从技术岗位到管理岗位的修炼

1、 从技术岗位走向管理岗位 摘要：笔者搜集汇总了一些关于从技术岗位新进入管理岗位可能遇到的一些问题， 一为 自修自勉，二来希望能为从专业技术岗位走向管理岗位者提供一些参考。 关键词：技术岗位；管理岗位；自修自勉；参考 引 言：实际工作中，一般不直接招聘没有从业经历的人员直接进入单位的管理岗位， 通常是 根据单位的实际需求，从单位的优秀技术人员中选拔晋升到管理岗位。 然而，新走向管理岗位的人 员不是很清楚自己的岗位要求， 不是很清楚做管理和搞技术有何区别， 没有建立起来清晰的管理意 识，没有很好的团队协调能力，不能进行有效的管理。笔者通过学习、查找、思考，编辑汇总了一 些有关资料，一为自修自勉，二

2、来希望能为从技术走向管理岗位的新管理者提供一些帮助。 一、 新走向管理岗位者遇到的问题 一 、由于科技人员以往的从业经验导致的问题 1、 科技人员大多形成了过于关注细节的习惯。 2、 科技人员喜欢单打独斗。 3、 习惯听从安排，而非站在部门或单位整体进行规划。 4、 协调沟通能力需要提高。 5、 不能充分认识到发挥团队的作用。 6、 不能充分认识到团队的利益。 二 、由于单位的制度如：考核或者管理导致的问题 1、 重视科研技术能力而不太重视管理协调能力。 2、 职称、职务晋升考核，主要考核专业技术能力和技术业绩。而管理协调能力却难以简单的 依靠通过考核来实现提高。 3、 科研技术类人才和管理协

3、调类人才的培养目的、培养方法、培养周期有一定的差异。 4、 单纯重视专业技术考核的制度，是单位多数员工重专业技术、轻管理的诱因，这直接导致 了单位呈现科研技术能力强、管理协调能力弱的现象，最终可能导致单位管理出现问题。 三 、单位存在管理问题的几种表现 1、 管理人员忙，员工闲，部门效率低。 2、 不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨。 3、 员工间看重无原那么的哥们义气，执行力差。 4、 员工视角和单位视角经常发生观念和利益冲突。 5、 管理人员身心疲惫，压力得不到释放，效率低下，恶性循环。 二、 管理者角色的认知 一 、管理人员是工作任务的直接执行者 1、 单位的一切活动都是由中层管理

4、人员带着员工进行。 2、 单位的重要决策需要中层管理人员的有效执行。 3、 单位的重要决策需要高层管理人员和单位领导指导协助完成。 4、 单位具体问题的解决需要中层管理人员“搞定 。 二 、管理人员是单位事业开展的“顶梁柱 1、 单位的中层管理人员就是单位事业开展的柱子。 2、 单位每个部门的主管承当者各自应该承当的责任。 3、 部门间的合作，要靠中层管理人员的积极配合。 4、 问题解决的终结者。 三 、管理人员是单位决策实施方案的制定者 1、 单位的重要决策都需要中层管理人员的理解和认同。 2、 单位重要决策的具体的实施方案需要中层管理人员制定并实施。 四 、管理人员要进行技术指导和人员管理

5、双重工作 1、 单位管理人员大多是优秀的技术人员，也是单位的技术管理者和实践者。 2、 进行单位部门内部的管理。协调单位各部门间的工作。 3、 协调单位上下级部门间的工作。 4、 参与协调单位部门和其它单位部门间的工作。 五 、基层和高层沟通的桥梁 1、 上传下达。 2、 某职能部门的领导者，单位决策的执行者。 3、 执行单位决策，处理紧急事务。 4、 既要为单位开展解忧献策，又要为员工说话、解惑释疑。 三、管理者应该学习培养的几种习惯 一、学习培养自我良好的管理行为习惯 1、 学习认识躲避时间黑洞，学会寻找高效时间段，学会识别工作轻重缓急。 2、 培养撰写工作日志的习惯。 3、 学习应对突发

6、事件的时间配置管理。 4、 办公室的 5S管理。 区分“有用与 “不用的东西 - * 保持美观整洁 培养员工良好习惯 ,一 遵守各项规章制度 5S示意图 二 、学习培养结果导向型思维习惯 1、 结果导向型思维是一种思维方式， 善于发现和分析问题，有很强的质量控制意识、强烈的责 任心和敬业精神，能严格地遵照流程标准定位。 2、 衡量结果的三大标准：可以衡量评估、有价值有意义、可交换。 3、 结果和辛苦努力程度无关。结果和职责规定无关。结果和任务多少无关。 三 、建立结果导向意识 1、 认识结果、衡量结果。 2、 用外包思维来做结果。 3、 授渔而不授鱼。 四 、压力调解能力 1、 认识明晰从技术

7、岗位到管理岗位的压力来源。 2、 学会自我压力释放调节。 五 、建立 100%W 任意识 1、 有责任意识才有执行力。有了勇于承当责任的意识，才能有为到达目的行动。 2、 绝对不用别人的错，证明自己的对！绝对百分之百承当自己的结果！ 3、 培养 100%T任意识成为一种行为习惯。 六 、建立团队意识 1、 建立共同的工作愿景！小成功靠个人，大成功靠团队。 2、 卓越团队良好沟通的五特点：诚信沟通、有效沟通、情感沟通、双赢沟通、平等沟通。 3、 卓越团队决策实施的五阶段：信息收集、归纳设计、选择决策、发动组织、实施落实。 4、 卓越团队高效执行力的 “五行：流程“水，制度“土，态度“火，时间“金

