案例1：科龙集团的衰落现金流量管理之谜

1、科龙集团的衰落：现金流量管理之谜本案例由华东师范大学商学院谢福泉负责案例资料遴选，硕士研究生沈灵燕执笔，最终由谢福泉进行定稿。案例根据上市公司科龙集团年度报告改编而成，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。本案例仅 限华东师范大学 MBA中心使用，华东师范大学 MBA中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网 络传播权、改编权、汇编权和翻译权。本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。摘要：本案例描述了科龙集团现金流量管理问题。 随着经济的迅速发展，一些公 司加速了兼并、重组的扩张步伐，公司实力也不断增强。但也有一些公司因现金 流量管理不当，在快速发展的过程中因资金

2、链断裂而在顷刻间走向夭折。因此， 现金流管理对公司来说具有十分重要的意义。 科龙集团一度是中国制冷家电行业 的领军企业，其发展也一度受到人们的密切关注。2005年4月科龙集团公布其2004年年报，因利润与前三季度有较大反差而受到证监会调查，立即引起市场 的剧烈反应，使科龙集团出现资金链断裂的风险， 最终导致集团股份转让。本案 例在此背景下深入挖掘科龙集团现金流量管理的得失，剖析其现金流量管理究竟 出现了怎样的问题？以此来彰显现金流量管理的重要性。关键词：现金流量；现金流量管理；现金流量指标；现金流量综合分析0引言随着我国经济发展的步伐加快，企业进入高速发展的时期，各行各业都有一 些优秀的企业通

3、过兼并、重组等方式迅速扩张，提高企业在国际上的竞争力，但 同时我们也不能不看到某些企业在扩张的道路上，其内部暴露出不少不容忽视、 亟待解决的问题，更有大量企业在快速扩张迅速成长的时期突然倒下，金正、德隆这些辉煌一时的企业现在都销声匿迹，不得不让人觉得惋惜，并发人深省。究其原因，企业的现金流量管理不当，在快速发展的过程中现金流断裂是导致这些 企业突然崩溃的主要原因之一。因此，加强现金流量管理对企业来说具有十分重 要的意义。2005年4月29日，科龙集团年报报出6000万巨亏，因其利润与前三季度有较大反差，10天后，公司涉嫌违反证券法规被中国证监会立案调查。同年8月，科龙集团董事长顾雏军因涉嫌转移

4、、盗用公司资产而被捕入狱。此事件立即 引起市场一系列的剧烈连锁反映，经销商催货，供应商催款，公司很快陷入了财 务危机，面临资金链断裂的风险。2005年9月9日，顾雏军在狱中与海信空调 签署股份转让协议，海信以9亿元入主科龙。一时间，这个曾占据中国白电产业 半壁江山的企业就这样结束了辉煌。我们不禁问，科龙到底怎么了？1公司概况及发展历程(1)公司简介科龙集团是中国规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，冰箱市场的占有率曾经连续十年全国第一。1996年发行H股并在香港挂牌上市后，1999年科龙又成功在深圳发型 A股，同年被“世界经济 论坛组织”推举为1999年全球新兴市

5、场100家最佳企业之一，2001年被财富 杂志评选为中国上市公司百强企业。表1:科龙集团主要财务指标蔽止H朋200442312OO3J2-3130tXM 卞M每股净资产2J2572J37.5957毎股收益或 06*丁0,20.1021毎股现金會址0,90091J2仇咖I.5292,4728固企皱产合计2.410,25375流动協产含计7.7IU27583633,869.8604.862.868,408挠产施计9.4 32.791.214756,539,329恢期散偵合计S6s685,400607,132,812790,586*9主営业舒改人8+43603,«5816BMS33<

6、87Kh257tOI7财毎资用127,457,13200j97h25K75,53636464*1呦詔加IOL27O,W(2)历史沿革1984年10月28日，广东顺德珠江冰箱厂诞生。1987年，公司获得广东省 先进企业称号，易名为“广东珠江冰箱厂” 。1992年，开始实施股份制改造，相 继组建广东珠江电器股份有限公司和广东科龙电器股份有限公司，1993年，公司正式启用科龙标志及公章，迈向品牌经营的道路。90年代末，科龙集团由于盲目多元化，涉及电子商务、物流等陌生领域，结果并没有带来销售额和利润， 反而消耗了不少资金。2000年前后，由于市场结构由卖方市场转向买方市场、 公司高层频繁变动、管理混乱

