常年节假日不休息，每天工作近 个小时。他们努力工作的精神让我非常感动。不过，无论员工如何努力工作，生产率却丝毫不 见提高，其产品只能廉价销往东南亚一带。在参观工厂的过程中，大野先生所指出的现象随处可见：治理整顿措施不到位，找东西花费时间，与下一环节的交接耗时过长。员工虽然都在拼命工作，却不产生附加价值。我切身体 会到，这样下去，无论工作多长时间，也很难取得理想的成果，而员工却自豪地认为自己正在 努力工作，拒绝接受作业中存在很多无效劳动这一事实

39、。后来，这家企业经过了一番行之有效的改革，如今生产的产品在东南亚已不再作为廉价商品销售，员工的工作时间也大大缩短，企业又恢复了“日本制造”的自信。工作时间长却不见成果时，很多人都认为“必须加倍努力工作”。有些内容被误认为是工 作的一部分，事实上却属于无效劳动。逐项减少无效劳动，很多时候是能够缩短工作时间并取 得巨大成果的。我们最好摒弃“工作时间长 =努力工作”的思维方式。明明没有什么工作，却仅仅因为 “大家都还在工作”而跟着留下来加班，这种做法也应该打住。这样做只不过是耗费时间，并 使工作流于形式。在公司待多长时间并不重要，关键不在于工作时间的长短，而是取得了怎样的成果。我们 最好重新审视一下

40、自己的工作，找出有多少无效劳动。降低无效工时的比例，工作起来会轻松 自如，工作也会变得更有意义。对无效劳动的认识CUM生产方式（笔者的公司所推荐的一种生产方式，它是在丰田生产方式的基础上形成 的）通过彻底消除无效劳动，提高生产率。因此，加深对无效劳动的理解至关重要。什么是无效劳动指的是不增加附加价值的各种现象或结果。换言之，所谓生产现场的无效劳动，就是生产 过程中只提高成本价的诸要素。工作与无效劳动在生产活动中，完成一项工作的作业过程大体可分为3 个部分： 工作（动作）=作业+无效劳动 作业 =实质性作业 +附带作业 实质性作业 =真正能产生价值的作业（ Vw） +无效劳动无效劳动：看不见的无

41、效劳动、系统所产生的无效劳动等。砍五成比砍一成容易Cutting down 50% is easier than cutting down 10%.所属丰田集团的某制造企业企图把成本价降低到原来的一半。这家企业在低成本的竞争中 实力强大，却希望进一步大幅降低成本价。该企业并未在原料的采购上费尽心思，而是包括间 接经费在内，重新审视产品生产过程中的所有环节。采取解决型改进”丰田集团的这家企业把消除无效劳动作为日常工作的一部分。发现无效劳动，立刻加以改进，并逐项消除，企业最终得以快速生产出廉价而优质的产品。不过，随着变化速度的加快，仅凭消除无效劳动的改进，有时候是赶不上变化进程的。其 他竞争企业也

42、在绞尽脑汁降低成本价。如果想获得更强大的竞争力，就必须一次性大幅度降低 成本价。于是， “把成本价降低一半 ”的课题便提上了议事日程。先确定某一个课题，再围绕这个课题改进工作，我们把这种改进工作的方法称为“课题解决型改进 ”。这种方法必须对各环节进行全方位的改进，与消除无效劳动型的改进相比，难度 更大。过于浪费成本、无效劳动比比皆是的企业另当别论，但是像丰田那样平时就一直注意减少无效劳动的企业，要想把成本价降低一半几乎是不可能的。以前曾经有人把丰田生产方式称做 “从干毛巾中拧出水来 ”，这是对丰田采取严格措施降低 成本的形象比喻。智慧 ”，从而拧现实中，从干毛巾中是拧不出水的。丰田所采取的做法

