全面业绩实施办法

1、“五全”管理培训教案建安公司陈晋宝2014-六月五全管理实施办法教学目的与要求：使学生熟悉掌握“五全”管理实施办法。教学重点、难点：1、 “五全”管理实施办法教学内容：“五全”管理实施办法第一章总则第一条适用范围本办法适用于建安公司所有员工（包括管理人员及非管理人员）第二条指导思想。以集团公司五全管理体制、机制为指导，突出层级管理及诚信履职考核，着力构建以全面预算内部市场化运作、全面对标管理、全面风险管理、全面质量管理为主要考核内容，体系健全、主体明确、流程科学、运转畅通、考核到人的全员业绩考核体系，真正形成管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的有效激励约束机制，进一步提升企业经营管理水

2、平和管控能力，确保各项目标任务层层落实、压力层层传递、员工层层激励，落实好全员经营责任，促进企业又好又快发展。第三条实施目的随着企业的发展，原有的管理方式已不适应形势需要。根本问题在于考核缺乏刚性依据，工作缺乏明确标杆，干到什么程度缺乏科学考核，效率实行、工作量大小缺乏统一标尺，管理缺乏层级。因此，必须创新管理思路，结合建安公司实际，使管理层级分明，管理幅度适当，管理考核科学，管理奖惩及时，管理方法灵活，管理业绩明晰。全员业绩考核是管理科学的一个重要方面，主要是针对在岗员工所承担的工作，科学的应用定性和定量方式，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将考核结果与薪酬分配、

3、岗位调动、职务升降、评先创优、劳动合同管理等进行联挂。体现一岗一薪，按效取酬，以职取酬，考核动态、静态相结合，考核结果联岗、联薪、联职、联责。对于提升管理效率，优化管理模式，提高各级管理人员的工作能力、业务水平、组织能力、提高各级管理人员落实责任制、强化责任感、树立责任心，恪尽职守、诚信履职，具有很大的指导作用。第四条实施原则按照“坚持考核的正确导向，坚持责权利相统一，坚持持续改进、对标超优，坚持公开、公平、公正”的原则和全面推进、全程考核、层级管理的基本要求，通过建立健全全员业绩考核评价体系，根据不同的考核对象、不同工作（岗位、职责性质特点），科学合理地确定全员业绩考核内容、考核指标、考核办

4、法，实现“层级管理、层级考核、诚信履职、动态评价”，增强考核的针对性、时效性，切实将目标任务分解到位、岗位责任落实到位、考核激励兑现到位，从而“减冗员、控流程、重结果”不断提高公司的整体管理水平，确保实现各项工作目标。“第二章组织体系第五条全员业绩考核领导小组组长：游晋华张玉华常务副组长：赵跃捷副组长：于涛张大林唐德海武长青任崇明成员：陈晋宝范秀琴郭广平高静武霍志花颜鹏吴金生霍雪峰石小玲武小卫李兵尚克潜牵头人：陈晋宝协同人：吴金生霍雪峰石小玲主要职责： 负责指导全员业绩考核文件起草、 方案制度制定、 工作指导、监督、评价，审议批准全员业绩考核办公室提交业绩考核结果。第六条全员业绩考核办公室主任

5、：吴金生成员：陈晋宝霍雪峰石小玲主要职责： 全员业绩考核办公室设在劳人科， 在全员业绩考核工作领导小组的领导下，具体负责公司全员业绩考核工作的开展；拟订全员业绩考核工作的相关政策、制度与方案，并负责组织实施；全面负责该项工作的指导、监督、评价、考核，及考核结果的运用，实现“四联”。第七条五大考核组各考核组独立负责，由召集人及时将考核结果提交全员业绩考核办公室。（一）安全生产考核组组长：唐德海副组长：郭广平、高静武主要职责： 负责安全生产指标的设定和考核。主要对集团公司、公司确定的重要指标、年度重点工作等拆分量化，层次分解落实到相关单位（部门） 、岗位，并对安全生产指标及动态行为进行考核兑现，及

