连锁零售企业运营若干问题ppt课件

1、 连锁零售企业运营假设干中心问题连锁零售企业运营假设干中心问题 目录目录一、连锁组织运营效率、效果评价方法一、连锁组织运营效率、效果评价方法二、年度运营方案与预算审核要点二、年度运营方案与预算审核要点三、拓展战略规划及执行有效性审计三、拓展战略规划及执行有效性审计四、审计职能定位四、审计职能定位一、连锁组织运营效率、效果评价一、连锁组织运营效率、效果评价适用以中小店铺为主的连锁组织适用以中小店铺为主的连锁组织连锁组织竞争要素连锁组织竞争要素战胜、领先竞争对手的终极武器战胜、领先竞争对手的终极武器战略同伴、最强大的支持者战略同伴、最强大的支持者开疆拓土、冲锋陷阵的先锋开疆拓土、冲锋陷阵的先锋生存

2、的根底生存的根底组织运营效率组织运营效率效果效果加盟商团队加盟商团队营销与研发团队营销与研发团队运营方式运营方式/盈利方式盈利方式连锁组织职能连锁组织职能-实践只做实践只做3件事件事盈利盈利确保运营方式、确保运营方式、盈利方式具备长盈利方式具备长期中心竞争力期中心竞争力拓展店铺提升单店业绩B：成熟、稳定具备长期竞：成熟、稳定具备长期竞争力的运营方式、盈利方争力的运营方式、盈利方式是连锁企业生存的前提式是连锁企业生存的前提条件条件C：拓展店铺、维持或提升：拓展店铺、维持或提升单店业绩是实现盈利目的单店业绩是实现盈利目的的两大手段的两大手段A：盈利是企业的目的：盈利是企业的目的全国连锁组织架构全国

3、连锁组织架构 总部总部 销售销售组织组织终端终端连锁组织总部连锁组织总部采购采购物流物流财务财务IT人资人资总部总部营销营销研发研发连锁组织终端的特征连锁组织终端的特征加盟商加盟商500余人余人店铺约店铺约1800家家营业员约营业员约8000人人32个省、自个省、自治区、直辖市，治区、直辖市，约约270余个地余个地级市级市业绩诊断业绩诊断/异动异动/带动、人员招聘带动、人员招聘/流动流动/心态、心态、销售培训、效力赞扬销售培训、效力赞扬/售后服、信息支持、售后服、信息支持、财务支持、资产管理、物流配送、店铺装修财务支持、资产管理、物流配送、店铺装修设计设计/施工施工/笼统维护、货品陈列、广告促

4、销、笼统维护、货品陈列、广告促销、市场调查等等市场调查等等1. 规模大规模大2. 地域广地域广3. 需求大、问题多需求大、问题多案例：1800家店铺的终端终端业绩效业绩与称心度是判别组织运营效率、效果的最终目的，也终端业绩效业绩与称心度是判别组织运营效率、效果的最终目的，也是评价总部整体绩效的独一目的，总部管理的有效性，取决于能否能根据是评价总部整体绩效的独一目的，总部管理的有效性，取决于能否能根据终端需求，为终端发明价值终端需求，为终端发明价值连锁组织运营原那么连锁组织运营原那么1-终端导向原那么终端导向原那么连锁组织运营管理的有效性，在于能否连锁组织运营管理的有效性，在于能否根据终端需求，

5、为终端发明价值根据终端需求，为终端发明价值连锁组织运营原那么连锁组织运营原那么2-快速反响原那么快速反响原那么终端规模大、地域分不广、需求与问题多、远离终端规模大、地域分不广、需求与问题多、远离总部的现实情况需求连锁组织具备快速决策、快总部的现实情况需求连锁组织具备快速决策、快速处理问题的才干速处理问题的才干连锁组织每个层面都应具有快速决策、快速反响、快连锁组织每个层面都应具有快速决策、快速反响、快速执行的才干和行为习惯，原那么应深化人心，必需做速执行的才干和行为习惯，原那么应深化人心，必需做到让组织、员工构成固有的任务作风，管理层要承当到让组织、员工构成固有的任务作风，管理层要承当标杆的作用

