丰田管理模式全集

1、 丰田管理方法丰田管理方法 展开工作时应具备的心态展开工作时应具备的心态工作中的工作中的8 8种意识种意识 公司期待着每一位员工都能公司期待着每一位员工都能 有效率地开展工作&取得成果。 要想有效率地开展工作要想有效率地开展工作 首先要留意下面事项首先要留意下面事项公司的期待公司的期待目标意识目标意识 理解工作的理解工作的目的 流程 定位 为什么要做该工作？为什么要做该工作？做完之后，该工作将转移到哪一环节？做完之后，该工作将转移到哪一环节？该工作成果最终将用在何处？该工作成果最终将用在何处？该工作与其他部门工作的关系、分工情该工作与其他部门工作的关系、分工情况如何？况如何？ 理解工作理解工作

2、 流程流程 不只是单纯地了解工作方法，不只是单纯地了解工作方法，还要知道还要知道“为什么要按该程序去做为什么要按该程序去做”（即：背景）（即：背景）培养下属培养下属正确的正确的工作方法工作方法专专 门门 职职 2 2 级级推动推动工作方便工作方便省时省时准确准确 让下属了解让下属了解“为什么要按为什么要按该程序去做该程序去做”标准化标准化专门职专门职2 2级的作用级的作用交货期意识交货期意识 考虑工作的考虑工作的重要性、紧急性（要求期限）、（要求期限）、 实施期间，制定日程制定日程 1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时

3、间处理，留出空间以应付突发工可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。作。 2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。定期限。 3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内 其他组协商寻求支援。其他组协商寻求支援。成本意识成本意识金钱金钱财物财物时间时间人力人力 容易容易做到的做到的： 金钱、财物金钱、财物等有形成本的等有形成本的控制控制 很难很难做到的做到的：人力、时间人力、时间

4、等无形成本的等无形成本的管理管理 而无形成本的管理水平不仅是衡量一而无形成本的管理水平不仅是衡量一个公司管理水平的重要标志之一，同时也个公司管理水平的重要标志之一，同时也制约着公司的生存与发展。制约着公司的生存与发展。改善意识改善意识l单纯重复同样的工作内容不仅公司不能发展，个人也不单纯重复同样的工作内容不仅公司不能发展，个人也不能进步。能进步。l在日常工作中，应该有意识地多问为什么，发现问题并在日常工作中，应该有意识地多问为什么，发现问题并找出其原因，从而有针对性地进行改善。找出其原因，从而有针对性地进行改善。 任何一项工作都存有改善的余地任何一项工作都存有改善的余地 问题意识问题意识= =

5、改善意识改善意识什么是问题？什么是问题？ 不明白的事情、处理不了的事情、不能按不明白的事情、处理不了的事情、不能按计划推进的事情计划推进的事情 理想与现实的差距理想与现实的差距= =需要改善的地方需要改善的地方 如何解决问题？如何解决问题？ 使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。理想是的！现状差距理想/现状差距理 想什么是问题？什么是问题？理想与现实理想与现实的差距的差距=需要需要改善的地方改善的地方新理想新理想新差距新差距新问题新问题协调意识协调意识 TEAMWORK目目标标一一致致工作正常推进工作正常推进工作成果会更好工作成果会更好 通过对通过

6、对TEAMTEAM中的人员培养中的人员培养, , 使其具有一致的努力方向使其具有一致的努力方向2 的的顾客意识顾客意识客户第一客户第一客户就是上帝！客户就是上帝！作为专门职作为专门职2级，与其他部门进行协调成为级，与其他部门进行协调成为主要工作之一，主要工作之一， 应时刻把应时刻把“后道工序是客户后道工序是客户”这条原则牢记在心，来开展工作。这条原则牢记在心，来开展工作。品质意识品质意识“准确准确”第一第一人才培养意识人才培养意识 丰田的强项正在于此丰田的强项正在于此- On the Job Training汇报汇报 联络联络 商量商量 沟通交流沟通交流高效率的高效率的 P(Plan)D(Do