6、时将考核结果提交全员业绩考核办公室。牵头部门：安全科、调度室。（二）经营管控考核组组长：任崇明副组长：颜鹏、霍志花、郭广平、吴金生、霍雪峰主要职责：负责经营指标的设定、考核。主要涉及全面标准化建设、全面预算管理和内部市场化运行、全面风险管理和内控体系建设等动态管控和工作效果的考核兑现，及时将考核结果提交全员业绩考核办公室。牵头部门：质检科、全面预算管理办公室、安全科、劳人科、行政办。（三）队伍稳定考核组组长：于涛，副组长：李兵、尚克潜、石小玲主要职责：负责信访稳定、治安保卫、舆情监控等目标的设定、考核。主要涉及舆情分析排查、维稳措施落实、应急事件处置、责任追究处理等，及时将考核结果提交全员业绩

7、考核办公室。牵头部门：党工部、纪委、武装保卫科。（四）企业文化考核组组长：武长青副组长：霍雪峰、石小玲、郭正刚主要职责：负责企业文化、精神文明等目标的设定、考核。主要涉及精神文明、企业文化、思想政治工作等的考核兑现，做好全员业绩考核宣贯工作，及时将考核结果提交全员业绩考核办公室。牵头部门：党工部、行政办、工会（五）工作绩效考核组组长：赵跃杰副组长：陈晋宝吴金生武小卫主要职责：负责工作绩效类指标的设定，考核结果的收集、整理、汇总等工作，主要涉及员工自身工作完成情况、阶段性目标完成情况、全面预算管理细分量化指标落实等的考核兑现，及时将考核结果提交全员业绩考核办公室。牵头部门：企管科、财务科、劳人科

8、。第八条全员业绩考核监督评价委员会主任：于涛副主任：陈晋宝、吴金生、霍雪峰、石小玲主要职责：监督评价和考核全员业绩考核运行过程中是否程序合理、标准统一、公开透明、公平公正，确保真实性、准确性；及时纠正不符合考核规定的现象；处理不落实的事，追究不落实的人。第九条全员业绩考核争议调解委员会主任：张玉华副主任：武长青于 涛成员：陈晋宝、吴金生、霍雪峰、石小玲主要职责：处理考核过程中出现的争议纠纷，合理维护双方的权益，提出解决问题的建议措施。第十条基层单位考核体系各单位部门负责人是本单位（部门）全员业绩考核第一责任人，具体负责对本科室员工进行考核。组长：科长、主任成员：副科长、副主任主要职责： 1.

9、制定本单位副科级以下员工业绩考核意见； 2. 组织对自副科级以下各级员工进行业绩考核； 3. 反馈业绩考核结果，每月 3 号前将考核结果及时传输到到公司全员业绩考核办公室；4. 负责接受申诉报告、进行调查和提出处理意见；5. 对本部门业绩考核工作进行自查；6. 根据需要建立本部门考核办公室及确立相应职责。第三章考核层级第十一条建立层级考核模式各组织要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，建立纵向到底、横向到边的业绩考核工作体系。根据管理层级、管理权限、职责分工、工作性质等，全员业绩考核工作实行“统一指导、分（层）级、分类实施” 。考核范围要涵盖从公司领导班子、副科级以上管理人员、班组长到一般员工

10、。（一）公司党政主要负责人、按集团公司文件要求进行考核。（二）公司全员业绩考核办公室考核范围1. 除党政主要负责人外，其他班子成员由公司全员业绩考核办公室牵头，五个专业组考核后，将考核结果报集团公司全员业绩考核办公室进行总评；2. 各科正职由全员业绩考核办公室牵头，五个专业组及单位分管领导负责考核；（三）部门考核范围1. 科室其他负责人由所在科室单位负责考核；2. 一般员工（包含一般管理人员、操作员工）由所在基层单位负责考核。第十二条 建立和完善全员业绩考核办法（一）各委员会、考核小组要根据本考核办法逐级制定和完善实施细则、考核办法。（二）各组织要根据本考核办法，科学地确立考核指标，突出分类考