7、等原因，使科龙集团连续两年出现亏损。2001年10 月，格林柯尔以股权收购方式成为科龙第一大股东，随即实行压缩成本、技 术领先与产品开发、文化改造与“整风” 、摒弃多元化以加强主业等改革措施。 同时对中国冰箱行业进行了一系列整合，使其冰箱达到800 万台 /年。通过全体员工的努力，2002年科龙盈利1.8亿元，摘掉了 ST帽子。到2003年8月18日， 集团利润同比去年增长 28.33%，半年盈利 1.45亿元。2 现金流量管理状况格林柯尔时期， 科龙集团的现金流量管理可以用一句话来概括： 对内严格控 制，对外高速扩张。在此期间， 科龙集团通过改善产品设计、 整顿营销队伍、 拓展海外市场等方

8、法使得科龙的销售获得巨大增长， 销售现金流入大量增加。 在此基础上， 通过积 极有效的销售政策， 促进淡季回款政策的有效执行， 为公司的淡季生产准备了大 量的资金， 有效规避了制冷家电行业销售季节性造成的公司现金流量波动。 而通 过渠道下放和加大对传统经销商的支持， 使公司对渠道资金的动员能力进一步加 强。这些措施都有效的促进了销售现金流入的增加， 加快了公司的现金周转速度。成本控制方面，采用集团采购模式使采购成本大幅下降， 2002 年上半年， 空调的成本比去年同期下降了 25.3%，冰箱下降了 14.6%。与此同时，其他的费 用控制和内部审计也得到有效加强，如 2002 年对各银行的贷款政

9、策与利率进行 了充分比较，减少了短期借款 4410 万元，比 2001 年同期节约财务费用达 65 万 元，降幅达 9%。又如对出差制度进行了修订， 根据出差城市的消费水平和距离， 对不同级别的干部， 规定了不同交通工具和出差补贴。 并且与中国南方航空公司 签订了航空客票销售和货运物流业务的协议， 使科龙员工在购票方面享受最优惠 的价格和旅客计划奖励里程。新制度实行了才二个多月，就节约了近 50 万元的 差旅费。审计管理制度主要表现在成本费用审计制度和审计行政处罚制度。 2002 年上半年对营销体系内北京、 河南、黑龙江等地分公司经理进行了审计， 共查出 违规资金 2.6 亿元。通过以上方式，

10、科龙集团有效地促进了净现金流入的增加。然而另一方面， 科隆集团大规模的扩张投资却加剧了现金流量紧张状况。 科龙致力成为中国家电 的领军企业，因此不断投资和收购用于扩张， 2003年到 2005年间，科龙收购和 新建了 9个生产基地，使其在国内的生产基地数量达到12个，冰箱产能达到800 万台/年。2003年用于投资的现金流出量是1012524521元，而2004年的投资现 金流出量是564677923元，高速的扩张和大幅度的现金流出增加了科龙集团的现 金流量压力。表2:科龙集团2004年度现金流量表现金流量表项目金额金额i年盼12004200J:一.经营活动产生的现金流肾和劳务收到的现金|91

11、527023887541307010收到其它恥经营业务有关祜现金1535354544109227221经营湎动现金流入小计|96880569327650534231购买商甜和劳务支付的现金|70723217515196396395掬职工支付的现金49&899155438566099支為的各项税赍|218768849199542039支时其它与经营活动有关的现金1004360512805809947经营活动现念漩出小it8794350275664031448D:经营活动现金挣流量i8937066571010219751二投资活动产生的现金谎命'处置无形资产及固定资产收到的现金10

12、11197610616021收到其它与投强有关的现金4711792722122290投资血金流入572299033273SJ11卿就圃定谥产躱无形資产支忖的现金509145375349838222支:付其它于投资有关的现金155532548662686799投资现金滤出5646779231012524521农蔭现金净流量-507448020*979786210二需资活动产生的现金谎屋帶款枚到的现金P5509Q13J2S141RQOOOOO收対扛它于筹款有其的现金934059609000000 裁资现金流入57376190881427900000还软支付的血金567354081913501653

13、57支付其它与筹歉有关的现金15462698769939001筹资现金潦茁58281678601420104358筹资现金挣忍*905487187795642现金及现金等忙物比加额29570991940533953将净利润调聽曲现金流盘净利润2UZLfiU243固定贵产折1日362608207284505-157无总资产摊销7345832931115320投资损失8310829742344814覺产减值准&P8338MC46147145资产减信淮备P833896646147145少数股东权益-104557036147145顼捉费用的增加（减：减少）446158013318429传检费用