7、)C(Check)A(Action)P（Plan)D(Do)C(Check)A(Action) 接受指示的时候接受指示的时候一定要同时了解一定要同时了解开展此项工作的开展此项工作的周边状况周边状况 。 接受指示现地现物了解现地现物了解周边状况周边状况l上司叫你时要立即回应。上司叫你时要立即回应。l准备好笔记本和书写工具到上司处。准备好笔记本和书写工具到上司处。l讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问应等对方讲完再提。应等对方讲完再提。l记录好重点。记录好重点。l将内容总结成将内容总结成，并简单重复一下。，并简单重复一下。（1 1）指示的接受方法）指示的

8、接受方法5W2HlWhat （内容）内容） 做什么？做什么？lWhen （时间，期限）时间，期限）何时进行，何时完成？何时进行，何时完成？lWhere （地点，担当部门）地点，担当部门）在何处进行？在何处进行？lWhy （目的）目的） 为什么进行？为什么进行？lWho （人物）人物）谁负责？和谁一起合作？谁负责？和谁一起合作？ lHow （方法，手段）方法，手段）用什么方法进行？用什么方法进行？lHow Much （数量）数量）多少费用？所需数量？多少费用？所需数量？ 收集相关的信息，并进行整理。收集相关的信息，并进行整理。 （保证信息的完整、准确）（保证信息的完整、准确）l把握好过去所实施过

9、的内容把握好过去所实施过的内容l确认所花费的时间确认所花费的时间l在此基础上，通过已有的报告书和交接工作，在此基础上，通过已有的报告书和交接工作，使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定计使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定计划并开展工作。划并开展工作。 把握状况把握状况工作的基本方法工作的基本方法明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目l在把握工作目的、期限等在把握工作目的、期限等5W2H信息的基础上，信息的基础上，做业务计划。做业务计划。l针对上司委派的工作（问题）考虑对策针对上司委派的工作（问题）考虑对策*（根据（根据情况可与上司或老员工商量情况可与上

10、司或老员工商量),并反映到计划中。并反映到计划中。P P (Plan) 要时刻注意上司要求解决的问题要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？考虑问题时要重为什么会发生？考虑问题时要重复复5 5次次“为什么为什么”*请注意！l考虑好优先顺序（根据重要性，紧急程度），考虑好优先顺序（根据重要性，紧急程度），采取有效的手段及合理的作业顺序。采取有效的手段及合理的作业顺序。l确认计划达到目的的可行性，并且与上司、老确认计划达到目的的可行性，并且与上司、老员工商量。员工商量。 按照计划确实执行按照计划确实执行l经常有意识地回想工作目的，并且推进工作经常有意识地回想工作目的，并且推进工作l随时保持与相关

11、部门的沟通。随时保持与相关部门的沟通。l根据需要，中途向上司报告进展情况。根据需要，中途向上司报告进展情况。l如果情况有变，应重新讨论计划。如果情况有变，应重新讨论计划。D (Do) 是否达到目的？要进行评价与反省是否达到目的？要进行评价与反省l没有达到预期计划时要注意：没有达到预期计划时要注意： 调查原因调查原因 C (Check) 考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。l报告给上司及相关人员。报告给上司及相关人员。l评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防止同样错误再次发生止同样错误再次发生 。A (Action)

12、P （计划）计划） 合理的计划可以使合理的计划可以使D,C,A有效率有效率地进行。但是，要想一想计划只停留在自己的地进行。但是，要想一想计划只停留在自己的脑子里是否就可以了呢？脑子里是否就可以了呢？ 计划不但是为了自己，计划不但是为了自己，也是为了相关人员能也是为了相关人员能够确认行动够确认行动而制定出的书面日程，将进展情况而制定出的书面日程，将进展情况表面化、可视化是十分重要的，因此，理解和表面化、可视化是十分重要的，因此，理解和学习学习 “业务日程表的制作及管理技巧是非常业务日程表的制作及管理技巧是非常必要的。必要的。请注意！请注意！l为了使业务顺利进行而展开的交流称为为了使业务顺利进行而

