供应链管理经典经典x0001

1、1、供应链与供应链管理供应链3个阶段：第1阶段：供应链是制造企业中的一个内部过程第2阶段：开始涉及与其他企业的联系（注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性）第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有，即物的所有权转移的活动， 是解决所有权的更迭问题，我们称之为商流实现物的流转过程，即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题，我们称之为物流供应链特征：复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，多层次性，竞合性，创新性，风险性动力因素来源：推式供应链，拉式供应链制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓

2、冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链：生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状，如石油企业“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的货物，如汽车业“T”型供应链：介于上述两模式之间，如食品、医药保健品实用性产品创新性产品高效供应链匹配:二不匹配 快速供应链不匹配 匹配图供应链匹配模型产品生命周期各阶段供应链策略产需需 点播征.甲卡 得要就少量 学品种 生助性大一|眼多大忖 少品种 变动性5隔，大咫妙种 爰言性小成本大麻 f曲呼 变动秘小成本大琬 学品种 不幼忖大 血3 （对少用 荽格种 更动性大务p5叠动 秒服务（附品种变雨和民 种

3、w本订中资成本网前期服务坊用ffifi 提前期提曲U 质4成本府也前提前期提前期提翦期7i 1 印拉库林生必则fU目扳订鹏生h.l睢祖*订单生上应隹产的野”产的集中应显产的分敢1产的外散装的集中;声鼓集中 型供隰链型健应转型供应转型试隼引入期 悦长期 盅物初阴成效后期哀阻对期或ill后后协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成 供应链本身功能：有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足

4、客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等快速反应系统有效客户反应系统（ECR ）是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作，以更好、更快的服务和更彳氐的成本 满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系 链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链（相对稳定的设备容量和生产能力）和倾斜的供应链（设备容量和生产能力超载）/提高企业竞争优势、横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位 增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略 供应链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1降低物流费用2降低交易费用3提高

5、客户满意度，刺激消费需求4提高物流效率5形成企业关系能力，提高企业社会资本快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系，有效客户反应系统（ECR以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应 链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略确定 原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品 配送和售后 月艮务的方式与特点。供应链战略的内容优先指标：根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。战略

6、性竞争任务的关注点面向未来,而不是现有的能力和市场。战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标 。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。战略匹配的要点：理解顾客（理解每一个目标顾客群的顾客需要）理解供应链获取战略匹配顾客需要导致潜在需求不确定性需求最增长增大，因为要求的数量大幅度增加意 味着需求变动增大供货期端短增大,因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分 散获取产品的集 道增多增大,因为顾客苞需求分散给更名的 供货渠道创新速度加快增大.因为新产品的需求会有更大的 不硼定性需求的服务水 平的提高增大,因

7、为公司不得不应付偶然出现 的需求高峰供应链主要有两类功能物理功能：能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能：能对市场需求做出迅速反应， 确保以合适的 产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡成本-反应施力A利水乎地界曲成反感4 h便影响供应链战略匹配的因素:产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化 主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业 是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业主体企业就

8、是供应链的 核心企业（领袖企业）网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。稳定：供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，另一个就是供应链的 组织结构集成：供应链集成包括 信息集成/物资集成/管理集成 协调：供应链协调包括利益协调和管理协调功能性产品：功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。革新性产品：革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降彳氐总成本革新性产品有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性，减少

9、不确定性，避免和防止不确定性供应链成本主要包括：物料成本，劳动成本，运输成本，设备和其他变动成本，供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt :第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的策略：强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面，二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个（传统供应链管理研究中：预先固定在制造企业）供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心，同时具有影响力、吸引力、融合力 产销联盟

10、型模式：前向联盟，制造商是核心企业后向联盟，零售商是核心企业“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高，没有设备的局限性，具有较好的 柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家，工艺先进/技术领先/批量较大，且同时为不同的整机厂服务，不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨，相互转换角色，在需要的情况下，让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能，成为最需要的情况下最 合适的核心企业。典型的供应链伙伴关系:增值率%高出影响力的合他而

11、I战略性合作伙注低I高I普通介作伙伴I I竞争性技术件合作伙伴低.三争力战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度早期的企业资源主要是指有形的资产 企业资源概念扩展到无形资产人们认识到人力 资源才是企业发展最重要的资源工业经济时代后期， 信息又成为企业发展的一项重要资源。企业与客户之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程 所发生的业务关系，如合同签订、定单处理、发货、收款等，而且包括在企业营销及售后服务过程 中发生的各种关系。