8、，坚持“木。 第1个S： Seiri 整理 将不需要的东西 彻底清扫干净 1 r 四、 管理者的类型和沟通技能 一 、管理者的类型 1、生产技术性；2、盲目执行性；3、大撒把型；4、劳动模范型；5、哥们义气性。 二 、新晋升管理者常见的沟通误区 1、 自我加压，沟通不顺畅，不能很好的表达自己的意思。 2、 不善于归纳总结问题，发现问题，报告撰写能力较差。 3、 不能自律，不善于控制情绪，没有掌握好 搞好人际关系的技巧。 三 、和上级沟通 要学会多进行书面沟通。要多准备几个备选方案作参考。要多进行换位思考。 四 、和平级沟通 依据岗位职责和平共处，平等对话。 五 、和下属沟通 言必行，行必果。公

9、平，公正。 五、 管理者的核心技能管理 一 、工作方案一一目标的分解和方案的制定 1、 制定单位开展战略。 2、 基于开展战略分解各部门工作目标。 3、 各部门工作目标确实认。 4、 应用 SMARTK那么一一制定各部门工作方案。 SMART旨工作指标的五个特征： Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable 可实现的；Relevant ,和总工作目标有相关性； Time- based ,在一定时间期限内。 5、 应用 WBST具对具体工作目标分解、排序，制定工作方案进度表。 WBSWork Breakdown Structure 是把工作分解成较小的，更易于

10、管理的组成局部的过程。 二 、工作组织一一任务分配组织 1、 基于技术和管理要求设计工作流程。 2、 基于工作关键控制点 CCP Critical Control Point 需要设置工作岗位。 3、 基于员工能力技术、管理、协调的分析认知匹配岗位任务。 4、 基于工作任务特征性质灵活采用管控组织方式：量化管理、结果控制管理、过程控制管理。 三 、执行控制一一管理掌控能力 1、 管理者合理应用较多咨询和支配权，建立全局意识，合理掌控分配组合单位资源。 2、 过程控制管理的方法与工具三要素法、稽核控制法、分段控制法 。 3、结果控制管理的方法与工具绩效 KPI管理：绩效方案、绩效跟踪反应与辅导、

11、绩效评价 与面谈、绩效奖惩与结果应用。 KPI关键绩效指标法Key Performance Indicator ,把对绩效的评估简化为对几个关键指标 的考核，将关键指标当作评估标准， 把员工的绩效与关键指标作出比拟地评估方法，是目标管理法 与帕累托定律的有效结合。 四 、员工的管理和鼓励 1、 沟通协调：目的、态度、心态 2、 识人：识别个性、考察本性、识别能力、识别才干、评价人品 3、 用人：团队组合原那么、人岗匹配原那么、用人之长原那么、授权 4、 管人：以身作那么、制度、公平、诚信 5、 育人：考核结果与培训机制结合原那么、能力与单位长远开展需要结合原那么、岗位配置与人 才梯度配置结合原

12、那么、能力培训和心态培育结合原那么 6、 鼓励人：马斯洛需求层次理论、双因素理论、期望值理论、强化理论 五 、做好自我管理成长规划 1、 调整心态，接受挑战：既要发挥技术背景优势，不断学习掌握新技术；又要牢记身居管理 岗位的职责，学会站在管理角度上安排工作。 2、 学习提高成长转型：从业务型或技术型到管理型；从管理型到领导型。 3、 身先足以率人、律已足以服人、量宽足以得人。 4、 控制工作休息生活节奏，牢记身体是工作的本钱。 六、现场沟通管理辅导能力 一 、现场管理辅导的时机确定 1、 新工作岗位胜任的时候 2、 调换到新岗位时进行 3、 休长假回来时进行 4、 新技术，新知识引进时进行 5

13、、 对于现有工作流程大家有不同看法时进行 6、 间隔一定周期进行 二 、常见的三阶培训 1、 单位级培训及辅导 2、 部门级培训及辅导 3、 现场级培训及辅导 三 、现场管理辅导常见的四步骤 1、 你讲给他听 2、 他讲给你听 3、 你做给他看 4、 他做给你看遵循 PDC 础那么：P方案、D 执行、C检查、A 行动 四、现场技术讨论会 1、 遇到的技术问题，及时召集各相关部门人员研究讨论，确保按方案推开工作。 2、 技术研讨会程序：分析剖析问题、归纳总结问题、制定解决方案、工作分解、检查评估。 3、 现场研讨会组织的考前须知：专业技术人员和岗位操作实施人员相结合理论和实践 、 理者多听、善于

14、把控研讨会方向、 按照 SMAR 原那么制定解决方案、 按照 WBS：具方法分解工作任务。 4、 现场研讨会的有效补充：要有外包思维，要及时向上反应问题及处置进展信息。 五、OJT培训 OJT培训On the Job Training 岗位工作培训：是工作场所的主管人员在工作之进行当中 ， 或与工作连贯起来，日常性的给予部下作指导、育成的训练方法。岗位工作培训是促使员工成才的 最有效的手段，它是将培训和工作结合得最好的训练方法。 1、 OJT培训过程：制定培训方案、实施培训、培训的检查评估 2、 OJT培训常用方法：个别方案法、职务分配法、外派法、参加特别培训 3、 OJT培训应有的原那么：管理者知无不言；私下进行批评；不咎即往，要看到员工的进步； 不可向员工发泄不满情绪；循序渐进；管理者以身作那么；职责清楚，不抢下属的工作；少下命令， 多作引导；注意调换员工的工作；不扣留人才。 4、 OJT培训应有的技巧：信赖是培养的根底；注重对落后分子的培养；考虑