13、展开的交流称为“報、連、報、連、相相” ”，取自，取自“ “報告、報告、連連絡、相谈絡、相谈”三个词的字首。三个词的字首。l从定义上看，严格地讲从定义上看，严格地讲“报告报告”、“联络联络”、“协商协商”这这3个词有所差异，但在这里我们暂且个词有所差异，但在这里我们暂且称之为称之为“報、連、相報、連、相”。l 按照下面的时机、方法确实施行按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、报告、联络、协商协商” 是十分必要的。是十分必要的。報、連、相（1）适时的报告）适时的报告 联络联络 协商协商制定计划时（制定计划时（P）当对上司的指示内容不清楚时当对上司的指示内容不清楚时自己制作的计划是否切实可行，

14、需要与上司、自己制作的计划是否切实可行，需要与上司、老员工进行确认、协商老员工进行确认、协商在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时，在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时，应向上司汇报，进行协商应向上司汇报，进行协商实际操作时（实际操作时（D）l实施时间（实施时间（1周以上）较长时，应对进程状况周以上）较长时，应对进程状况进行中间汇报进行中间汇报l根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果切实地汇报给上司、老员工切实地汇报给上司、老员工工作结束时（工作结束时（C、A）l工作结束时，应立即进行汇报工作结束时，应立即进行汇报情况发生变化时情况发生变化时l因个人

15、原因想对指示内容提出变更时因个人原因想对指示内容提出变更时l当有上司以外的其他人委托做某事时当有上司以外的其他人委托做某事时（特别是其他部门及公司以外人员）（特别是其他部门及公司以外人员）l当产生不良后果时以及出现问题时当产生不良后果时以及出现问题时l由于自己的失误而可能引发问题时由于自己的失误而可能引发问题时l当你认为不可能按时完成工作时当你认为不可能按时完成工作时重重点点（2 2）报告）报告. .联络联络. .协商的方法协商的方法向发出指示的人直接报告。向发出指示的人直接报告。重重点点根据需要，采用文件或笔记的方式报告根据需要，采用文件或笔记的方式报告内容复杂时内容复杂时有必要存档时有必要

16、存档时需要向其他相关人员汇报时需要向其他相关人员汇报时根据需要，利用电子邮件报告根据需要，利用电子邮件报告担心时间（时差）或费用时担心时间（时差）或费用时所汇报内容可作为数据进行利用时所汇报内容可作为数据进行利用时正确、简洁、完整地汇报正确、简洁、完整地汇报预告汇报题目。（如：预告汇报题目。（如：“想就想就事情向您进事情向您进行汇报行汇报”）先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程（5W2H）不要将事实和意见混杂在一起。不要将事实和意见混杂在一起。 *在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工指导的好机会，要用心按照

17、上面指导的好机会，要用心按照上面（向发出指（向发出指示的本人直接汇报）的办法做到示的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、报告、联络、协商协商”。（3）报告）报告 联络联络 协商的要点协商的要点l当你负责的某项工作已完成，准备向上司汇报当你负责的某项工作已完成，准备向上司汇报后进行下一项工作或者想向老员工请教问题时，后进行下一项工作或者想向老员工请教问题时，有可能出现上司、老员工的日程已经排满，无有可能出现上司、老员工的日程已经排满，无法迅速进行报告，联络，协商的情况。法迅速进行报告，联络，协商的情况。 这样就会导致：这样就会导致： 后面所要实施的项目延缓后面所要实施的项目延缓 或挤压上司已有

18、安排的时间或挤压上司已有安排的时间 为防止发生类似情况，在事先对上司、老员工为防止发生类似情况，在事先对上司、老员工日程进行考虑的基础上，再安排自己的日程。日程进行考虑的基础上，再安排自己的日程。l报告、联络、协商报告、联络、协商 日程的制定时机日程的制定时机l就业务推进情况和今后的进行方向同上司、前就业务推进情况和今后的进行方向同上司、前辈进行确认时，应在下述时间点制定日程辈进行确认时，应在下述时间点制定日程 当完成数个实施项目而告一段落时当完成数个实施项目而告一段落时 计划时间跨度较长时，应每周向上司汇报一计划时间跨度较长时，应每周向上司汇报一次同时修改自己的日程次同时修改自己的日程制作日

