EPC工程总承包采购管理方案

1、EPC工程总承包采购管理方案1 1、米购原则和策略1.11.1 采购原则在本项目的采购过程中，必须坚持以下原则：充分考虑发包 人、EPEPC C供货厂商等多方利益，质量、安全优于费用。以下为采购 实施原则：1.1.11.1.1 项目采购人工时的预算和考核a a 准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划 员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采 购经理审核。b b 估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额 计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工 时进度计划表，上报采购经理审核。c c 校准预算采购经理对项目采购人工时进度

2、计划表进行检查后，上报项目 执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。d d 对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进 行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为 奖惩及今后任务分配的主要依据之一。1.1.21.1.2 资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采 购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管 理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得 可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采 购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大 的好

3、处。有以下几点值得注意：a a 与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与 供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共 担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中 获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大 客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能 给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将 多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、 资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。b b 供应商行为的绩效管理对

4、供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商 的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如 建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的 供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的 后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应 商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质 及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作 效率，降低项目采购总成本。c c 合理选择供应商供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。 项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应 商提供均等的机会，除按

5、公司的原则外，还应注重厂商的供货能 力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价 脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本 有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两 个问题值得关注。选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供 应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会 增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购 成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势， 可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利 于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择 时既要避免单

6、一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承 担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成 本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支 出。在现在的项目执行中，一般来说，选 334 4家供应商为宜。选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招 标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四 种不同的米购方式按其特点分为招标米购和非招标米购两类。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商 之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求 的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提 高采购效率和质量，从而有利

7、于控制采购成本。1.1.31.1.3 有效地利用组织环境充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合 作关系。为适应各白项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采 买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实， 加大工作力度。改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购 单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的 转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。1.1.41.1.4 多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体 系。检验监造催交工作要打破常规

8、，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单， 在这种情况下就不能按项目分割， 要 统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效 果。要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进 行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材 料的质量处于受控状态。1.1.51.1.5 现场仓库管理在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货 及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材 料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品 /工具/ 机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设 备、材料及时发放到施工单位手中，将设

9、备、材料的接收和发放出 错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力 投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重 要的作用。1.1.61.1.6 采购合同、文件的控制在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点， 确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在 采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体 工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、 文档发挥其白身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务 起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目 做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地

10、参与配合本 部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。1.1.71.1.7 建立采购管理的全流程概念在探讨项目采购管理中的问题时，我们所应该关注的是整个项 目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对 采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降 低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无 疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项 目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U U 形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而 不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理 的利润之

11、中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对 整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工 相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终 生产出合格产品。1.21.2 供货进度保证措施1.2.11.2.1 纵观全局，协调与主要部门的接口关系EPCEPC 承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有 效性，取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其采购工作 在项目实施过程中充当着“承上启下”的衔接作用。要搞好EPCEPC 项目的采购管理，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。a a 采购工作与设计工作的有机融合在 EPCEPC 工程项目管理中，对于

12、采购和设计的接口，通常的做法 是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制， 从而有效地控制工程成本和工期。具体来说：(1)(1) 设计部门：设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料 表，作为米购文件提交米购部门；招标阶段，负责编制材料请购 单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门协助对供货厂商报价 的技术部分提出评审意见，为米购部门确定合格厂冏提供有效参 考；负责技术及资料图纸方面的谈判，参加由采购部门组织的厂商 协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设备材料试验 及试运行等检验工作。(2)(2) 采购部门：负责对

13、设计的可施工性进行分析；负责依采购 文件编制具体的采购进度计划，对所有设备、材料的采购控制点， 分类提出计划方案，获得设计部门认可，提交项目经理批准；选择 合格厂商阶段，主要负责商务评审的内容，并结合设计部门的技术 评审意见进行综合评审，确定最终供货厂商；负责催交供货商提交 的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责组织采 购过程中涉及的各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。总体上来说，设计为采购提供技术支持，是EPCEPC 总承包项目的龙头。米购部门负责对设计中的米购文件予以响应和具体实施，其 过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度 和效果。两者之间的通力合作

14、和完美搭接是工程顺利开展的有效保 障。1.2.21.2.2 采购工作与施工工作的有效结合采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程 中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要 求，也要满足施工进度安排。一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划 要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计 划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供 货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更 时，会对相应采购工作的开展产生影响，此时施工部门应与采购部 门进行充分有效的沟通，采取“早意识早预防，早发现早解决”的 原则，把握最佳的

15、时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最 低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。1.2.31.2.3 统筹规划，把握内部采购环节的控制要点工程物资采购包括采购计划、采买、催交、检验和运输等具体 环节，要求承包商有战略远见，善于抓住主要矛盾，把握各环节的 控制要点，以此实现高效的采购管理。下文对EPCEPC 承包商采购部的内部管理进行详细探讨。a a 采购计划项目采购计划是项目总体计划在采购方面的深化和补充，是采 购工作的具体而详细的指导性任务文件。EPCEPC 项目的采购计划可分为总体计划与采购进度计划。b b 物资采买采买工作是指采购部门从询价到下订单的工作流程。对于采买 的具体物资，

