戴尔供应链管理的成功之道

1、戴尔供应链管理的成功启示戴尔公司(DELL)的供应链管理一直被视为全球的典范 之一。从1984年成立以来，DELL公司一直致力于为用户提 高量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电 脑制造业普遍不景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。关于DELL成功的原因,可以分为以下两大方面：1、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责将 DELL公司的成功归功于独特的直接运营 模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使 DELL公司在供应商、客户之间构筑一个 虚 拟整合的平台”保证整个 供应链的无缝集成。DELL公司前期 本希

2、望通过实施 ERP来达到这一目的。在投入了 2亿美元 巨资,经历了 2年努力之后，发现ERP项目并不能帮助 DELL 公司实现外部资源整合的目标 ，于是毅然决定中止 ERP项目, 转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过 50%的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单50秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应 商,通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而 保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供 应链管理平台 ,DELL 公司已经把客

3、户、配件生产大家、供应 商、装配线等连结成一个整体。2、DELL 公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策 略。 DELL 公司的供应链管理为什么成功 ,根本原因在于其供 应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在 以下三个方面 :第一,直销原则。直销 (Direct BusinessModel) 在 DELL 公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由 DELL 公司建立一套与客户联系的渠道 ,由客户直接向 DELL 公司发 订单。订单中可以详细列出所需的配置 ,然后公司 “按单生 产”。这是 DELL 公司供应链管理的第一个特点 ,实质上就是 基于客户需求的 渠道扁平化 。虽然

4、大多数人把 DELL 公司的 直接模式简单地理解成 “直销 ”但,实际上 DELL 公司的真正成 功绝不仅仅是直销 ,其真正的优势和独特之处在于整个管理 上的先进 , 而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管 理平台的渠道流程优化。 “虚拟整合 ”了供应商和顾客 ,使得企 业的效率大大高于竞争对手 ,这才是 DELL 公司真正的制胜 之道。第二 ,以信息代替存货。 DELL 公司为什么敢提出 “零库 存”这个大胆的理念 ?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力 ,通过处理信息资源创造价值 。传统分销代理 渠道是存贮货物的水渠 ,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到零库存”

5、 DELL公司通过供应链流程的简化 和优化 ,信息反馈速度的提高 ,加强库存管理能力及与零件供 应商的协作关系加强 ,达到了 “以信息代替存货 ”的目标。目前 DELL 公司与全球 170 多个国家 5 万多家供应商和配件生产 厂保持着联系 ,并掌握它们的库存和生产信息 ,保证按时、按 质送货到位。因此 ,DELL 公司能够在竞争对手的 库存周期 大 都还徘徊在 3040 天时,就将自己的库存周期降至 45 天, 极大地降低了库存和物料成本。 DELL 在销售和采购环节的 零库存,效益显而易见。DELL公司的运营成本 比例不断下降， 现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是2

6、5%,思科 则高达 46%,DELL 公司的竞争优势可见一斑 。这也是为什么 电脑行情跌入低谷时 ,DELL 公司仍然保持着较高收益的真实 原因。第三,价值整体创造 。价值整体创造在 DELL 公司被具体 化为“与客户结盟 ”的战略 ,DELL 公司打破了传统意义上 “厂 家”与“供应商 ”之间的供需配给 ,始终保持与客户的实时互动 , 及时得到第一手的客户反馈和需求 ,然后根据客户需求接受 定单 ,再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化 ,DELL 公 司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格

7、送到 合适的地点 ,从而使公司的 生产成本 大大下降而效益大幅度 提高。对我国企业的几点启示1、以渠道能力为目标。中国目前的经济形势是一个买方市场 ,换言之就是一个 “渠道为王 ”的市场。对于中国企业来 说,渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中非常突出。国外的供应链管理主要是面向生产领域 ,是以生产制造为核心的 内向型模式 ,在功能设计和企业应用上往往以计划优化 、排产 计划等为核心 。而中国的供应链管理主要是外向型的 ,是面向 渠道尤其是销售渠道管理的应用 ,在功能设计和企业应用上 往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。2、以外包租用模式为实现方式。通过DELL 公司实施供应链管