14、的减少（减匸培加10598299-8553926财券费用11Q99K1542)57295恢期待摊费用28005337123984537WrSffil/tS产损光2950447332307经营性应收项目的诚少©扛增加）46647X47324509702经营性应付项R的增加必 增加）1730285734144&60816£存贺的減少（咸：增加）-1064056860857552716经营活动现金浄流麻893706(55710102197513现金流量管理问题虽然科龙集团在现金流量管理方面取得了一定进步，但仍然存在很多缺陷和不足，突出表现在以下几个方面：（1）长期巨额亏损

15、大大削弱了现金存量，使现金运转能力下降。1999 年，科龙集团第一代领导人潘宁退休，王国端继任董事长兼总裁，科 龙进入转折期。面对人浮于事、部门林立、文件成堆、内部管理不严格等大企业 病，王国端一心求变，重金聘请七位“空降兵”职业经理人组成管理团队，开始 了艰难的变革之路。 但由于在与大股东的博弈中处于劣势， 一系列改革措施基本 上都无疾而终。 2000年年报显示，科龙集团亏损 6.78 亿元。 2001年，王国端辞 职，容桂镇镇长徐铁峰出任总裁，继续改革，但也未给科龙带来根本转变。 2001 年科龙公司亏损达 15 亿。2001 年底，格林柯尔以控股 20.64%成为科龙集团第一大股东，格林

16、柯尔总 裁顾雏军出任科龙集团董事长。顾上台以后，采取精简机构、压缩成本、促进销 售等多项措施， 在很大程度上改变了科龙集团的现金流管理现状。 但此时的科龙 集团早已在前些年的亏损和调整中元气大伤，公司的现金运转能力早已远不如 前，绝非一朝一夕能够恢复。 而销售的快速增长和顾雏军对于产业整合的执着追 求，更加剧了科龙的现金紧张状况。（2）治理机制的缺失使公司资金被大股东大量转移2001 年，中国证监会在核查中发现科龙集团公司治理机制的严重缺失，如 未制定董事会、监事会议事规则和经理工作细则，股东大会、董事会、监事会缺 乏原始记录， 有关董事会文件保存不完善等一系列问题。 格林柯尔以收购国有法 人

17、股进入科龙集团后， 进行了多项改革， 提高了公司的效益， 改善了公司的现金 流量状况， 民营体制的优势得到很好的体现。 但民营体制的缺陷也很快暴露出来 了，当权力不受监督时，很容易出现大股东侵犯其他股东权益的现象。治理机制的缺乏使顾雏军利用科龙集团为自己牟取私利甚至转移资产成为 可能。格林柯尔通过其优势地位向科龙提供大量由其生产的制冷剂， 以及借用科 龙公司的营销渠道和终端资源大力推广由其拥有的 “康拜恩” 品牌，从科龙转移 了大量的利润，同时也转移了大量的现金，造成了科龙现金资源的大量流失。而格林柯尔在资本市场上一次次大手笔的运作， 更让人怀疑科龙是否已经成 为格林柯尔的现金提款机。 200

18、3年 5 月，顺德市格林柯尔企业发展有限公司以 2.07亿元收购了美菱电器 20.03%的股权；2003年 12月，扬州格林柯尔创业投资 有限公司斥资 4.18亿元收购亚星客车 60.67%股权；2004年 4月又以 1.01亿元的 价格入主ST襄轴，持有29.84%的股权。2004年1月25日，格林柯尔在北京高调宣布，已全资收购两家欧洲汽车公司一一盖茨国际在法国莱维斯的汽车管件工 厂和雷莱德产品发展公司。所有这些事件加起来共动用了超过十亿现金， 同样应 该来自于科龙。（3）组织结构复杂造成现金流量流程混乱科龙集团进行的是多品牌、多产品经营，其销售的复杂性造成了组织结构极其复杂。科龙并没有像家

19、电行业的其他公司一样按产品线划分事业部，实行不同品类的单独管理，其所有产品的销售管理权都归国内营销分公司管理，而各地营销分公司组织结构和营销分公司一样， 并不按产品线单独管理，而只按产品品类 设置相应的产品经理，这在很大程度上造成了组织结构的混乱（见图1），形成多头管理。而科龙实行的按产品线划分的结算账户制度更进一步造成了管理的混 乱。科龙在全国有30个分公司，12个生产基地，集团总部和各个分公司都按产 品而开设不同的账户，各个分公司和生产基地都有其独立的银行帐号，可以进行 独立的支付和收款。数量庞大的账户数量和复杂的收支体系， 无疑加大了现金流 过程监控的难度，增加了现金流控制的风险。科龙集