16、可以分为两大类：第一类是必须从业主确定的“供货 商名单”购买的物资，这类物资主要是工程设备；另一类是EPCEPC 承包商可以白行决定从市场采购的其他设备和材料。对于第一类物 资，下订单前，一般须获得业主的批准，但一般只是程序的审核， 即：采购的供货商、厂家是否符合合同的约定。对于后一类物资， 可以根据 EPCEPC 承包商内部的采购程序执行。物资采买过程中需要注意如下几方面：一是采买方式的选择。由于项目实施条件的限制，对大宗材料 和设备，大多采用邀请招标或直接议标采购。对于确定参加投标的 厂商应综合考虑各厂商的技术水平、生产能力和信誉，且不要太 多，应控制在三到五家为宜。二是招标询价文件以及供

17、货合同的编制。物资采购的招标询价 文件的编制是采买过程中最重要的环节之一，尤其是设备采购。招 标询价文件由技术询价文件和商务询价文件构成。技术文件主要包 括请购单、数据表、技术规格说明书、相关图纸。商务文件主要包 括供货基本合同条件和报价表。在编制商务文件时，应根据EPCEPC 合同的要求来强调供货商必须满足的供货条件，如交货期等。合同控 制方面，对各种细节比如拟采购物资的技术要求、供货方式、供货 时间、结算方式都要写清楚，防止因合同不明造成不必要的争端和 索赔。c c 催交从签订采购合同开始到最终物资抵达现场都属于催交工作的范 畴。对于 EPCEPC 项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作

18、，从 EPCEPC 项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的 20-3020-30 %。 催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在 准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订 单，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就 要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量 保证措施，以防进度拖延。d d 检验检验工作是对所采购物资的质量是否符合要求的检查工作，是 采购过程中的质量保证环节。检验的类别可以分为：现场接收检 验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。根据设备和材料的重 要性和复杂性，加上交货期方面的因素，可以考虑进行这四类检

19、验 中的任何一类或几类同时应用。检验工作的核心是确保材料、设备 的质量符合订货合同规定的要求。每次检验结束后，应由承包商检验工程师整理检验报告，真实 地纪录检验的过程和结果，并给出被检验的设备或材料是否符合合 同的规定。需要注意的是此类检验属于验证，并不解除厂商对产品的最终 质量责任。e e 运输运输是指所采购物资经检验合格后，从出厂到抵达施工现场的 过程。运输工作中需要注意控制运输的费用、安全性、运抵现场的 时间，以经济的方式保证物资顺利到达现场。1.2.41.2.4 电子商务，搭设信息网络平台电子商务是基于电脑和互联网的普及而发展起来的一种新兴的 商务方式，其功能已从信息共享演变成一种大众

20、化的信息传播工 具。由于采购是承包商企业与市场的最直接通道，电子商务的发展 不仅对传统的采购模式提出挑战，也为采购管理带来了新契机。主 要体现在：其一，电子商务的应用降低了采购成本。其二，加强了 企业对于采购数据的分析和反馈。2 2、现场设备材料管理2.12.1 开箱检验管理2.1.1.2.1.1. 目的：为做好设备验收工作，防止不合格设备进入生产、 施工现场，制定本制度。2.1.2.2.1.2. 前期准备参加验收人员必须熟悉国家、行业或生产厂有关标准所规定的 产品质量、检验方法、验收规则、标志、包装、运输、保管等技术 标准的要求。设备开箱前必须掌握各项凭证如：订货合同或协议书，设备的 发票、

21、货运单、装箱单、发货明细表等。通知设备制造（供应商）或其委托人按时到达开箱现场。若设 备系业主提供的甲供设备，还应通知业主代表到场共同参加验收。检查内容：设备技术状况的检验和随机附件、易损备品备件、 专用工具及及有关技术文件资料的清点。2.1.3.2.1.3.检查程序依据订货合同或协议书核对发票、货运单、设备名称、规格型 号、数量、单价，按货运单初步检查包装箱完整情况，件数是否相 符，若发现问题应立即向承运单位或生产厂商提出质询。开箱时应尽量请生产厂商代表或委托人到场，共同进行检查验 收。开箱后依据装箱单、发货明细表、产品说明书、合格证等核对 设备名称、规格、数量等是否相符。进行设备的外部检验。 外部检验： 主要检查设备外部各部件、仪表及整个外观有无损坏或缺陷。若发现的问题要进行要做好详细 记录。2.1.4.2.1.4.价格较高，技术结构复杂的大型设备、起重设备，应由 公司总工程师组织技术水平较高的技术人员、操作工、专业管理人 员参加验收。一般设备由公司设备管理部门组织验收。2.1.5.2.1.5. 进口设备拆包开箱