19、程时，制作日程时， 必须设定好与上司、老员工进行必须设定好与上司、老员工进行报告、报告、联络、协商的时间联络、协商的时间注意要点公司公司部门部门各组各组经营环境经营环境年度方针年度方针部门年度方针部门年度方针分解分解组内工作目标组内工作目标设定新课题设定新课题分解分解方 针 管 理向组员解释和介绍公司、部门目标向组员解释和介绍公司、部门目标下属自我设定目标下属自我设定目标与下属进行目标商讨与下属进行目标商讨确认、合成组内目标确认、合成组内目标如何制订组内工作目标？如何制订组内工作目标？工作管理l日程管理l工作委派l组内工作确认l组内工作改善制订工作日程时应注意什么？制订工作日程时应注意什么？制

20、订计划日程时应注意：制订计划日程时应注意：利用利用5W2H工作的优先顺序工作的优先顺序突发事件的处理程序突发事件的处理程序工作日程的制订方法工作日程的制订方法如何通过汇报修订工作计划如何通过汇报修订工作计划案案 例例指指 导导B组组长一天的工作：组组长一天的工作：8:009:00 接待来访客人接待来访客人9:009:30 吸烟、与同事抱怨工作忙吸烟、与同事抱怨工作忙9:3010:30 品质会议品质会议10:3010:45 私人电话私人电话10:4512:00 组员小王工作困难支援组员小王工作困难支援12:0012:30 与组员小李谈话与组员小李谈话13:1015:10 新人教育新人教育15:1

21、015:25 吸烟、休息吸烟、休息15:2516:40 紧急工作对应紧急工作对应加加 班班 时时 间：间： 开始制作一份明天就要提交开始制作一份明天就要提交 的方案的方案突发事件的处理程序突发事件的处理程序l把握问题内容把握问题内容l讨论临时对应、制订对策、指示下属开展对应讨论临时对应、制订对策、指示下属开展对应l及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况l制订改善计划制订改善计划l监督实施监督实施l改善确认改善确认l 在制作业务日程时，首先要了解以下内容在制作业务日程时，首先要了解以下内容l业务日程是由什么要素构成的业务日程是由什么要素构成的l制作业务日程时

22、的信息收集方法制作业务日程时的信息收集方法l按照业务日程推进业务时，在什么时候进行报按照业务日程推进业务时，在什么时候进行报告告.联络联络.协商协商日程的制作方法日程的制作方法（1 1）日程的构成要素）日程的构成要素（2 2）日程制作所需信息的收集方法）日程制作所需信息的收集方法 接受命令时的注意点接受命令时的注意点 认真把握指示内容的认真把握指示内容的5W2H “做什么，何时完成做什么，何时完成”是业务日程必须体现是业务日程必须体现的最起码的内容，如果不明确时请进行确认。的最起码的内容，如果不明确时请进行确认。 把握状况把握状况 仅凭上司的指示不可能完全把握住实施项目的仅凭上司的指示不可能完

23、全把握住实施项目的每个细小环节。每个细小环节。 把握过去工作中的实施项目把握过去工作中的实施项目 把握下属能力及工作情况把握下属能力及工作情况 确认实施需要花费多长的时间确认实施需要花费多长的时间 同时，明确过去进行相同业务时所发生的问题同时，明确过去进行相同业务时所发生的问题请注意：请注意：对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的基础上，对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的基础上，明确解决对策，并使之反映到日程中。明确解决对策，并使之反映到日程中。 发现组员的差距，发现组员的差距， 实施项目有无增减实施项目有无增减 实施期间有无延长或缩短实施期间有无延长或缩短 是否需要增加或减少与上司、