12、客户关系管理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件供应链的不确定性：供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定4、协调管理供应链协调问题的几种表现形式：“需求变异放大现象（牛鞭效应）曲棍球棒现象（在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，）双重边际效益（是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象）（企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应” 的根本原因） 物料齐套比率差现象基于

13、分布式的供应商供应模式（相互之间缺乏联系）供应契约：指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作,提高整条供应链的绩效供应契约的参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标利益分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则提前期：有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励收益共享契约：0表示零售商所保留的收益份额零售商获得口 R (q)的收益后，把(1- 0 ) R (q)给制造商5、控制管理供应链失

14、调的两种可能性；供应链不同阶段的目标发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲激励障碍：指给与供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现1、供应链职能部门或阶段的局部优化2、销售人员激励(以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准)信息传递障碍：1、按照订单而不是顾客需求进行预测2、信息无法共享运营障碍：(发出订单和完成订单过程 中)1、大批量订购2、补货供给期延长3、定量配给与短缺之间的博弈 定价障碍：1、批量折扣2、价格波动供应链中的成功协作的管理方法：使激励机制和目标保持一致1、协调各部门的激励机制2、协调定价，可通过批量折扣3

15、、销售人员的激励依据由购入量变为售出量提高信息的准确度1、共享销售量数据2、联合进行预测和规划3、设计单阶段控制的补给策略供应链以信任为基础的关系包括 阶段间的相互依赖性 及每一阶段“构建信誉”的能力设计一种充满合作与信任的供应链关系1、估计合作的价值2、为各方确定运营角色与决策权力3、签署有效合同4、设计有效的冲突解决机制，由约束基础信任转变为流程基础信任企业绩效评价指标的特点（侧重于单个企业）1、数据源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况2、主要评价企业 职能部门工作完成情况，不能对 企业业务流程 进行评价3、侧重于事后分析 供应链绩效评价指标的特点能够恰当地反映供应链

16、整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系, 供应链环节中对运作绩效的要求：制造商 主要绩效：质量 次要绩效：种类地区分校 主要绩效：价格、种类次要绩效：送货当地分校 主要绩效：送货、服务次要绩效：种类SCO戏第1个标准的供应链流程参考模型，基于SCOR模型的绩效评价：可靠度、反应能力、柔性、总成本、资产管理SCORW框架3个级别的标准化流程细节：第1层流程：计划、采购、生产、发运、退货第2层流程：计划、实施、协调平衡记分法（BSC （以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来）：财务角度指标（收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的利用和投 资战略等），客户角度指标（市场

17、份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率），（内部效率+客户满意=财务成功）内部业务角度（流程角度）创新与学习角度（改进角度）中间层：评判层和指标层最底层：方案层层次分析法层次结构：最高层：目标层供应链风险存在的客观性：供应链本身结构的复杂性供应链所处内外部环境的不确定性供应链 全球化趋势供应链风险的特性：客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性质量风险评估标准订单完成率、破损率时间风险评估标准订单完成率、准时发货率、 前置期、响应时间等成本风险评估标准供应链总成本/作业时间成 本/单位生产率/资产利用率 等供应链风险管理主体的管理模式：集中管理分散管理（链运作环节

18、的分工模式、链内外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式）供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链 所面临的及潜在的风险加以 判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别技术和工具：1、风险核对表（核对总表、核对明细表）2、故障树法（利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障），3、供应链运作参考模型（环境风险识别，供应链参与主体与协作风险识别，供应链结构风险识别，供应链流程风险识别）4、数据挖掘方法风险识别工具，有的需要分析过往事件，有的需要集思广益，有的需要分析运作活动，定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果， 事件期望值=概率*结果风

19、险事件发生的可能性：当数值无限接近于1,表示是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间，也就是 0.5左右，表示企业的运作活动中存在着正常的波动当数值无限接近于 0,意味着这些事件几乎很少见，企业可以假定们将来不会发生风险分析的结果就是最终形成一份 按照优先次序排列的风险目录，列在目录首位的是最 具影响力、最为重要的风险，排在末尾的则是最不重要的风险ABC分析法A类风险：最严重的风险B类风险：中等程度风险C类风险：低程度风险失效模式与影响分析：探讨系统内 每个组件各种可能发生的 失效因素供应链风险控制：事先控制（主动控制/前馈控制）：事先采取措施防止风险事件发生事中控制（被动、保护性控制）