8、理的案例我们看到 ,DELL 公司作为一个国际知名企 业,本身有实力自己建设一个强大的供应链管理平台。而在中国,并不是每一家企业都能如 DELL 公司一样 ,有实力、有必 要去建设自己的供应链管理平台。在中国中小型企业占据了 绝对的主导地位 ,而中小型企业的 IT 环境、 IT 技能和 IT 价值 规律都比较缺乏。中国企业的供应链管理实践、 经营管理 水 平、技术与资金实力与 DELL 公司相比存在巨大的差距 ,能够自建供应链管理平台的企业少之又少 ,就是联想这样优秀的 企业在自建供应链管理平台时也会碰到非常有挑战的困 难。由此可见 ,完全复制 DELL 公司的供应链管理模式 ,对中 国企业来

9、说并不现实。但同样通过供应链管理来获取竞争优 势,却是完全可能的。对于中国企业来说 ,利用第三方平台实 现供应链管理就具有通过第三方供应链管理平台,采取外包租用模式 ,能够非常有效地整合渠道资源 ,实现渠道流程优化 这种模式已成为众多企业的共同选择。3、以先固化后持续优化为实施策略。国外的供应链管 理主要立足于内部资源的深度开发 ,而中国则主要立足于外 部资源的宽度利用和横向整合。作为供应链上的核心企业 , 在目标设定、系统功能设计上不能一味地追求内部资源深度 开发 ,单纯强调自身应用功能的强大和先进 ,最重要的是要考 虑供应链上的其它伙伴。他们中间有的企业IT 基础薄弱 ,管理基础不扎实 ,

10、是供应链上最弱的一环 ,系统功能设计必须首 先满足他们的需求 , 先真正将供应链运转起来。也就是说 ,企 业在实施供应链管理的过程中 ,一定要考虑到供应链上合作 伙伴的业务承受能力和管理承受能力 ,必须先固化渠道行为 , 再追求适度的持续的优化。具体做法可以分解为以下几个方 面:首先 ,降低渠道成本。通过供应链管理平台 ,以智能、全 程可视 、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务,并通过简单的界面、清晰的操作流程使各种增值服务的提供变得十分 简洁 ,使企业能够利用渠道的行为惯性进而锁定渠道,进而规范渠道行为 ,降低渠道成本并提升 渠道效率 。其次 ,整合渠道资源。基于供应链管理平台 ,实现整个

11、渠 道尤其是销售渠道上所有参与方的高度协同,减少整个供应链上的存货数量 ,加速对客户需求的反应能力 ,通过协同为最 终客户创造价值 ,同时企业可以根据所掌握的全面 、准确的信 息,合理安排自己的生产和采购 ,又可以加强对时常的掌控。最后 ,提升客户服务水平 。基于供应链管理平台能够实现 对合作伙伴行为的管理 ,包括客户信息的全面搜集、实时处 理、客户的消费规律分析等 ,提出个性化的客户关怀、 客户服 务方案 ,全面提升客户服务水平。未来企业之间的竞争不再是产品的竞争 ,而是供应链的 竞争。我国企业应该借鉴国外经验 ,利用供应链管理的思想 , 立足于自身实际 ,以 渠道管理 为目标 ,以外包租用

12、模式为实现 方式 ,以先固化后持续优化为实施方法 ,建立一条具有国际竞 争力的供应链。编辑戴尔的 零式供应链”模型戴尔的核心竞争力 是什么？品牌、直销的营运方式，还 有戴尔资本。同时，戴尔是一个真正的LeanEnterprise （零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主 的身份打造了一条成功的lean （零式）供应链。7小时库存整个供应链最关键的地方在于对生产和制造过程的控 制中，包括物流。”一位戴尔的员工这样告诉记者。戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑 的联合体。不同于IBM （注意力横跨整个设计、制造、分销 和市场的全过程）戴尔在装配和市场上做足了功夫。IT行

13、业有它的特殊性，电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”如果没有一个很好的供应链 管理和生产控制，电脑的利润只会更低。戴尔的营运方式是直销，在业界号称零库存高周转”在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整 机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极 短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过 互联网，戴尔公司和其上游配件 制造商能迅速对客户定单做 出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解 为子任务，并通过网络分派给各独立配件 制造商进行排产。 各

14、制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中 心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组 装和系统测试，剩下的就是 客户服务中心的事情了。“经过优化后，戴尔供应链每 20 秒钟汇集一次定单。 ”通过各种途径获得的定单被汇总后， 供应链系统软件会 自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商 库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要 90 分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔 的工厂，戴尔再花 30 分钟时间卸载货物，并严格按照制造 订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备 手 头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有 7 个小时。这