24、老员工进行协商的机会是否需要增加或减少与上司、老员工进行协商的机会切实把握相关信息：切实把握相关信息：大项目、实施项目大项目、实施项目 实施期限、实施期间实施期限、实施期间考虑问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中考虑问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中的项目。的项目。注意要点如何通过汇报修订工作日程如何通过汇报修订工作日程l将组内工作日程向上司汇报、确认。l根据上司上司委派任务的重要度、紧急度重要度、紧急度，适当调整组内工调整组内工作日程。作日程。l避免避免工作日程中出现任务过于集中集中或过于空闲空闲的情况。l根据工作任务、育成计划、组员的工作日程，选取合适选取合适的人选、调整组内

25、工作日程。的人选、调整组内工作日程。l调整后调整后的工作日程及时与上司商量、确认及时与上司商量、确认 要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？考虑问题时要重复考虑问题时要重复5次次“为什么为什么”*请注意！工作委派工作委派案例：案例： 公司要求各部门配合品质部做好公司要求各部门配合品质部做好“品质认证品质认证”这项工作，于是某课长将这这项工作，于是某课长将这 项工作交给了项工作交给了A A组，组，A A组组长接到指令后，找到了组员小冯，组组长接到指令后，找到了组员小冯， 组长说：组长说：“小冯你去对应一下品质认证小冯你去对应一下品质认证” 小冯说：小

26、冯说：“我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间，再说我从我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间，再说我从 来没有接触过，您还是找位适合的人做吧来没有接触过，您还是找位适合的人做吧!”!” 组长说：组长说：“大家都很忙，你不做谁做？这件事很急，你把其它的事拖一大家都很忙，你不做谁做？这件事很急，你把其它的事拖一 拖，这项工作大家都是第一次接触，有什么不明白的去找品质部小李问一拖，这项工作大家都是第一次接触，有什么不明白的去找品质部小李问一 问。别总是还没做了，就退缩。问。别总是还没做了，就退缩。” 请分析请分析A A组组长委派任务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？组组长委派任务时有

27、哪些问题？为什么？应该怎样委派？工作分析工作分析参考人材培养计划参考人材培养计划合适的人选合适的人选委派工作委派工作选择时间选择时间目的目的紧急度紧急度难度难度工作目的、内容工作目的、内容交给他的原因交给他的原因何时完成、汇报何时完成、汇报工作评价标准工作评价标准下属制订工作日程下属制订工作日程日程确认日程确认现状把握、寻找差异现状把握、寻找差异下下属属工作确认工作确认是否达到目的？是否达到目的？评价评价反省反省目标达成目标达成调查原因调查原因未达到未达到改善改善如何找出差距与不足如何找出差距与不足达成目标达成目标过程有问题过程有问题过程没有问题过程没有问题未达成目标未达成目标 客户是否满意客

28、户是否满意 是否按日程完成是否按日程完成 工作方向的正确性工作方向的正确性 成本成本 OJTOJT学习情况学习情况根据根据工作目标工作目标.工作日程工作日程.工作效果工作效果.上司指令上司指令.进行工作确认进行工作确认确认内容确认内容确认依据确认依据如何确认工作如何确认工作日程未完成的对策日程未完成的对策 调查延误的原因调查延误的原因 对策对策 努力程度不足努力程度不足 育成方向引导、督促育成方向引导、督促 个人能力差距个人能力差距 OJTOJT育成育成 工作量大、时间紧工作量大、时间紧 组内协力组内协力 工作难度大工作难度大 指导指导 资源不足资源不足 紧急对应、联络紧急对应、联络 他部门他

29、部门 联络、协商是否按日程完成联络、协商是否按日程完成 理解部门方针理解部门方针 现状把握现状把握 确认差异确认差异 调整工作目标调整工作目标现地现物现地现物把握现状、把握现状、确认差异确认差异工作方向不正确的对策工作方向不正确的对策确认时间确认时间难度大、最优先的工作难度大、最优先的工作重点检查重点检查经验少、有困难的下属经验少、有困难的下属两倍的检查两倍的检查一般性工作一般性工作定期检查定期检查确认方法确认方法要求组员汇报：要求组员汇报：做了什么做了什么怎样做的怎样做的以前与现在的对比以前与现在的对比差异差异改善计划改善计划指导内容：指导内容：必须完成工作的期限必须完成工作的期限达到要求的

