基于绩效的薪酬体系分析

1、基于绩效的薪酬体系分析1、 绩效薪酬的根本相关理论 1.1 薪酬 薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管 理工具之一.薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性.制定明确的薪酬体系 ,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果 这对公司取得成功来说是至关重要的. 1.1. 1 薪酬的概念 薪酬是企 业对员工为企业所做的奉献包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、 学识、技能、经验和创造所付给的相应的回报,是一种公平的交换或交 易.有必要强调的是, “薪酬 与传统意义上的 “工资有着本质的区别：简 单的说,工资是人力资源作为劳动而享受的回报,而薪酬是人力资源作 为资本享受的回报.薪酬不仅仅是员

2、工的劳动所得,它在一定程度上也 代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员 工个人的水平和开展前景.薪酬是经营策略的职能之一,它涉及到经营 治理的核心. 1.1. 2 薪酬的组成 1 根本薪酬.以员工的劳动熟练 程度、工作复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准 , 按员工完成定额任务 或法定时间 的实际劳动消耗而计付的薪资.它是员工薪资的主要局部 和计算其他报酬的根底. 2 奖金.主要有短期鼓励和长期鼓励两种形 式.短期鼓励主要有奖金、利润分红、津贴,其作用在于鼓励员工提升劳 动生产率 或工作效率 和工作质量；长期鼓励形式比拟多样,常见的有以 下几种 : 股票期权、绩效达成方

3、案、利润分享方案、影子股票方案和股票 面值方案等.本文主要论述的绩效薪酬即主要在于这一局部内容. (3) 福利.是企业通过增加福利和设施、建立各种补贴制度、举办文化体育 活动、为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等 一系列事业的总称.通常包括食堂、托儿所、浴室、理发室等一些福利 设施 , 还包括教育培训、医疗保证、社会保险、离退休保证、带薪休假等.(4) 非经济薪酬,也有专业教材称之为内在报酬.主要包括有趣的、具有 挑战性的工作 ; 工作的成就感、开展时机以及褒奖的时机 ; 良好的工作环 境 , 例如合理的政策、适当的地位、舒适的工作条件以及弹性工作制等.1.1. 3 薪酬的

4、意义 设计良好的薪酬体系对于企业意义重大：它可以吸 引并保存高素质的员工；更好的鼓励员工,使员工的个人潜力得到充分 地发挥,使企业获得尽可能多的回报；创造一种文化气氛,使得员工了 解哪种行为是能够得到组织高度认同的,并强化这种行为从而形成一种 组织文化；有效的限制本钱,实现人力资源治理与组织目标. 1.2 绩效 11.2.1 绩效的概念 绩效实际上反映的是员工或组织在一定时间 内以某种方式实现结果的过程,是指那些经过评价的工作行为、 方式以及结果,它一般包括组织绩效和员工绩效两个层次.绩 效具有以下三个性质：一是多因性,即绩效的优劣取决于主、 客观多种因素；二是多维性,即绩效需要从多个维度和方

5、面去 分析与评价,一般至少包括工作水平、工作态度、工作业绩三 个方面的内容；三是动态性,即绩效会随着时间的推移而发生 变化. 1.2. 2 绩效考核的概念 绩效考核包括个人的绩效考核、 组织的绩效考核.由于企业、部门绩效的根底是员工的绩效, 因此,我们一般意义上称的绩效考评就是指以员工绩效考评为 根底的整个部门、企业的绩效考核.它是工作行为的测量过程, 即用己经制定的标准来比拟工作绩效的记录以及将绩效考核评 价的结果反应给员工的过程,同时绩效考评也是对组织成员绩 效进行识别、测评和开发的过程,是人才资源开发与治理的一 项根底性工作. 绩效考核包括人员素质评价和业绩评价两个方 面.绩效考核应该是