20、团国内营销系统的组织结构图如下：禹內莒钠公司饥is理地攵的誌中心图1：科龙公司国内营销系统的组织结构而更大的问题表现在生产系统和销售系统的独立， 生产系统由各个生产基地 组成，直接对生产总裁负责； 而销售方面主要是由海外营销公司和国内营销公司 组成，国内营销公司再细分为冰箱、空调、小家电等事业部。生产部门将产品生 产出来以后交给销售公司负责销售， 其生产的依据是年度生产计划， 销售公司和 生产系统之间缺乏统一协调， 造成了产销之间的脱节， 同样是导致库存上升和现 金流流转变慢的主要原因。（4）信息化手段滞后使现金流量的过程管理失控科龙是中国最早开始进行信息化管理的公司， 1986 年投资 15

21、0 万元建立起 了企业级的管理信息系统（MIS）,这在当时是件很了不起的事情。1992年，由 于这套系统已经跟不上科龙的快速扩张， 于是科龙集团把目光投向了当时在国外 比较流行的MRPU软件，在1994年底成功完成了项目实施，把生产制造环节管 理得很好。上世纪 90 年代是技术以及管理飞速发展的时期，财务软件、销售系 统、ERP系统等管理软件不断涌现，企业只做好生产部分的信息已经远远不能满 足需求。 1999 年底，科龙实施了金蝶公司的财务系统，主要用来做应收、成品 库存以及物流管理等。可是该系统与以前的MRPU系统却没有连接起来，两个系统的连接，大部分的工作还是靠手工来完成。之后实施的ERP

22、项目只在营销系 统得到部分运用，生产系统仍然沿用原来的MRPU系统，并且两套系统间不能有效连接， 这就直接造成了整个公司内部信息孤岛林立， 使生产和销售脱节。 随 着公司生产销售规模的不断扩大，分布于全国各地的生产基地和中转仓纷纷设 立，这一矛盾表现得越来越突出。 这就使科龙公司生产对于市场的反映缓慢， 库 存成本居高不下，直接占用了有限的现金资源，降低了现金周转效率。（5）业务扩张的速度过快导致现金快速流失科龙集团在业务层面上， 实施的低成本战略， 在冰箱和空调两主业上做大做 深做强，表现为通过横向、 纵向一体化的并购和自身产品、 市场的扩张来实现公 司的愿景。 但科龙却把需要五年才能完成的

23、目标提前到三年完成， 导致扩张速度 过快。2002年前，科龙集团国内生产基地拥有一个“铁三角” ：广东顺德、四川成 都和辽宁营口。到 2005 年，公司的生产基地扩张到 13 个（见表 2），冰箱产能 达到 1000万台，空调产能达到 800 万套。而公司产能的利用率不足 50%，意味 着大批闲置的资产占用了公司相当大的资源，增加了成本费用，吞噬了公司利润。 在利润率较低的制冷家电行业，过多的闲置资产如果不能有效的生产现金流， 同 时，公司又不能融到资金时，那么公司很可能面临现金流量不足， 甚至断裂的风 险。2004年，科龙集团收购了中山威力洗衣机，将业务扩张到洗衣机领域。之前，在业务整合中保

24、留的小家电，经过了三年的发展，投入了近8亿元人民币，从未盈利，大部分产品都成为冰箱、空调的促销赠品。表3:科龙集团扩张大事记表2002邨9方HDDD力元收购吉林吉诺尔电器有限必是的全部蛊产.AKB年10月辽西松朴柯尔快/蚩植皆词和江西科城公可拟投资丄百亿艾元 1共问创立档林拘尔一斑龙由吕工业EL2002年】2月1000万元枚闖上海上菱电譽腻粉有隈公面籾述亲阿里斷顿瓷 词的全哪沐拋生产纯.与航州两怜篥诩签舌了凜股合後协tsu2403年5月与抗肿西泠集团签聊了建立合赛公nJ空产趙大秋箱卢见前控EO03年6月在注苏扬州丽利工建谟年严超U戏0帀舍的以出力主朗拣轲 片柜生产基地2OQ3第g月歳狂商丘科龙