43、是向干毛巾中注入 出水分。丰田集团的这家企业处理一切问题都从根本点出发。 从根本点思考问题更轻松作者： 2008-10-06 12:38从根本点思考问题更轻松京瓷公司名誉会长稻盛和夫先生在他的工作学一书中，提到松下幸之助先生的一段 话：“降价三成是一件很困难的事。那么降低一半的价钱又会怎样呢？把价钱降低三成，这无 异于鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的价钱，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反 而后者要轻松得多。”从根本点出发重新思考问题，将得出这样的结论：把与产品制造有关的所有成本都减少一 半。必须重新审视所有款项，原材料自不必提，残次品的比例也好，电费也好，各项目都要减 各项措施综合起来

44、，成本价才能减半。丰田的“课题解决型改进”不仅要重新审视所有环节，还需要全体员工达成共识，共同参与。我在丰田工作的那段时间，经常听到大野耐一先生说：“试试去掉末尾的一个零”，或是 给你 1 万日元的成本，试试看”。例如，一项耗资 1 000 万日元的工作，必须去掉一个零，只能花费100 万日元，资金不足的部分就要依靠自己的智慧了。越是难度大的课题，越需要从根本点思考，从而提出更多的构 想。丰田生产方式认为，“改进是智慧和资金的结合”。发挥聪明才智，思考各种改进方案，最终采用耗资少、能有效降低成本的方案，这就是丰 田式改进方法的要点之所在。与满足相比，不足更有利于自己的发展作者： 2008-10

45、-06 12:38与满足相比，不足更有利于自己的发展索尼公司的创始人井深大先生经常对产品研发部门的负责人提起“十分之一”。某种产品研制成功后，他总是问：“能做到十分之一吗？”他的意思是，大小改成原来的 十分之一，价格降到原来的十分之一。这样的要求仅凭简单的改良是达不到的。索尼公司从创 业之初，就要求员工从零开始重新思考问题。如果有人汇报说“已经降到十分之一了”，得到的答复将是“应该是在十分之一以下 吧”，其要求竟然如此严格。要想找出工作中的问题并加以改进，就必须给目前的工作增加附加条件，也就是说，尝试 向难度较大的课题发起挑战。例如，以前需要 1 个小时才能完成的工作，思考用半个小时能否完成。

46、以前需要 3 个人从 事的工作，思考能否减少为两个人。当然，常年需要 1 个小时才能完成的工作是很难在一夜之 间突然减少到半个小时的，减少一个人同样十分困难。不过，通过思考如何给工作增加某种限制条件，以往未曾留意的无效劳动便会水落石出。大家不妨尝试一下向自己发起挑战，把时间、经费以及人数等所有项目都减少为原来的一半。为此，我们必须从根本上重新审视工作的方式，从而避免很多无效劳动。把杜绝无效劳动作为日常工作的一个环节，与此同时，时而向此类“课题解决型改进”大胆发起挑战。这无疑会使个人得到发展，企业也终将获得百战不殆的竞争力。多收集小点子作者： 2008-10-06 12:39多收集小点子Gath

47、er a lot of small clues.有人请你提出构想时，很多人容易误解为必须语出惊人。然而，令人瞠目结舌的奇思妙想 却不是那么容易想出来的，也很难应用于实际生产中，正是点点滴滴的启示构成了奇思妙想的 宝库。多提方案比提出好的方案更有价值有一家超市把顾客反馈的信息全部张贴在墙上。顾客的反馈涉及方方面面，其中大部分是要求索赔的。其实有些情况本来是可以隐瞒过去 的，但这家超市不仅把索赔的信息张贴出来，还清楚地写明解决对策，如“针对这种情况，我 们准备这样改进”，或者“我们是这样考虑的”。很多企业都表示欢迎顾客提出意见，但对待顾客意见的态度却不尽相同。有些企业对顾客 提出的意见不予理睬，而