6、一个先进的治理系统,该系统的建立与实 施提供了一个有效的方式,可以使企业按其远景规划与价值来 制定公司的经营策略,并将企业的经营目标转换成可操作的具 体工作方案,制定出部门与个人的工作目标. 1.2.3 绩效考核体 系的作用 绩效考核体系就是企业中能有效促进绩效改良和提升 的各个要素所组成的整体,它是由人力资源战略规划、企业使 命与文化、绩效考评、培训开发、薪酬鼓励与认可等一系列要 素形成的有机整体,其中,绩效考评是整个绩效治理系统的核 心环节,而且,通过有效的绩效考 评,促进人力资源治理不 同组成局部的一体化,并使它们与公司目标紧密地结合起来.1.3 绩效薪酬 绩效薪酬制度做为一种有效的鼓励

7、和治理工 具,最近的十几年来被越来越多的公司所采用.翰威特咨询公 司于 1999 年 7 月进行了一项调研 , 在 136 家接受调研的美国公 司中, 70 %的公司正在实施某种绩效薪酬方案 , 53 %的公司根据 个人业绩方案的完成情况发放奖金 ,.在我国, 1998 年我国实行 绩效薪酬的公司也占到了 50 % .资料太旧了 1.3.1 绩效薪酬 的概念 绩效薪酬 ,是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度. 它最早来源于由科学治理之父泰罗创造的一种鼓励性的计件工 资报酬制度. 1.3.2 绩效薪酬的特点 绩效薪酬必须与员工为企 业所创造的经济价值相联系,充分表达员工的价值及其重要性, 它重

8、视的是对员工的有效鼓励.通过对绩效薪酬长短期比例设 定,可以到达对员工进行不同鼓励的目的,它越来越被实行非 传统薪酬结构的组织重视.在传统的报酬体系中,报酬的决定 往往是通过工作评价来决定的,年资的增长是薪酬决定中的重 要因素；相反,在非传统的报酬体系中,强调一种对团体和个 人的鼓励作用,在大多数这样的企业中,采取收益分享和针对 团队的奖励方案.这两种截然不同的薪酬结构对员工的要求自 然也不同. 1.3.3 绩效薪酬的分类 目前尚没有专门的对于绩 效薪酬的分类总结,但是通过查阅众多资料,可以看到很多学 者谈到绩效薪酬时将其分成两类来探讨,一是个人绩效薪酬, 一是团体绩效薪酬.很长时间以来,大多

9、数公司采用的是个人 绩效薪酬体系,但是最近十几年来的组织变革使得其弊端逐渐 暴露,与之相对应的团体绩效薪酬受到越来越多的重视,其也 成为绩效薪酬开展的趋势之一. 2 绩效薪酬的可行性分析 22.1 为什么要采取绩效薪酬 绩效薪酬制度重在奖励 个人、团队或者组织的工作绩效 ,给予差异化的薪酬,从而鼓励员工提升“产出 ,努力向高绩效、高薪酬的员工看齐.在实际工作中,这种基于物质利益根底上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争 起到了积极的作用,因此被国内外众多企业普遍采用. 2.2 绩效 薪酬体系的优点 绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随个人、 团队或组织绩效的变化而变化.在这种制度下,

10、企业付酬的要素是员工 通过努力实现的对企业有价值的产出,在工作过程中表现出的与企业相 匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为.基于此.绩效薪酬能够在众多企业中大行其道的原因也就不难理解了.概括来说.这种薪酬制度的优越性主要表达在 ; 首先,绩效薪酬在一定程度上充当了劳动 契约的约束机制,使得员工与企业结成利益共同体.众所周知传统的劳 动契约存在很大漏洞 :企业向劳动者的水平、经验付酬希望藉此获得有价 值的产出；但劳动者对自身的工作态度和工作质量有单方面限制水平, 员工究竟有没有努力工作、努力程度如何,企业在判断和监督方面处于 劣势.绩效薪酬的出现解决了这一问题：通过直接向员工为组织