6、，用本人的行动影响员工标杆的作用，用本人的行动影响员工连锁组织运营原那么连锁组织运营原那么3-简单易懂原那么简单易懂原那么 从总部到区域、到门店组织机构、制度、流程从总部到区域、到门店组织机构、制度、流程授权简单易懂授权简单易懂让复杂问题简单化，可以把复杂问题简单化意味着让复杂问题简单化，可以把复杂问题简单化意味着他对这件事有非常深化的了解，以致于责任人以为这件他对这件事有非常深化的了解，以致于责任人以为这件事情真的很简单，简单地规划、简单地执行、简单事情真的很简单，简单地规划、简单地执行、简单地控制过程与结果。地控制过程与结果。 连锁组织运营原那么连锁组织运营原那么4-职责明晰原那么职责明晰

7、原那么快速反响其前提之一是责任要明确，任何事情要快速反响其前提之一是责任要明确，任何事情要有人专职担任有人专职担任 每个领域、每件事职责清楚，专人担任每个领域、每件事职责清楚，专人担任让每一个人承当本人的责任，并快速完成任务，其让每一个人承当本人的责任，并快速完成任务，其前提是流程、制度、组织足够简单、责任足够明确、前提是流程、制度、组织足够简单、责任足够明确、责任人足够容易了解、可以简单地执行责任人足够容易了解、可以简单地执行职责明晰职责明晰 原那么原那么简单易懂原那么在制度、流程设计中的运用案例简单易懂原那么在制度、流程设计中的运用案例 Content Title Content Titl

8、e Content Title控制关键点，而控制关键点，而不是控制一切不是控制一切越简单越好，越越简单越好，越简短越好，让最简短越好，让最基层的执行者也基层的执行者也以为真的很简单以为真的很简单、一看易懂，就、一看易懂，就知道执行知道执行站在执行者角度站在执行者角度设计、评价，确设计、评价，确保无条件、无妨保无条件、无妨碍执行碍执行A 控制关控制关键点键点C 确保能执确保能执行行B 简单易懂简单易懂组织授权案例组织授权案例项目战略财务人事信息总部区域门店1决策的层级：两级决策、三级决策、四级决策，审批决策的层级：两级决策、三级决策、四级决策，审批、决策层级越多，效率越低、决策层级越多，效率越低

9、2授权、决策机制原那么：简单明了、可快速决策授权、决策机制原那么：简单明了、可快速决策序号序号类别常见问题原则1 1市场调研、评估未能确实掌握终端需求终端导向原则2 2制订促销方案方案复杂或未能按时完成简单易懂原则快速反应原则3 3方案讨论、审批审批流程长、决策速度慢快速反应原则职责清晰原则4 4促销品、促销物料采购缺乏合作供应商，临时到处寻找快速反应原则简单易懂原则5 5终端宣导、培训未充分宣导、培训，或过于复杂、繁琐，终端不易掌握终端导向原则简单易懂原则6 6促销品、促销物料回货、质检、入库货不对版或延迟回货快速反应原则终端导向原则职责清晰原则7 7促销品、促销物料发送终端发货不及时发或发

10、货不准确终端导向原则快速反应原则简单易懂原则职责清晰原则8 8店铺促销执行不到位终端导向原则职责清晰原则综合性运用案例综合性运用案例 促销促销总部组织运营中心问题总部组织运营中心问题对终端需求、问题不能作出快速反响，决策速度、执行速度、力度不能满足终端需求，管理流程复杂、难懂，不能快速有效执行内部授权审批手续冗长，严重影响任务效率总部各支持部门的独一目的就是满足终端需求，效力终端，利用总部各支持部门的独一目的就是满足终端需求，效力终端，利用总部的优势处理终端问题，但总部远离终端，往往忽略终端需求总部的优势处理终端问题，但总部远离终端，往往忽略终端需求，未能掌握终端真正的需求，甚至以客观意志取代

11、终端需求，未能掌握终端真正的需求，甚至以客观意志取代终端需求总部是大而全、最强的组织，当总部优势、力量不能及时、高效转化到终端，或转化的比例、落实的效果偏低，将难以支撑公司目的达成与终端脱节，忽略终端需求与终端脱节，忽略终端需求缺乏快速决策、快速执行才干，管理流程过于复杂缺乏快速决策、快速执行才干，管理流程过于复杂资源整合才干欠缺，总部优势、力量难以在终端转化、落实销售组织运营中心问题销售组织运营中心问题销售为龙头，但不具备龙头位置，不能掌握自动权，缺乏有效督促、引导总部支持单位高效效力、支持销售的手段和才干不能直观、明晰、全面、及时地掌握各区域销售情况、捕捉到终端的不能直观、明晰、全面、及时