48、有些企业却把顾客的意见体现于商品研发之中。显而易见，后者更注 重顾客的意见。像那家超市一样，对顾客的声音做出如此迅速的反应，顾客当然乐于为超市提 出各种方案，超市方面也可以根据顾客的反馈不断改进工作，从而赢得顾客的信赖。要想改进工作，提案是不可或缺的。有的企业每个月能收到几千份提案，而有的企业却几 乎一份也收不到。除提案外，有的企业还不断涌现出各种创意和意见，而有的企业却悄无声息。那么是否后 一种企业的员工没有任何意见呢？事实并非如此。究其原因，大多是因为企业缺乏倾听意见的 氛围，使点点滴滴的构想最终成形的体系也不够完备。某企业的经营者在采取丰田生产方式之后，对员工说了这样一番话：“大家不要考

49、虑提案 的质量，不一定非拿出像样的提案不可。首先请大家尽量多提方案。感觉工作辛苦或吃力时， 请思考一下有没有更好的方法。至于如何使这些方法成形，那是上级的任务。对于注意到的问 题置之不理，最后会导致满腹牢骚，但如果积极思考解决问题的对策，最后就能拿出优秀的改 进方案。”这家企业以“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的态度制订每一份改进方案。有人注意到作业过 程中的难点，有人思考改进的方案，还有人能促使改进方案最终成形。这样一来，即使员工不 了解制订方案的技巧，也能参与改进工作。因此企业每个月都能收到几千份提案，在全公司范 围内形成了一种集思广益的氛围。如果公司的管理者用批评的口气评价员工提出的构想，则被

50、 认为是失职行为。成为问题的“主人”作者： 2008-10-06 12:39没有代替方案就别轻言反对Don' t disagree without an alternative proposal.有这样一句话：“为了反对而反对。”以前在劳资纠纷的现场或是政治领域经常能听到， 它指的是不假思索地反驳对方的言论或行为。评论家更是如此。如果总是采取“行不通就是行 不通”的态度，就不要期待能够听到建设性的意见。成为问题的“主人”有人曾经说过这样的话：“我很少发怒，但是我绝不允许管理者对于下属的提案，用评论 家的口气提出质疑。”推进生产革新之初，周围反对的声音必然此起彼伏。要革新，就必须大刀阔斧

51、地改变多年 的习惯，而保守的管理者和员工容易感觉这是对自己的全面否定，无论如何都会对新的工作方 式怀有抵触情绪：“我们以前一直是坐着操作的，现在让我们站起来，这不是增加劳动强度 吗？”或是“现在要一件一件地组装，每一件产品都不一样。我们认为还是把同一类产品集中 起来组装效率更高。”他们当然明白“为什么要站起来操作”、“为什么要一件一件地组装”，在实际操作的过 程中也能体会到这样改进的好处，他们更清楚延续以往的做法是无法在竞争中获胜的。他们之 所以提出反对意见，只是由于无法容忍新的工作方式。在反对的同时提出代替方案尚可，但有些人却难以与之沟通，因为他们认为“思考代替方 案是你们革新推进委员会的职

52、责”。保守的管理者或员工只是为了反对而反对，我们绝不能以 他们的态度对待革新。年轻的员工并非由于一时头脑发热而提出建议。他们在现场工作的过程中，往往经过反复 的摸索和失败，才思考出若干改进方案，并渴望付诸实施。在没有代替方案的情况下就反对他 们的方案，这是评论家的做法，无法成为问题的“主人”。只有每一位员工都把解决问题看做自己的分内之事，发挥各自的主观能动性，员工和企业 才会有所改变。避免成为“评论家”作者： 2008-10-06 12:39避免成为"评论家”大野耐一先生在丰田生产方式一书中写道：“任何事情都是如此，在没有任何解决对策的前提下，告知对方要提高工作效率，或是员工人数多出

