所有伟大的公司,都是被一个个英明决策成就的

1、所有伟大的公司，都是被一个个英明决策成就的-谈决策如何决策决策，是商业王国里的通行货币，推动着每一家企业运转。每一个时机的获得或者失去，都是因为有人做出或没有做出某个决策。在很多公司里，决策常常会卡在组织内部，就像被遗忘在某个角落的零钱一样。当 然，其后果绝不是仅仅掉了一些零钱这么简单，整个组织的绩效都可能被毁掉。无论你身处哪个行业，也无论你的公司规模有多大、名气有多响、组织战略有多高 明，如果你不能快速高效地做出正确决策，并予以成功实施，那么你的企业必将一 败涂地。决策的常识假设想消除瓶颈，最重要的一步是要清晰地划分决策的角色和职责。优秀的决策者能够判别哪些决策会真正影响公司的业绩，他们还会

2、全面考虑由谁提出具体方法，需 要获得哪些人的同意，哪些人需要奉献他们的意见，最后由谁来决策，以及由谁来 负责决策的执行。总之，这些决策者将决策流程变成了一种惯例做法，由此推动了 良好的协调，缩短了人员的响应时间。很多公司设计了多种方法来明确决策角色与分配任务。我们也基于多年实践经验总结出一个被称为 RAPIDRAPID 的决策模型，来帮助数百家企业制定明确的决策指导原那么。虽然这一模型不能“包治百病一一就像再好的决策系统也会因为决策者的优 柔寡断而失灵，但它对组织来说是一个意义重大的起点。为何出现决策瓶颈我们研究的一家汽车制造公司，在对新车型做有美决策的间题上，营销人 员和产品开发人备并不清楚

3、该由谁负奏。当我们分剧间营销和开发人员“该由谁fil贵决定新车型的株准功能时：64%的开发部门的人答复说：“是我们丁83%的萱鳄部门的人也答复说：是我们 L当我们再间他们：谁精决定新车型的颜色时：77%的开发部门的入答复说：“是我们丁61 %的芸宥部门的人也答复说X是我们丁RAPIDRAPID 中的每一个字母都代表一个主要决策角色，即 建议(recommend(recommend )、同意(agree(agree ) )、奉献意见(inputinput ) )、决策(decide(decide ) )和执行(perform(perform )，这 5 5个角色在任何一个决策流程中都必不可少，只

4、不过出现的先后顺序会有不同。建议(recommendrecommend ) )那些负责推荐行动方案的人，要提出具体建议或备选方案。他们需要用数据和分析来支持自己的方案，同时也需要具备一定的常识，能够判断哪些方案是合理的、可 行的与高效的。同意(agree(agree ) )对于一项具体的方案来说，只有先得到某些人的批准，才能进入决策流程的后续环 节。如果方案被否决，那么否决的人必须与提出方案的人再设想一个方案，或者把方案交给拥有更大决策权的人来做决断。为了保证决策流程的顺畅，拥有否决权的人不能太多，他们可能是公司负责法律或 监管事务的高管，也可能是受决策影响最大的业务单元的负责人。奉献意见(i

5、nputinput ) )行动方案提出后，还要请一些人来提出他们的意见。这些人的角色是提供一些相关的事实-这是任何一项好决策都必须经历的流程。这些事实包括：该方案的可行性到底如何？生产部门能跟上设计的变化吗？如果有人持有异议或意见相左，那么 就要找时间召集他们进行商议。提出方案的人不一定要按照这些人的意见行事，但 至少应该将他们的意见考虑在内。?决策(decide(decide ) )最后，还需要一个人来做出最终决策。此时，决策者是唯一要承当此项责任的人，他必须拍板并使组织积极行动以实施决策。为了做出有力和有效的决策，手握决策权的人必须具备良好的商业判断力、高效做出取舍并注重行动，以及对执行决

6、策的 组织有着深入了解。?执行(perform(perform ) )决策流程的最后一个角色是执行决策者，他们的职责是迅速高效地实施决策。这一角色非常关键，在很多情况下，一个即使不是特别出色的决策，如果能迅速得到执 行，其成果也往往比一个设想颇佳但实施缓慢的决策更有效。决策诊断寻成一、金装近参与的三次己E皎重大瓯深灌,答复以下间建:1.而第决策是百 W 确？?决箕的速.度造当咛？M 决策执行磐好明？4是奇，.责适的人以隹适的方式萎与了决霎？5.对于每攻决震，是否业胸了：、而券建议解沃方案 d，由售差献意见？宙落AU留左昵？,由专汉奂竞决策由畛岸终就执行？&浜英的黄色、泠程町助瞑是布招窣

