全优教育培训公司2015年绩效考核管理制度

1、全优教育培训公司2016 年绩效管理制度第一章 总章第一条 考核目的1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价， 把握员工工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2. 保障组织有效运行；3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇， 以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条考核用途人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1. 合理调整和配置人员；2. 职务升降；3. 提薪与奖罚；4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。第三条考核原则1. 定性考核与

2、定量考核相结合原则；2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则；3. 工作结果与岗位目标相结合原则；4. 不同岗位与不同权重相结合原则。第四条考核对象公司全体员工均参加考核。第五条考核周期考核分为月度考核、季度考核和年度考核。1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终

3、得分。4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后， 得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。第六条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织第二章考核体制第一条考核职责划分绩效考评由考评委员会、 人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、 人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。1.1考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构， 负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司 高级管理人员组成。其职能有：（ 1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；（ 2）负责部门绩效考评的总体管理，以

4、及部门绩效考核指标的审定和考评；（ 3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；（ 4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；（ 5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。1.2人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：（ 1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；（ 2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施 跟进和档案管理；（ 3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；（ 4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的

5、制定和修订工作；（ 5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；（ 6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；（ 7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（ 8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。1.3部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者， 根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；（3）在绩效实

6、施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；(7) 负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。第二条绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果运用等六个环节。1. 绩效目标的制定1.1 设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值引导工作的方向，

7、关注真正的价值， 日常事务性要求不列入；b、重点突出不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；d、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；f 、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；g、可量化考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。1.2 设定绩效目标要考虑以下因素：A 、部门指标要涉及： 企业的战略目标和年度计划； 部门职能、制度或工作流程；部门 / 工作团队的重 点工

8、作任务；达成部门关键绩效的财务类指标； 部门承担的学习与发展类指标。B 、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进 和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。1.3 考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、 达成一致后确定，形成部门 KPI 考核表（见附件 1，针对部门考核）或个人 KPI 考核表（见附件 2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。1.4 考核者与被考核者在签订部门KPI 考核表或个人KPI 考核表后标志着绩效目标制定的完 成。在以后的绩效执行过程中，严格按照部

9、门 KPI 考核表和个人 KPI 考核表中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等 原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门 / 个人绩效考核指标进行调整。 部门 / 个人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整） 或员工（涉及员工个人指标调整） 填写部门/ 个人 KPI 修正表（见附件 3），经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。2. 绩效辅导与监控2.1 绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影 响的关键事件与行

10、为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导， 确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。2.2 部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者 或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务， 人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。2.3 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并 修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。3. 绩效考核3.1 部门考核评价部门考核无

11、自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。3.2 员工考核评价 针对员工考核，首先被考核者在个人 KPI 考核表上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上， 根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评， 经分管领导审核后，报人力资源部备案。4. 绩效反馈与沟通4.1考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通， 绩效沟通主要由直接主管或部门负责 人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况， 肯定前期工作成绩， 指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。4.2绩效沟通可以是当面交流、

12、也可以是会议、 电话或电子邮件交流， 既可以单独交流，也可以集中交 流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。第三章绩效考核第一条考核目的1. 造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制 .2. 及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估， 肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3. 为员工的职业发展计划和员工的薪酬待遇调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4. 将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。第二条绩效考核用途人员绩效考核的评定结果主

13、要有以下几方面用途：1. 合理调整和配置人员；2. 职务升降；3. 提薪、奖励；4. 教育培训、自我开发。第三条考核原则1. 以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2. 以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3. 以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念；4. 分别以月度和季度周期进行考核。第四条 绩效考核流程绩效考核流程主要包括绩效计划制定、绩效计划实施、绩效考核、第五条绩效考核对象和考核周期（一）本制度的考核对象主要为全优教育培训公司的全体员工（除总经理） 均参加绩效考核；另有下列情况人员不在考核范围内：1. 试用期内 , 尚未转正员

14、工 ;2. 连续缺勤一周以上者 ;3. 兼职、特约人员。（二）绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和业绩绩效考核。1. 月度绩效考核月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。 月度绩效考核结果与工资直接挂钩；月度考核周期从每月 16 日起至次月 15 日止。2. 季度绩效考核季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、 工作能力和工作态度。 季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。 第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、业务人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。公司的考核标准主要是从经营业绩、 工作态度、任职能力三方面， 不同部门类的员工，其考核标准的

15、权重也不一样，具体如下：各部门员工考核权重比例图：财行人市销公网后安研务政力场售关络勤保发部部部部部部部部部部经营20%25%30%70%75%40%40%20%20%70%业绩工作50%45%40%15%10%30%35%30%35%20%能力工作30%30%30%15%15%30%25%50%45%10%态度总得100%100%100%100%100%100%100%100%100%100分%考核表按工作性质进行分类，分为财务部、行政部、人力资源部、市场部、销售部、公关部、网络部、后勤部、安保部及研发部十类。各类下面再细分成各部门统一的表格。各部门主管可根据本部门实际情况对考评因素和要点进