11、创造的 价值付酬,企业建立了自身利益和员工个人利益的连带机制,保证了二 者间的一致性,因而也就大幅度降低了员工偷懒怠工的几率. 其次, 绩效薪酬具有明确的导向性.绩效薪酬体系中包含有一整套绩效考核指 标,在理想情况下,这些指标在具体、明晰、便于测量的同时,由于它 们直接与企业战略相联系,集中代表了为组织所认同和重视的工作行为 或业绩产出,因此能够把员工的努力直接聚焦于此.这就防止了员工花 费大量精力却无益于企业增值现象的出现,也预防了脱离企业战略主线 的本位主义行为. 再次,绩效薪酬可以有效鼓励员工,有助于吸引和留住高素质的员工,一般认为这是绩效薪酬体系的最大优点.当员工绩 效能够得到公平公正

12、的评价并获得相应报酬时,员工对于公平感和成就 感的心理需求可以同时得到满足,这将能够强化工作动机和工作努力程 度,实现雇佣双方的双赢 .因此,设计合理的绩效薪酬制度在有效鼓励 员工上是可以发挥相当作用的.同时,从横向上来说由于绩效奖励通常 与直接的绩效改善联系在一起,授予对象也是那些为更高绩效的实现做 出奉献的人,因此能够在员工中间营造出相互竞争的气氛,有利于组织 总体绩效水平的改善. 最后,绩效薪酬可以节约企业运营本钱.由于 绩效薪酬在本质上是一种浮动薪酬制度,本钱开支随个人、团队或组织 绩效的改变而改变,因此就在很大程度上缓解了企业在薪酬固定本钱上 的支出压力,保证它能够根据自身经营状况灵

13、活调整薪酬支付水平,而 不至于由于本钱压力陷入困境.此外,由于绩效薪酬实现了组织利益和 个人利益间的一致性,也就相应降低了严密监督员工工作的必要性因而 也在一定程度上节约了治理监督本钱. 2.3 绩效薪酬体系 的缺点 第一,鼓励员工注重短期效益,损害企业长期利益.在 衡量绩效时 ,企业往往侧重的 是可量化的绩效,如销售量、销售收入、 产量等,以之与员工薪酬挂钩,而无视了其他能影响企业长期效益的因 素.比方,按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品,从而损害长 期客户关系,他们还会不顾企业水平做出超出生产水平的订货和承诺. 第二, “员工的努力与取得的绩效 二者间的关联度往往不高,从而影响了 个

14、人绩效付酬制的客观性、公正性 ,难以到达满意效果.首先,企业很难 准确可靠地衡量单个员工所奉献的绩效,换言之,员工个人对自己的绩 效很难拥有单独的限制水平.企业要明确区分究竟3谁具体负责了多少生产率、质量或销售量是十分困难,甚至几乎不可能.对此,曾获诺贝尔奖的赫伯特西蒙指出,组织中的人是相互依赖的,因此组织的成果是集体行为和表现的结果. 确实,在复杂的组织里,无需依赖其他部门或个人的产出是很 少的.例如销售量,可能更多地取决于由研发部门开发的优质 产品或者是营销部门的广告,而不是单个推销员个人的销售能 力.其次,员工绩效的取得不可防止地要受到市场经济环境的 影响,如经济周期、竞争力,而这种影响

15、是员工个人无法限制 的. 第三,对绩效的衡量标准会因环境的变化而显得不适宜, 与员工的努力脱节.比方当市场的情况由增长转为衰退时,推 销员尽管付出了更多的努力,但往往达不到以前制定的销售量 标准,从而得不到更多的薪酬,于是不满情绪就会产生.第四,绩效工资鼓励员工之间的竞争,有可能破坏员工之间的信任和 团队精神.员工之间会封锁信息、保守经验,甚至有破坏性的 行为；竞争也会增大员工的工作压力,会让员工认为这是一种 不健康的、非人性化的工资体系,企业视员工为赚钱的机器. 第五,在绩效工资体制下,员工由于害怕会提升生产标准而不 愿意采用新的生产方法,员工可能抵抗公司的治理变革和技术 改造,从而影响公司