53、了一倍，对方是不会相信的。”大野先生在推进丰田生产方式时，首先注意使自己的企业站稳脚跟。在丰田内部经过切实 可靠的实践检验之后，他才开始向合作企业提出建议，如“这样做能够提高效率”、“这样做 能用最少的人工生产出最多的产品”等。有丰田作为典范，合作企业能清晰地看到自己的目 标，引进某种改进方式自然比较顺利。而依靠手中的权力命令对方改变生产方式是很难行得通的，对方会非常反感：“总是勉强 让我们做这做那。”大野先生一贯主张“向下属发布命令或指示时，自己首先设身处地地思考一下，如果是自己接到这样的命令或指示会怎样”，这也是丰田式的思考方法。把动脑筋思考问题的任务交给下属，对下属的提案以评论家的口气想

54、当然地加以评论，这 样做是有失水准的。 甘共苦，共同思考，丰田生产方式不需要评论家，丰田的领导者向下属发出指令后，与下属同 并提出切实可行的建议。我们要是有这样的上级就好了。”之后便开始抱怨：“我们的上级正好相反。”而这样的人自己在面对问题时，往往摆出一副评论家的姿态，经常把“为了反对而反 对”挂在嘴边。定有人会想：一件事行不通可以列举出 100 条理由。某人提出某个新的提案时，总会有人以各种理由反对。我们与其以企业内部评论家的身 份，对新的提案发泄不满和抱怨，借以消磨时间，倒不如努力去了解情况，后者对于个人、公 司和社会都更加有利。至少在发表反对意见时拿出自己的替代方案。而有些人自己不动脑筋

55、， 一味地对别人的工作发牢骚，他们是根本思考不出代替方案的。在商业界，如果不提出具体的对策，是没有人接受你的意见的。想枯竭和运气不好不能混为一谈作者： 2008-10-06 12:40前往有问题亟待解决的现场Be where the problems are.A先生完成了在海外建设工厂的任务，又接到重建国内子公司的命令。 品的生产移交给了他在海外建设的那家工厂，企业因此陷入困境，于是 往这家子公司。我们只能说这是一次颇具讽刺意味的巧合。那么对于 事，还是一次机会呢？这家子公司主打产A 先生作为负责人被派A 先生而言，这究竟是坏 思想枯竭和运气不好不能混为一谈我们经常听到“降级”、“调职”这样的

56、说法。有的部门众人争抢，也有的部门无人问津，以为不利于个人升迁。任何人都希望自己所在的部门受欢迎，下属的人数越多越好。然而，总有一些人要被派往问题堆积如山的现场去工作，如重建一家企业，或是拯救一个 陷入困境的部门。前面提到的A先生便是如此。A先生在年轻时就被派往一家子公司，作为企业重组的一 员，在那里工作了很多年。他年轻，没有权力，这项工作对于他而言，其难度可想而知。他一 边与子公司的员工保持顺畅的沟通，一边努力改进企业的工作，最终赢得了大家的信任，成功 地完成了企业重组的重任。回到母公司后不久，他又从零开始建设海外工厂，之后再次接手子公司的重建任务。这一 次他被任命为负责人，但是，曾经使这家

57、子公司陷入困境的也是他。这家子公司的员工怀着一 种复杂的心情迎接他的到来。大部分人都认为他真够倒霉的，这样的任务应该尽量回避才是。但 A 先生却并不这么认为。他深感责任重大，同时坚信：“只要企业有实力生产出优质产 品，只要企业的发展方向没有错误，就一定不会有问题。人的力量是无穷的，只要每一位员工 干劲十足，企业就一定能够复兴。”大家都认为企业必将陷入赤字经营，但事实上却从未出现 赤字，他成功地复兴了这家子公司。不仅是 A 先生，最终能够成功重建或振兴企业的人，他们所采取的措施都不是大刀阔斧地 削减经费或裁员，而是都非常善于挖掘现有员工的潜力。他们的一个最重要的特征就是认为被 派往发生问题的现场工作是一种乐趣。别把自己置于“死地”作者： 2008-10-06 12:40别把自己置于“死地”大野耐一在丰田生产方式一书中这样写道：“我一直认为，在一家企业中，与其在业 绩良好的部门主持工作，倒不如专心经营业绩较差、实力较弱的部门，面对迫在眉睫的