7、到了勺安？F.天策是基于银女事实做出的吗。&如粟粗关的事卖皿思与决策不一SL是否明确了屯谁来H启市制？9.深类春技公后内是育虾于舍道的尾版？C1公司戚整量稣作匚吸划手国是有隹援祯相艾人三嘿 XW 斑决策？瓶颈1 :全球与本地决策不一致在做决策时，我们要防止盲目全球化或者全盘本地化。如果断策权向全球管理者倾斜太多，当地客户的偏好就容易被无视，由此损害当地业务的效率与敏捷反响能 力。但如果本地管理者的权力太大，公司又可能丧失获得规模经济或者全球客户的 时机，而这些都非常重要。为了取得适当的平衡，公司必须判断自己最重要的价值来源有哪些，并且确保决策角色与之相符合。全球第二大烟草公司英美烟草(

8、BritishBritish AmericaAmerica TobaccoTobacco )的前任 CEOCEO 兼董事长马丁 白礼顿(MartinBroughtonMartinBroughton )就曾面临这些挑战。他在19931993 年走马上任时，公司的市场正在被其最强劲的对手蚕食。白礼顿深知，要想狙击对手，必须更充分地利用公司的全球规模，但英美烟草当时的各级决策角色及 其职能却与这一目标背道而驰：分属四大区域的业务单元各自为政，不仅很少合 作，彼此间还会偶尔竞争。事实证明，要让公司旗下的各大品牌在全球范围内统一 运作绝非易事，如果要想在各业务单元之间实现协同增效更如空中楼阁。业内人士

9、曾调侃道：“全球有七大烟草公司，其中四个是英美烟草。白礼顿发誓要改变这 种现状。白礼顿采取的第一步措施，是为那些最重要的决策确定人员的决策角色。他首先从 采购业务开始着手。以前，所有原材料的供给商都由各区域的业务单元自己确定， 并负责商谈供货合同。他上任后，在总部建立了一支全球采购团队，采购范围包括 大宗烟叶和几种特定的包装材料，并拥有供给商的选择权和价格、质量谈判权。各区域采购团队可以为全球采购战略献计献策，但最终必须执行全球采购团队的决 策。随着采购决策的改良工作逐步取得进展，公司为所有重大事项都明确了决策角色。 这不是一个简单的过程。决策权意味着权力，因此人们常常不愿拱手相让。此时， 关

10、键是要让那些会受到新系统影响的人参与系统的设计。白礼顿曾在英美烟草建立了许多工作小组，由一些将要担任领导角色的人出任组长 他们未来的角色有的已经公开，有的还没有。例如，后来接替白礼顿担任公司 CEOCEO 的保罗亚当斯(PaulPaul AdamsAdams ),),当时是某区域业务单元的负责人，他被指派领导一个工作小组，负责为公司品牌和客户效劳重新设计决策流程。白礼顿强调指出，自己与其他高管(包括他自己的局部直接下属)的角色都是为决策提供意 见，而不只是否决别人的建议。白礼顿没有犯只“追求共识的这个常见错误，相反，他明确指出，公司这样做并不是为了让大家投票选择是否要改变决策流程，而是让大家讨

11、论如何使决策流程尽 可能高效，并接受这种改变。决策流程进行大的改良后，英美烟草的销售额、利润额与市场价值的增长幅度，近 1010 年来都远远超过竞争对手。公司的股票慢慢成为英国证券市场上业绩最好的绩 优股之一，英美烟草也重新成为全球烟草行业的巨头。瓶颈2:总部与业务部门决策不一致要做出合理决策，第一条法那么就是让组织中适宜层级的适宜人员参与决策过程。如果需要总部做出的决策太多，决策流程就会变得缓慢并最终陷于停顿。惠氏公司(WyethWyeth ) )在 20002000 年年底时，因为一次业务增长时机而面临这一问题。那时惠氏公司还被称为美国家庭用品公司( AmericanAmerican Ho