15、一切取决于戴尔的雄厚技术基础 装配线由计 算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴 尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过 程及资金流同步，信息极为通畅。戴尔成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式直销模式1 戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。 当时的个人电脑销售模式以间接渠道为主，苹果、IBM、 康柏、惠普等众多著名公司都是利用经销商、零售商将自己 的产品间接地投放到市场上。戴尔公司却由创立开始就采用 了截然不同的经营理念：绕过中间的销售商，以更低廉的价 格直接提供产品给顾客。戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库

16、 存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品， 从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降 低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争 力。简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点：(1)机动灵活、成本低廉的配送系统。据康柏公司的 一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零 售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的1 3.5%15.5%;在戴尔的直销模式下，由于中间环 节的省略，这一费用被显著降低到仅为2%。与此同时，戴 尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约 的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送 所需的时间。1994年，戴尔公

17、司的库存需要保持35天 销售所需的产品；进入2 0 0 0年，戴尔公司只需要保持5 天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反应能 力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上 占尽先机。(2)直接客户关系。在传统的间接销售模式下，计算 机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产 品的投诉或者服务要求。在戴尔公司的直销模式下，公司与 客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降 低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。由 于省略了零售商的环节，客户的售后服务要求通过电话热线 直接传送到戴尔公司，后者则聘请了数以千计的技术支持人 员24小时接听电话，以保证

18、90%的问题可以当场在通话过 程中解决，从而极大缩短了售后服务所需的时间和费用。1998年美国计算机世界的用户调查显示，戴尔公司客户 的满意程度排名第一。这进一步显示了直销模式可以在降低 企业经营成本的同时显著提高对客户的服务水平。3 啟单厉仝厂(B Li i 1 d to order) 及准时化J u s t i n t i m e 的生产方式门住传 统管理方式下，生产很大程度上依赖需求预测，订单的模式 多为“公司A在两个星期内需要 5000台计算机”。然而，在 戴尔的直销模型下，客户与公司直接发生销售关系，这使得 客户在确定产品类型和数量上具有极大的自由度。这种情况 下，订单的模式就成为“

19、明天早上7点钟运送28台A型计 算机到公司B仓库C的D门”。为了能够满足客户日趋个性 化、多样化的要求，戴尔采用了接单后生产(Build to order) 及准时化(Just _ in time) 的生产方式，其装配车间不设置任何仓储空间，原配件由供 应商直接运送到装配线上，生产出来的产品直接运送给指定 客户，原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理 方式极大程度降低了库存成本，同时有效提高了客户的满意 程度和忠诚度。4 产品和服务定位.特定的客户擀体。在亡销模型 下，客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。 这就决定了戴尔公司的产品和服务并非定位于整个计算机 用户市场。初次

20、使用计算机的用户通常需要在零售商的销售 地点实际接触到计算机才会确定购买，只有具备足够计算机 知识的用户才会选择以直销模式订货，因为他们更加重视产 品的性能价格比，更加需要自由确定计算机的设置(如：硬 盘的大小、处理其运算能力的高低，等等)。随着计算机技术的不断推广，熟练用户的比重不断攀升，戴尔的直销模型 必将有更大的用武之地。2 戴尔直销模式对我国物流管理的启示戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示：第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近 年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的 竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展 开。企业比以往任何时候都更加重视供应链

21、的设计和管理。 戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效 地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服 务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企 业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的 一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我 们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学 习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适 应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之 所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的 网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信 息。原配件

22、供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近， 以保证生产所需原件在2 0分钟之内可以运到其装配车间； 戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产 品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为 了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格 挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立 长期合作关系。因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该 努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同 时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建 立有效的操作平台。第三，借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实 事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固

23、然值得引 鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模 型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其他 类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验 至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或 缺，直销模型并不适用。其次，即便是应用直销模型在高度 标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正 如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业 的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说： “我们 跟用户

24、说的不是机器可能周二或者周三到你们那里 ，'我们说 的是周二上午 9 点到'。”“厦门工厂已经成为全球 6 家工厂里最让戴尔感到自豪 的一家日本的订单也会从厦门供货，它供货的范围还 将继续扩大。服务外包与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是， 其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角 色，戴尔直接把产品卖给了顾客。戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户 的订单，客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运 过程里。而传统的渠道所提供的订货信息往往含混不清。可 以说，直销成为戴尔整合供应商的必要条件。在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了“代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持 ，这意味着戴尔把服务也外包了。 采用外包的 服务策略 使得戴尔既能够提供售后服务支持，又 避免了公司 组织结构 “过度庞大 ”的后果。2001 年，戴尔在中国近 1700 个城市建立了售后服务能 力。他们把服务外包给合作伙伴。用户 70 的问题可以用电 话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决（这样