12、地掌握各区域销售情况、捕捉到终端的详细需求及市场环境变化，或缺乏快速执行的才干和认识，详细需求及市场环境变化，或缺乏快速执行的才干和认识，销售组织在组织体系中本身不具备龙头位置，不能掌握指挥棒销售组织在组织体系中本身不具备龙头位置，不能掌握指挥棒二、年度运营方案与预算审核要点二、年度运营方案与预算审核要点预算管理框架下年度业务方案下年度业务方案预算草案预算草案正式预算正式预算半年度预算半年度预算检讨、修正检讨、修正9-10月月12月月2019全年全年9-10月月10-11月月12月月 次年次年7月月2019全年全年预算回想、评价预算回想、评价预算的根底预算的根底-年度运营方案年度运营方案章节章

13、节目标目标A) 公司战略回顾和更新公司战略回顾和更新回顾业务单位战略并根据行业发展和竞争对手动回顾业务单位战略并根据行业发展和竞争对手动态和去年的经验进行战略转变需求度的诊断。态和去年的经验进行战略转变需求度的诊断。B) 本年度经营回顾和经本年度经营回顾和经验总结验总结回顾去年业绩与竞争对手间的差距，确认去年未回顾去年业绩与竞争对手间的差距，确认去年未实施的战略目标，总结经验教训，并确认今年的实施的战略目标，总结经验教训，并确认今年的目标。目标。C)下年度经营目标和主下年度经营目标和主要举措要举措总结年度规划的目标并为主要目标给出详细解释。总结年度规划的目标并为主要目标给出详细解释。D) 财务

14、预算财务预算确认关键经营假设，并做出详细的财务预算。确认关键经营假设，并做出详细的财务预算。公司年度运营方案应针对下一年度，并作为年度预算的根底。回想业务单位战略并进展战略公司年度运营方案应针对下一年度，并作为年度预算的根底。回想业务单位战略并进展战略转变需求度的诊断，总结去年阅历教训，确认本方案年度应采用的目的。运营方案应包括以转变需求度的诊断，总结去年阅历教训，确认本方案年度应采用的目的。运营方案应包括以下章节：下章节：战略选择回想和更新战略选择回想和更新战略选择战略选择优势优势优势优势主要区别主要区别战略战略A A战略战略B B战略战略C C原来的战略选择原来的战略选择建议的战略变卦建议

15、的战略变卦描画变卦前的战略并提描画变卦前的战略并提供战略选择的缘由供战略选择的缘由描画建议的变卦并提供描画建议的变卦并提供战略变卦得缘由战略变卦得缘由变卦后的战略与原变卦后的战略与原战略的主要区别战略的主要区别评价在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判别进展简要回想，如有建评价在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判别进展简要回想，如有建议变卦，需求阐明变卦得缘由，并提供详细的现实作为根据。议变卦，需求阐明变卦得缘由，并提供详细的现实作为根据。本年度本身运营回想和阅历总结本年度本身运营回想和阅历总结本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于本栏用以根据去年的业绩表现提出对明

16、确问题的关注。对于问题和存在地机遇应尽能够详尽地描画：问题和存在地机遇应尽能够详尽地描画：去年的问题汇总去年的问题汇总变化分析报告变化分析报告与业务单元的主要管理团队及其他人进展头脑风暴与业务单元的主要管理团队及其他人进展头脑风暴本栏用以明确由此问题得到的阅历教训和问题重要程度的缘本栏用以明确由此问题得到的阅历教训和问题重要程度的缘由所在；普通包括以下要素：由所在；普通包括以下要素：产生影响的领域，如拓展、单店业绩产生影响的领域，如拓展、单店业绩影响的量化，例如该问题处理，业绩将提高影响的量化，例如该问题处理，业绩将提高5等等本栏用以确认补救行动。详细的补救措施将成为营运方案的本栏用以确认补救