30、行动方案达到要求的行动方案工作中的优点、不足工作中的优点、不足鼓励下属继续努力工作鼓励下属继续努力工作工作改善工作改善提高发现问题能力提高发现问题能力挑战挑战率先垂范率先垂范打破现状打破现状人人物物作业改善作业改善人材育成l部下把握部下把握(职责、能力、特性职责、能力、特性)l领会上司的育成计划领会上司的育成计划 根据上司的育成计划安排根据上司的育成计划安排OJT工作任务工作任务 、推进个人培养计划、推进个人培养计划OJT是什么？是什么？ OJTOn the Job Training 通过工作来锻炼、提高能力通过工作来锻炼、提高能力工作指导工作指导作好学习的准备作好学习的准备作业说明作业说明试

31、作练习试作练习验收成果验收成果让大家保持轻松让大家保持轻松告诉大家要做哪项作业告诉大家要做哪项作业确认对该项作业的了解程度确认对该项作业的了解程度使学员有想要学习的心情使学员有想要学习的心情说给对方听、做给对方看说给对方听、做给对方看强调关键强调关键清楚、耐心地示范、教导清楚、耐心地示范、教导因材施教因材施教让对方试做，纠正错误让对方试做，纠正错误让其边做边说明作业内容让其边做边说明作业内容让其边做边重复要点让其边做边重复要点确认是否明白了确认是否明白了安排适当的工作安排适当的工作确定不懂时，应该问谁确定不懂时，应该问谁经常调查经常调查启发对方发问启发对方发问逐步减少指导逐步减少指导怎样批评下

32、属怎样批评下属小王向组长抱怨说：小王向组长抱怨说：“你别总你别总是批评我，这项工作很有难度，是批评我，这项工作很有难度，我已经努力了，你却总是在批我已经努力了，你却总是在批评我？那些什么都没做的人，评我？那些什么都没做的人，反而平安无事。难道我努力也反而平安无事。难道我努力也错了吗？错了吗？”（请大家考虑问题在哪里？）（请大家考虑问题在哪里？）说明所犯错误说明所犯错误探讨原因探讨原因征询补救建议征询补救建议协商解决方法协商解决方法指出改善点指出改善点怎样批怎样批评评怎样激励下属怎样激励下属怎样激励怎样激励追查原因追查原因个人因素小组因素个人因素小组因素安排适当措施或工作调整沟通交流，消除心理障

33、碍指出工作上的问题及后果拒绝遵从指令不愿主动解决问题员工努力目标不明确小组成员间信赖不足出现问题时，只埋怨别人同事间不能相互支持适当的工作调整调解纠纷，消除敌意帮助组员建立人际关系改善工作程序，促进合作留意员工表现留意员工表现采取行动采取行动课内管理(组间支援)案例：案例：开部内会议时，课长责备开部内会议时，课长责备B组组长，某项工作没有如期完成。组组长，某项工作没有如期完成。B组组长抱怨组组长抱怨 说：说：“这项任务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替别人挨骂，这项任务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替别人挨骂，真倒霉，这是我能控制的吗？第二天，真倒霉，这是我能控制的吗？第二天，B组组长说：组组长说：“从现在开始，我每天从现在开始，我每天都检查每一个人的工作。都检查每一个人的工作。”组长对小李说：组长对小李说：“你最近工作是什么？完成了吗？你最近工作是什么？完成了吗？小李说：小李说：“某方案，我做完了，但课长非要制造部的具体数据，但制造某方案，我做完了，但课长非要制造部的具体数据，但制造部又说现在没法提供这些数据，您说应该怎么办呢？部又说现在没法提供这些数据，您说应该怎么办呢？”组长说：组长说：“我也帮不了