20、：密切监督链系统的运行，风险事件发生后及时通知可能受到影响的各个方面，立即采取措施努力减少风险造成的不良影响事后控制：追求责任、分析改进、整理总结6、成本管理供应链成本管理与传统成本管理不同：1、考虑从原材料供应商到最终产品消费者的一系列作业活动成本控制2、注重企业间的合作3、精益成本管理，考虑 整个供应链成本，追求整条链的成本最优4、需合作伙伴之间 协调合作管理供应链管理总成本包括：物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本、供应链管理信息系统成本维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提建立成本核算体系是供应链成本管理的基础总成本管理降低成本以“全局性”为目标总

21、成本管理模式注重考虑成本的“全动因性”（除考虑成本，还考虑时间、资源、可持续经营相关的因素）总成本管理是以系统理论和信息技术为基础作业成本法以作业为中心 作业成本法实际操作步骤：1、分析供应链流程2、识别、定义和选择 主要作业3、确定作业实施过程中 消耗的资源4、选择成本动因5、把作业库中的费用 分配到产品上去，计算产品成本“e类（eClass）：通过使用 Web工具把供应商和用户纳入传统管理流程，通过电子协作网 络把企业之间的信息流平顺地连在一起，目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法传统成本法：局限于 事后成本反映作业成本法：局限于现有作业的成本监控，没有与顾客需求紧密结合目

22、标成本法：保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，获得满意的利润目标成本法的三种形式：基于价格的目标成本法基于价值的目标成本法基于作业成本管理的目标成本法7、采购管理采购管理的目标：适时适量：既要保证供应，又使成本最小保证质量：保证能够达到质量标准，在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系采购管理必须共享信息。尤其是 共享战略信息决策主要基础：关于可行性方案的实际信息工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供的产品或服务内容。在采购计划编制阶段，应该在 自制或外购中进行决策自制或外购中

23、决策需要考略的 因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、 保密性要求、可利用的供应商集中订立合同：企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责分散订立合同：各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程，通用于项目化管理采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的采购种类:1、对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制2、规范化和标准化 企业的采购流程3、在最合适的地理范围 内采购合适的种类4、创造高水平的 资源采购能力5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力6、重新排列从 事务性的活动 较高的价值增值活动的顺序，重新配置供应链网络资源7、优化交易流程8、应用

24、早期供应商参与策略询价和供应商选择都是围绕 合同管理这个中心建议书和报价单的区别：通常当供应商选择决策主要由 价格决定的时候，使用“出价”和“报价”。当非财务因素，如技术技能或方法显得极为重要时，使用“建议书”。投标邀请书：用于寻找常规项目 最适合的价格（一般为最低价）。变更申请可以包括对 合同条款或工作说明的变更。合同收尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过程，并采用正式书面通知供应链的采购管理与传统采购管理的异同：从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的竞争关系的采购策略：买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争 获得价格

25、好处对供应商加以控制是一种短期合同关系合作性关系的采购策略：制造商对供应商给予协助建立相互信任的关系长期的信任合作供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处，在于采用订单当区动 的方式。准时采购的方法：选择最佳的供应商供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制准时化采购成功的关键是 与供应商的关系全球采购模式1、选择首先进行全球采购的 物品2、收集和评价潜在 供应商或中介3、评价供应商：用少量或实验性订货4、签订合同8、生产管理生产周期：从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间订货-交货周期：用户提出一个订货需求 向用户交货订货周期：从接到用户订单起到交

26、货为止的时间提前期的组成：某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间缩小提前期：1、增加价值和增加成本的时间构成2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的措施-时间压缩技术4、通过实施供应链管理-信息共享，缩短时间压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率提高机器设备的柔性运用先进的设计技术，缩短新产品开发周提高供应链整体柔性JIT制造模式(准时制生产)：按“拉”式 (Pull)方式组织生产。供应链企业的计划类型：根据企业计划对象和优化空间状态，有全局供应链计划和 局部供应链计划供应链企业计划的层次：根据决策空间分为战略/战术/运作供应链计划使用跟踪机制的根本目的：保证下游企业的服务质量。跟踪机制在企业内部表现为客户的相关信息在企业生产系统中的渗透MRPII系统中首次提出了基于业务外包和资源外