11、核，增强业绩考核的导向性、针对性和时效性。（三）考核指标要根据集团公司要求突出关键业绩指标和主要短板指标，每项指标都要有出处，力求少而精。第十三条建立健全激励约束机制（一）重视业绩考核结果的运用，把业绩考核与薪酬激励和岗位调整紧密挂钩。（二）合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级平均化的倾向。（三）重视业绩考核结果的反馈，提出改进方向，激励后进努力追求先进目标。（四）建立管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的激励约束机制。（五）将业绩考核与员工的自我激励、能力提升、职业发展规划有机结合，全面服务于组织的发展战略。第十四条加强全员业绩考核的指导和监督（一）加强全员业绩考核工作的指导、

12、检查。（二）强化对部门管理人员、班组长和员工考核的监督。（三）持续改进和提高全员业绩考核的工作质量和水平。（四）注重结果考核与过程评价的统一，对各环节实施闭环管理。第十五条做好全员业绩考核的配套工作（一）各相关考核小组在推行业绩考核的过程中，要及时修改各项相关管理制度。（二）深入开展岗位梳理和岗位价值评估，制定完善的岗位职责标准。（三）进一步完善与考核体系相衔接的薪酬制度。（四）提升管理信息化覆盖范围，为实施全员业绩考核工作提供技术支撑。第十六条建立考核诚信档案考核期末完成业绩考核后，要对业绩考核的结果、绩效奖金、奖惩、诫勉谈话等进行建档和归档，建立全员诚信档案。（一）副科级以上管理人员档案管

13、理工作由全员业绩考核领导小组考核办公室负责。（二）班组长、员工业绩考核档案管理工作由各单位负责。第四章考核实施第十七条考核指标全员业绩考核体系以诚信履职为基础，考核周期分为季度考核和年度考核。其考核项目包括：安全生产、经营管控、队伍稳定、企业文化、工作绩效等五项内容。全员业绩考核实行百分制，五项内容根据岗位特点、工作性质等不同，确定每项内容的比重。每项内容包含通用指标和个性指标。（一）通用指标与个性指标1. 科室指标：（ 1）通用指标：根据上级要求或公司自行设定的考核指标，为所有科室共同的考核指标。（ 2）个性指标：各个科室内部特有的，不同于其他科室的个性化考核指标。2. 岗位（个人）指标：（

14、 1）通用指标：公司对本岗位所科室设定的考核指标；（ 2）个性指标：本岗位所有，所属科室内部其他岗位（个人）所不具备的个性化考核指标。（二）全员业绩考核的五项内容1安全生产。根据集团公司及公司有关安全生产的各项规定，对包括安全程度、安全质量、安全基础工作等影响安全生产的各项指标进行分解落实；反映被考核对象安全生产、质量标准化建设、安全生产综合评价、安全教育状况、自身安全状况等考核内容。安全生产指标由安全生产考核组依据集团公司及公司有关规定设定。2经营管控。根据集团公司及公司有关经营管理、绩效考核各项文件规定，对经营业绩、 财务资产类指标、企业经济增加值、全面预算内部市场化运作、全面风险管理和“

15、三项活动”、任务完成情况等指标进行分解落实，反映被考核对象考核期内的经营、管理绩效等考核内容。经营管控指标由经营管控考核组依据集团公司及公司有关规定设定。3队伍稳定。根据集团公司及公司有关信访稳定、治安保卫、舆情监控等文件规定，对信访稳定、治安保卫、社会稳定等目标进行分解落实。反映被考核对象信访、治安等考核内容。队伍稳定指标由队伍稳定考核组依据集团公司及公司有关规定设定。4企业文化。根据集团公司及公司有关企业文化、精神文明建设等各项文件规定，对企业文化建设、精神文明建设等目标进行分解落实。反映被考核对象考核期内的企业文化建设、精神文明、个人行为规范等考核内容。企业文化指标由企业文化考核组依据集