17、行动。详细的补救措施将成为营运方案的一部分。这些方案的进度将作为每月一次的定性分析报告的一部分。这些方案的进度将作为每月一次的定性分析报告的一部分进展汇报。一部分进展汇报。问题与机遇问题与机遇阅历教训阅历教训行动方案行动方案本年度本身运营回想和阅历总结：本年度本身运营回想和阅历总结：对比关键绩效目的及财务表现与设定目的间的差距，总结阅历教训，以备在下年度实施。对比关键绩效目的及财务表现与设定目的间的差距，总结阅历教训，以备在下年度实施。本年度同业对比和阅历总结本年度同业对比和阅历总结本栏用以解释关注的领域：本栏用以解释关注的领域：经过标杆比较指明绩效滞后经过标杆比较指明绩效滞后对于竞争者的重要

18、领先领域应进一步加强作为竞争中的领先对于竞争者的重要领先领域应进一步加强作为竞争中的领先优势优势本栏用以分析导致滞后的缘由和以特定公司的战略及行动的本栏用以分析导致滞后的缘由和以特定公司的战略及行动的方式加以引导方式加以引导本栏用以运用特定术语对目的中确定的总体目的、时间和本栏用以运用特定术语对目的中确定的总体目的、时间和责任等方面进展解释。每个目的均应与公司的业务方案结责任等方面进展解释。每个目的均应与公司的业务方案结合为一体合为一体关注焦点关注焦点诊断分析诊断分析目确实定目确实定本年度同业对比和阅历总结：本年度同业对比和阅历总结：对比本人与同业的运营业绩和管理之间的差距，总结阅历教训，以备

19、在下年度实施。对比本人与同业的运营业绩和管理之间的差距，总结阅历教训，以备在下年度实施。本年度未达成目的的回想和更新本年度未达成目的的回想和更新今年运营方案中的没有到达的运营目的，及当时制定其的缘由今年运营方案中的没有到达的运营目的，及当时制定其的缘由目的目的原期限原期限实施的责任人和相关职位实施的责任人和相关职位原责任人原责任人本栏用以解释延迟的缘由本栏用以解释延迟的缘由本栏应解释：本栏应解释：该行动方案能否需求在下一年执行和相关的缘由该行动方案能否需求在下一年执行和相关的缘由抑制过去妨碍，保证明施的行动步骤抑制过去妨碍，保证明施的行动步骤解释修正后的方案得以胜利的缘由解释修正后的方案得以胜

20、利的缘由能否在下年度能否在下年度方案中进展方案中进展延迟缘由延迟缘由本年度未达成目的的回想和更新：本年度未达成目的的回想和更新：回想在今年运营方案中但未到达的运营目的，思索能否适宜作为下年度运营目的回想在今年运营方案中但未到达的运营目的，思索能否适宜作为下年度运营目的今年运营方案中确定的原执行最终期限今年运营方案中确定的原执行最终期限下年度运营目的下年度运营目的年度目的方案概述年度目的方案概述: :该模板的目的在于总结年度的关键运营目的和相关的职责及资源需求该模板的目的在于总结年度的关键运营目的和相关的职责及资源需求目的目的行动行动参与部门参与部门责任人责任人资源需求资源需求完成时间完成时间对

21、定性和定对定性和定量目的的预量目的的预期影响，如期影响，如添加产能添加产能提高毛利率提高毛利率%其他其他明确日期明确日期如有需求，如有需求，明确关键里明确关键里程碑程碑明确实现目明确实现目的的详细行的的详细行动，如动，如设计实施设计实施ERPERP系统系统进展技改进展技改其他其他资本需求资本需求研发预算研发预算明确参与的明确参与的部门，要求部门，要求相关协作相关协作明确担任人明确担任人，并监视其，并监视其行动进度和行动进度和完成情况完成情况年度目的方案概述年度目的方案概述: :该模板的目的在于总结年度的关键运营目的和相关的职责及资源需求该模板的目的在于总结年度的关键运营目的和相关的职责及资源需

22、求销售预算编制的两种方法销售预算编制的两种方法方法方法1项目类别类别目标目标1 1目标目标2 2目标目标3 3目标目标4 4目标目标5 5目标目标6 620192019年基础数据年基础数据（1 1）加盟店数）加盟店数160016001600160017001700170017001800180018001800（2 2）直营店数）直营店数100100100100105105105105110110110110（3 3）加盟平均单店后补）加盟平均单店后补1 11 11 11 11 11 1（4 4）直营平均单店业绩）直营平均单店业绩3.53.53.53.53.53.53.53.53.53.53.