16、行调整，但未经与其他部门协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素分值。3. 年度绩效考核年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、 工作能力和工作态度， 进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除业务部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。4. 业绩绩效考核项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度， 进行全面综合绩效考核。 业绩绩效考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。业务部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上

17、半年内， 则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。）第六条考核程序（一）考核的一般操作程序1. 员工自评：按照“考核权限表”，员工根据考核标准进行自我评估2. 直接主管复评：直接主管根据考核标准对员工的表现进行复评。3. 其他部门主管复核：其他部门主管对考核结果评估，并最后认定。（二）绩效考核具体程序第一条 月度绩效考核程序被考核人员在规定时间内填写 月度绩效考核表 ，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。第二条 季度绩效考核程序1. 季度初制定季度目标计划被绩效考核人于季度首月 5 日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的

18、直接上级绩效考核评分表 中的固定指标部分。1.1直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈， 共同讨论填写 直接上级绩效考核评分表 中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。1.2 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2. 员工自评及述职季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照岗位说明书 和其相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度方面

19、进行自我评价，填写 直接上级绩效考核评分表中完成情况部分，并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。3. 评价3.1 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。3.2 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。3.3 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。3.4 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。3.5 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报

20、人力资源部。4. 审核绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。第三条年度绩效考核程序：1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。2. 公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第一条 考核打分：考核打分表均分为 A、 B、C、D四级打分，对应关系如下：等级ABCD定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10075500第二条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级， 分别是优、良

21、、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常完全符合岗符合岗位基本符合岗不符合岗位规要求；并位常规要常规要求；位常规要常规要求，完全超过预求；全面达保质、保求，但有所不能达成工 期地达成成工作目量、按时地不足；基本作目标了工作目标标，并有所达成工作达成工作目超越目标标，但有所欠缺得分90 分以上80-90 分70-79 分60-69 分60 分以下（1）绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重（一）绩效考核方法及主体设计绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、 绩效考核权重， 绩

22、效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同， 了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体中、高层管理人员360 度绩效考核直接上级、同级人员、下级业务人员直接上级、同级人员绩效考核直接上级、同级人员职能人员直接上级绩效考核直接上级项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级（二）绩效考核维度的设计绩效考核的维度主要有绩效维度： 指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待

23、事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。1. 绩效维度包括：（ 1）任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。（ 2）周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。（ 3）管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。2. 态度维度包括：1) 考勤：是否符合公司规章制度2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3. 为加强公司对员工考勤的管理， 对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下：缺勤扣除（考核

24、期内缺勤天数/ 考核期天数）×基数（元）考核期内凡迟到、早退累计2 次计为缺勤一天。4. 能力维度包括：1）交际交往能力2）影响力3）领导能力4）沟通能力5) 判断和决策能力6) 计划和执行能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见绩效考核维度、权重分布表。在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵项目部操作 / 职项目部一般管中高管理层技术人员能及公司总部能力指标理人员职能人员建立关系建立关系建立关系人际交往能团队合作建立

25、关系团队合作团队合作力解决矛盾团队合作敏感性敏感性敏感性团队发展说服力说服力说服力影响力应变能力影响能力影响能力影响能力评估反馈和训练授权领导能力激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通沟通能力倾听倾听倾听倾听书面沟通书面沟通书面沟通战略思考创新能力创新能力创新能力判断和决策解决问题能力解决问题能力创新能力解决问题能力能力推断评估能力推断评估能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性准确性准确性计划和执行准确性效率效率效率能力效率计划和组织计划和组织计划和组织（三）绩效考核维度的权重。权重是一个相对的概念， 是针对某一指标而言， 是指该指标在整体指标中的相对重要程度， 以及该指标由

26、不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。中层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩

27、效直接上级60%50%绩直接上级10%10%周边绩效效相关部门10%15%管理绩效直接上级10%10%能直接上级5%5%能力素质力直接下级5%10%高层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重任务绩效直接上级70%绩直接上级5%效周边绩效相关部门5%管理绩效直接上级10%能直接上级5%能力素质力直接下级5%公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%业务人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%直接上级5%10%能力10%同级人员5%业务部经理绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级100%50%绩10%直接上级效周边绩效相关部门15%管理绩效直接上级10%能直接上级5%能力素质力直接下级10%业务部一般管理 / 职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级1010%能力直接上级10%十、考核与奖惩1. 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩， 按考核周期汇总员工的考核成绩， 并按考核周期发放