25、您器有隔阶司裁司*注聊资車用1角亿忑人民币. 商丘科花主狽举产冲拒和制绷机誓产品.£003毎L0月成立开封科龙空词有限责任公司*注刪谨本曲旳也万元人民 币.开时轻龙主翌生产空调话腿找配件2A03年血月投豐却眈士叢元在广东當珠海而成立珠海利尼实业転展石阳 公司.主要生产半导体肚箱和嘱收式冰错，虞立凶安科竝育限公西.出贡141亿元人庵帀控股西安崗科 远尿制題有限公司.持屯够公司卸児的般恃2營业铮为企产冰2O0A帝3月写南躲伯乐集囱筌订空产合作协眛 与商吕齐常瓦有礙艺司签 订和側性作協谊1加輛牟2月:正式宣布遷車畑机业.肢购中山戟力则机.（6）筹资结构安排不合理，加大现金流断裂风险出于对成

26、本的不懈追求，科龙集团并不倾向采用财务成本较高的长期借款方 式，而主要采用短期借款的方式来满足资金的需求。与此同时，通过加长付款期限的方法来占用供应商的资金。从科龙的报表上可以看出，科龙在2003年和2004 年，短期借款、预收款和应付款的增加都十分迅速。短期借款从2003年的2540900000元上升到2004年的2911715168元；应付账款从1401689440元上升 到1939251222元；预收款从716413479元上升到852637382元。增加预收款、 延长预付，都是一般的现金流管理理论所提倡的，但物极必反，这些方式在低成本满足公司现金需求的同时，加剧了公司短期支付的风险，也

27、使公司面临极大的 信用风险，使公司的现金链条变得十分脆弱。科龙集团2003年、2004年负债结构图分别见以下图2、图3图2： 2003年科龙集团债务结构強 n 1%图3： 2004年科龙集团债务结构（案例正文字数：5129）附录1:科龙集团的股本结构9和3竝万®t19450L1 万股髙管股21. 7 万 JR4595S.9KOK 万般境两法人阪33971.5735 7?股附录2:科龙集团2002 2004年合并资产负债表项目2002200320041滦动孟产货币慣金1,417, 08534022, 120, 038, 2972, 320, 120,5321短期投済减.短期按潢跳价准备

28、r短期投资净颔r应收票据622, 627, ®0660527, 5B9792, 903/018应收股利r应收利息r应收脱款净额其他应飕1, 057, 874,006133, 664, SS4203, 943, 804其他应收款净锁內啻§应悅就r减:坏帐准备应收款顶浄麵381, 535,897731, 120> 03GL 170, 037/096预讨帐款893 U115 73i155, 87 9a 7891ST, aJ3, 12b应收补站款1閃，站妞，7SE187, 704, 98320, 7 124存货1, 123, 325,9561, 945, 61 7, 6372

29、j S06, S55, 3 躬减.存贵跌价准&r存货净额r待雑费甲612,71914, 966a54B4* 368, 346待处理流劫慣尹净損先一年内到期的长期债权按茨其他渝动演产r附底企业往来r内部往来流动演产合计4, 362, 8684066, 102, 519,8607., 7 14, 827, 983长期按资长期股稅投赞193, 173987172, 383, 39993 945, 057长期债权按資其他长期按資r圧期投资合计减长期投资减值准备减:长期按資减值准备长期按资净额具中:合并价差股权按资差额固定资产定资产原价3, 635836, 1324, 303, 879, 694

30、4, 289, 99L 578减:累计折旧1, 586,467, 5932, 292, 794, 964乙 165,216, 534固定淡产淨值2, 04% 368, 5392, Oil, 084, 7302, 124,781, 044减:因定演产减值准备6375, 20561,471, 94764,011, 849工程物资在建工程11,323, 062117, 845, 210349,490, 180滅:在建工程准备在建工程浄额待处理因定资产净损尖固定资产淆理固定资产台计1,999.316, 3962, 067, 457, 9932,410,259, 375无形资产及其它茨产无形決产JlSj

31、Oll, 6671, 073, 068,7271, 071,066,931递延演产长期待摊销费用192,565, 96352, 011, 23537, 293, 651其他长期资产（一年以上的长8兀 602, 90834, 000, 00034. 000, 000无形資产及递延淡产合计596180, 5381, 159, 079, 9621, 142, 360, 582递延税款借项演产总计7, 656539, 3299, 501,441,21411,361, 39% 597负债及所有者权益二滾动负債短期倍款960 164, 0362, 540, 900, 0002,911,715, 168应付票据942. 591, 729850, 285, 0051,719, 560,637应付帐款739. 184, 8741,401, 689, 4401, 939,251, 222预收帐款337665, 921716,413,479852, 63T, 382应付工资44., 211, 15228, 064, 76825, 67T, 559应付福利费3J 986, 906220, 777620,