16、团公司及公司有关规定设定。5工作绩效。以上四项考核内容不能涵盖，具有本科室、本岗位个性特色的其他考核内容、临时性工作的考核以及上一个考核期的绩效整改落实情况等项目。反映被考核对象的个性特色考核内容。工作绩效指标分管领导或单位负责人与被考核对象研究后提出，由工作绩效考核组审核整理，形成对被考核对象的工作绩效考核指标。第十八条考核权重（一）公司领导管理人员考核权重职务经理党委书记总会计师总工程师类别安全生产25%20%20%20%队伍稳定25%10%50%25%企业文化10%25%5%25%工作绩效15%25%5%10%经营管控25%10%20%20%职务生产副经理党委副书记安全副经理类别安全生产

17、50%20%60%队伍稳定20%10%10%企业文化5%25%5%工作绩效5%25%5%经营管控20%10%20%（二）科区级管理人员考核权重1、 . 经营部门（企管科、劳人科、财务科、供应科）职务科长类别安全生产20%队伍稳定40%企业文化25%工作绩效10%经营管控20%2、 . 其他科室（部门） ：职务科长分管信访、稳定岗位管理人员类别安全生产20%10%队伍稳定10%10%企业文化25%30%工作绩效25%30%经营管控20%20%第十九条考核流程（一）对科室的考核1. 考核周期前， 根据月度工作计划， 按照安全生产、经营管控、队伍稳定、企业文化、工作绩效等内容 , 由相应考核组根据工

18、作目标、考核要求 , 制定对单位 ( 部门 ) 的考核指标。考核指标包括通用（部门）指标和个性（岗位）指标，根据工作性质，责任大小，确定相应指标的比重。全员业绩考核办公室负责将五个考核组提交的考核指标整理汇总，发现漏项责令各小组补全。2. 考核周期内，安全生产、经营管控、队伍稳定、企业文化、工作绩效等考核内容由相应考核组及相关业务科室依据有关考核办法及文件，采取动态与静态方式进行考核。3. 考核期结束，五个考核组将各专业考核结果归类、量化得分、整理后，将各专业考核结果提交全员业绩考核办公室，由全员业绩考核办公室负责整理、汇总，形成单位（部门）业绩考核结果，在本单位范围内，公示，无异议，分管领导

19、签字后，由全员业绩考核办公室报全员业绩考核领导小组，经批准，由劳人科进行考核结果应用。（二）对岗位员工的考核1. 对公司领导班子的考核（ 1）考核周期前，根据集团公司确定的工作目标和安排的具体工作，按照安全生产、经营管控、 队伍稳定、 企业文化、 工作绩效等内容 , 由相应考核组根据工作目标、 考核要求 ,制定对被考核对象的考核指标。考核指标包括通用指标和个性（岗位）指标，根据工作性质，责任大小，确定相应指标的比重；全员业绩考核办公室负责将五个考核组提交的考核指标整理汇总，经全员业绩考核领导小组批准，下发执行。（ 2）考核周期内，安全生产、经营管控、队伍稳定、企业文化、工作绩效等考核内容由相应

20、考核组采取动态与静态方式对被考核对象进行考核。具体依据相应的考核办法进行。（ 3）考核期结束，五个考核组将各专业考核结果归类、量化得分、整理后，将各专业考核结果提交全员业绩考核办公室，由全员业绩考核办公室负责整理、汇总，形成被考核对象业绩考核结果，在一定范围内，公示，无异议，报集团公司全员业绩考核办公室。2. 对科室正职的考核（ 1）考核周期前，按照安全生产、经营管控、队伍稳定、企业文化、工作绩效等五项内容 , 根据工作目标、考核要求 , 制定对被考核对象的考核指标，考核指标包括通用（部门）指标和个性（岗位）指标，根据工作性质，责任大小，确定相应指标的比重。全员业绩考核办公室负责将五个考核组提