23、53.5 2009 2009年销售年销售 核心指标核心指标加盟加盟（1）加盟拓展目标500500600600700700（2）加盟撤店目标505050505050（3）平均单店业绩提升率15%20%15%20%15%20%直营直营（1）直营拓展目标404050506060（2）直营撤店目标252525（3）平均单店业绩提升率15%20%15%20%15%20% 2009 2009年核心指标年核心指标 目标数据目标数据加盟店数（加权）加盟店数（加权）1763 1763 1763 1763 1900 1900 1900 1900 2038 2038 2038 2038 直营店数（目标）直营店数（目

24、标）119 119 118 118 129 129 128 128 139 139 138 138 加盟平均单店后补加盟平均单店后补1.151.151.21.21.151.151.21.21.151.151.21.2直营平均单店业绩直营平均单店业绩4.03 4.03 4.20 4.20 4.03 4.03 4.20 4.20 4.03 4.03 4.20 4.20 加盟单店首配加盟单店首配5 55 55 55 55 55 5加盟单店加盟金加盟单店加盟金1 11 11 11 11 11 120092009年销售总目标年销售总目标后补目标后补目标24322.524322.5253802538026

25、22026220273602736028117.528117.52934029340首配目标首配目标2500 2500 2500 2500 3000 3000 3000 3000 3500 3500 3500 3500 加盟金目标加盟金目标500 500 500 500 600 600 600 600 700 700 700 700 直营目标直营目标5748 5748 5922 5922 6231 6231 6426 6426 6714 6714 6930 6930 合计33070 33070 34302 34302 36051 36051 37386 37386 39031 39031 40

26、470 40470 销售预算编制方法销售预算编制方法1的运用的运用1项目项目华南大区华南大区华东大区华东大区华西大区华西大区华北大区华北大区华中大区华中大区华南直营部华南直营部合计合计1.1.业绩合计业绩合计( (万元万元) )加盟金收入加盟金收入首配收入首配收入后补收入小计后补收入小计( (万元万元) )(1)(1)老店铺老店铺(2)(2)新店铺新店铺直营收入小计直营收入小计( (万元万元) )(1)(1)老店铺老店铺(2)(2)新店铺新店铺2.2.拓展店数合计拓展店数合计加盟店加盟店直营店直营店3.3.撤店数撤店数销售预算编制方法销售预算编制方法1的运用的运用2项目项目华南大区华南大区华东

27、大区华东大区华西大区华西大区华北大区华北大区华中大区华中大区华南直营部华南直营部合计合计4.20094.2009年单店业绩年单店业绩( (元元/ /月月) )加盟店后补加盟店后补- -老店老店加盟店后补加盟店后补- -新店新店直营直营- -老店老店直营直营- -新店新店5.5.单店业绩历史数据单店业绩历史数据( (元元/ /月月) ) 20192019年单店后补年单店后补20192019年单店后补年单店后补20192019年直营单店业绩年直营单店业绩20192019年直营单店业绩年直营单店业绩6.6.单店后补提升单店后补提升加盟单店加盟单店09/0809/08增长率增长率加盟单店加盟单店09/

28、0709/07增长率增长率直营单店直营单店09/0809/08增长率增长率直营单店直营单店09/0709/07增长率增长率7.20097.2009年平均老店铺数量年平均老店铺数量加盟店加盟店直营店直营店8.8.单店销售业绩单店销售业绩费用预算费用预算-费用分类费用分类v 不同于普通制造业，零售企业费用分类的价值在于对不同业务、区域的投入进展分析，便于对费用的统筹规划与控制，在编制财务报告时，除编制一致的对外财务报表外，内部管理报表普通按照以下类别进展报告、分析v 分类1：总部费用、区域费用、门店费用v 分类2：人力费用、培训费用、市场费用、渠道费用、v 研讨开发费用、部门运营费用等v 分类3：可控费用、不可控费用v 管理报表费用分类审核分析费用分类审核分析项目总部管理费用区域经营费用门店费用费用合计销售占比费用占比一、人力费用14.10%38.55%二、市场及渠道费用7.93%21.68%(1)市场及推广费用4.20%11.48%(2)销售政策类费用3.73%10.20%三、培