12、meHome ProductsProducts ),它的制药事业部通过有机增长、收购以及合作三种方式，开展起三项颇具规模的业务： 生物制药、疫苗与传统药品。虽然这三项业务的市场情况、运营要求和研究焦点各不相同，但大多数重大决策还是由同一拨高管来完成。“我们当时是一群通才来处理所有事务，惠氏制药全球业务兼北美市场总经理约瑟夫马哈蒂(JosephJoseph M.M.MahadyMahady ) )如此说道，“这其实说明我们做出的决策并非最优化。在惠氏公司生物制药的管理者看到一个重大时机时，这个问题终于清楚地显露出 来。惠氏公司的高管们终于认识到，公司必须建立一个决策系统，把更多的决策交给最熟悉运

13、营情况的业务单元去完成，同时将需要高管团队意见的决策上报至总部 来解决。瓶颈3:业务部门之间决策不一致跨部门决策可以说是公司面临的一种最重要决策。如何跨越部门团队建立顺畅的决策流程，对组织来说一直是一项挑战，即使是像丰田汽车和戴尔电脑这些长于此道 的企业也不例外。本质而言，很多重要的跨部门决策都是最难协调的，因为这会使决策流程拉得很 长，从而引发部门间的纷争，使得问题悬而不决，致使公司付出昂贵的代价。这些问题的引发，在于没有明确由谁掌握决策权。虽然英国连锁百货公司JohnLewisJohnLewis 拥有协作和团队精神传统，但是跨部门决策依然非常艰难。比方在椒盐和胡椒研磨器的决策问题上，Joh

14、nJohn LewisLewis 公司一直以向客户提供多种选择为荣，因此它在该种产品上有近 5050 个存货单位(stockstock keepingkeeping unit,unit, SKUSKU ),而大多数竞争对手只有 2020 个左右。公司的采购人员由此看到一个时机一一如果只提供在价格和式样上最受欢送的几种研磨器，就可以提高销售额，同时降低产品种类的复杂 性。但是，当 JohnJohn LewisLewis 公司将调整后的产品系列上架后，销售额反而下降了。采购人员感到非常困惑，直到他们去门店调查，亲眼看到产品的陈列后才恍然大悟。原来，调整是由采购人员做出的，而销售人员并没有参与这个过

15、程，因此无法理解到 调整背后的逻辑。他们看到产品系列缩减后，就将货架空间也相应地缩减了一半， 而不是维持原有空间并增加每种产品的摆放数量。为了解决沟通问题，JohnJohn LewisLewis 公司必须明确采购与销售人员各自需要承当的决策角色。于是，公司授权采购人员来决定给每个产品品类分配多大的货架空间；同 时，对于采购人员做出的决定，如果销售人员认为不合理，他们有权与采购人员重 新协商。此外，销售人员有权决定产品的陈列摆放方式。在解决了沟通问题并恢复了货架空间后，研磨器的销售情况随即上升并超过原有水平。实际上，在消除跨部门决策瓶颈时，调换部门职责并不那么重要，重要的是让大家对所掌握的信息互

16、通有无。决策者固然关键，但更关键的是设计一个能够协调各方 决策的系统，并且把它变成一种常规做法。瓶颈4:内部与外部决策不一致合作中，究竟应该由哪一方来决定哪些内容，这个问题没有绝对正确的答案，但有一种答案肯定是错的一一即认为一切问题都可以通过合作协议来解决。美国一家室外设备制造商就曾发现自己面临这一问题。当时，该公司决定增加低端 户外燃气取暖设备的生产。于是，该公司制订了方案，时间表上各个任务紧密衔接，几乎容不得任何闪失一一方案中公司将在 20042004 年 4 4 月和 6 6 月开始建设工厂，希望产品能够赶上圣诞节的销售旺季。但是，很快就出现了问题。与其合作的中国公司虽然擅长本钱控制，但对美国消费 者需要什么样的产品却知之甚少。当设计方案从美国总部发到中国工厂后，为了实现合同中规定的本钱，工厂的管理者竟然自作主张降低了局部材料、制造的本钱。结果，最终的产品非常不尽人意。为了解决这些问题，美方的高层管理者不得不为双方划出清晰的界限，规定哪些决策由哪一方来制定。他们把设计和生产流程划分为 5 5 个步骤，并且分析了每一步的决策该怎样制定。公司还进一步明确了生产过程中的技术规格，以及制造商该如何 对待这些规格。这样做不仅是为了明确决策角色，也是为了确保这些角色能够