21、交的考核指标整理汇总，发现漏项责令各小组补全。（ 2）考核周期内，安全生产、经营管控、队伍稳定、企业文化、工作绩效等五项考核内容由相应的考核组采取动态与静态方式对被考核对象进行考核。具体依据相应的考核办法进行。（ 3）考核期结束，五个考核组将各专业考核结果归类、量化得分，整理后，经分管领导签字后在一定范围内公示，无异议，报全员业绩考核领导小组，经批准，进行考核结果应用。3. 对科室副职和一般人员的考核1. 考核周期前，各基层单位依据公司下达的生产经营工作任务，按照安全生产、经营管控、队伍稳定、企业文化、工作绩效等五项内容, 根据工作目标、考核要求, 制定对被考核对象的考核指标，考核指标包括通用

22、（部门）指标和个性（岗位）指标，根据工作性质，责任大小，确定相应通用（部门）指标和个性（岗位）指标比重。2. 考核周期内，安全生产、经营管控、队伍稳定、企业文化、工作绩效等五项考核内容由各基层单位正职采取动态与静态方式对被考核对象进行考核。3. 考核期结束，各基层单位将各专业考核结果归类、量化得分、整理后，在一定范围内，公示，无异议，经分管领导签字后，将考核结果提交全员业绩考核办公室，全员业绩考核办公室负责审核后，报全员业绩考核领导小组，经批准，进行考核结果应用。第二十条考核结果的反馈考核结果确定后，由全员业绩考核办公室负责在考核周期结束的5 日内将考核结果与奖惩情况反馈给被考核人，并形成记录

23、，签字留档。以便被考核对象制定下一步工作措施，提高工作绩效水平。各考核小组于下一个考核周期内跟踪被考核对象的绩效改进计划的落实，绩效改进计划作为被考核者下一考核期的工作绩效指标。第五章评级与结果应用第二十一条考核评级（一）考核评分考核得分为五个考核组考核得分的总和，由计算机软件自动累加生成。此后将全员业绩考核得分（定量）转换为诚信履职评价（定性） , 具体划分为 A、 B、 C、 D 四个等级，即优秀、良好、一般、不合格， A 为最高评级， D 为最低评级。其中，考评得分 95 分（含）以上者为优秀， 定性为 “ A”；考评得分少于95 分，大于 85 分（含）者为良好， 定性为 “ B”；考

24、评得分少于85 分，大于75 分（含）者为一般，定性为“C”；考评得分少于75 分者为不合格，定性为“D”。（二）特殊考核1. 业绩考核重点指标有一项未达到目标值，原则上不得评为A 级。2. 由于本人原因造成重大安全事故、质量事故、越级上访、违反计生政策或分管工作失误造成恶劣影响的，为“一票否决项” ，业绩考核直接评为 D级。第二十二条结果应用（一）建立完善考核结果应用体系全员业绩考核结果作为员工职业生涯设计的重要参考依据，对于业绩考核评价结果年度内一直保持优秀的员工，纳入优秀人才库管理，通过岗位轮换、重点培养等方式，全面提升能力和素质。同时，建立企业诚信履职档案，将全员业绩考核评价结果与薪酬

25、分配、岗位职务变动、教育培训、职业生涯设计、评优评先等挂钩，充分发挥全员业绩考核工作机制的激励和约束作用。建立企业诚信履职档案库，年度内出现规定行为的, 在企业诚信履职档案库录入不诚信记录。（二）结果具体应用1. 季度考核。季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。 （ 1）考核成绩为A 级者，列为各单位学习榜样，通报表扬；（ 2）考核成绩为 C 级者，黄牌警告； （ 3）考核成绩为 D 级者或者连续 2 次被评为 C 级员工，有党政职务的给予警告处分或诫勉谈话，无党政职务的一般员工由单位给予通报批评或离岗培训。由其上级领导进行约谈，进行原因分析，制定详细整改措施。2. 年度考核。年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，原则上每年进行一次总评。当编制内各级岗位有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。（ 1）年度内连续4 次考核成绩为A 级者，直接进入年终评优名单；（ 2）年度内连续3次考核成绩为A级,1次为B 级者，优先进入年终评优名单；（ 3）年度内考核成绩全部为B级以上者，