16、的长远开展. 2.4 绩效薪酬体系实施中的困难 分析及相应弥补举措一是在一些具有特殊企业文化的公司中, 绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛,打击员工的士气,如在特别重视团队合作的公司.可行的弥补举措是以团队为单 位进行绩效考核,然后将绩效工资在各成员间平均分配.但这 样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满,甚至促使其离开团 队或公司.因此,在重视团队合作的经营环境中,平衡各成员 的角色显得非常重要.二是对大公司而言,公司规模大、岗位多,要为众多的岗位建立绩效评价标准十分困难,本钱也非 常高昂.推行绩效工资制度不仅工作量大,而且很容易由于内 部沟通和平衡难度大导致无法建立内部协调一致的工资制度.

17、因此,可行的方法是减少工资等级,实行宽带薪酬制度.三是在实行绩效工资制度时,公司很难排除客观因素对员工绩效 的影响.如负责不同地域业务的销售人员,即使在水平相当的 情况下,也可能由于地区经济开展水平、消费习惯和价值观念 等的不同而导致绩效的较大差异.因此,主管们平衡这种差异 的技巧就显得非常重要.四是绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约.由于市场经济决定了企业面临复杂多变的内外部因素的 影响,这些因素是难以事先预料的.这种情况下,被考核者会 产生 企业不近人情的感觉.绩效薪酬的评判标准必须得到劳 资双方的认可,然而要得到双方的共同认可,并非轻而易举.许多时候,员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解,

18、这会影 响到员工的潜力发挥.五是社会及竞争对手的影响.当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效薪酬时,很可能一夜间就被竞 争对手的 还击竞争策略所击垮,比方在对手更优厚的条件前, 企业为留住员工只能作出让步,而重新设计一套完整的绩效薪 酬体系直接和间接本钱都是巨大的. 3. 绩效薪酬的设计 3.1 绩效 薪酬设计的原那么与目标 绩效薪酬设计的根本原那么是通过鼓励个 人提升绩效促进组织的绩效提升,即通过绩效薪酬传达企业绩 效预期的信息,刺激企业中所有的员工来到达它的目的；使企 业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工 获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同. 4 此外,做为薪酬的一种

19、方式,也必须遵守薪酬设计的一般原那么, 即在设计表达内部的公平性、外部的竞争性、合法性、可操作 性、灵活性、以及适应性六个方面.只有遵照以上六个原那么, 细致入微地开展一系列工作,才能使绩效薪酬设计方案切合实 际,具有广泛的接受程度及良好的可实施性. 在设计绩效薪 酬时,牢记企业的目标是很有必要的,由于绩效薪酬设计是基 于这样一个假设 员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而 提升.因此,其设计的关键目标就是提升绩效或企业生产力, 将绩效薪酬作为企业进行变革的手段,鼓励价值观的改变. 3.2 有效的绩效薪酬制度关键在于确定业绩纽带 如前所述,各种绩效薪 酬模式的目的最重要的在与建立起有效的鼓励机制

20、,绩效薪酬 说明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带,无论采用何种绩效 薪酬模式,都必须与经营需求相挂钩,薪酬方案必须考虑到员 工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素,因此评估 或制定绩效薪酬方案时应注意以下要素： (1) 匹配.该模式能否支持关键的经营目标 ? 任何绩效薪酬方案必须合理地与这些 目标相匹配.只有奖励那些能够促成企业经营目标的行为,该 模式才能使公司从中受益. (2) 定位.该模式针对哪些人 ? 确 定适用对象的范围有助于公司将人力、物力集中于那些最能影 响企业经营结果的员工身上. (3) 风险承受力.风险究竟多大 ? 不同的员工队伍可能有不同的风险承受力(例如 :销售员与生

21、产人员) .公司应明确了解员工的风险承受力,在此根底上,公司 才能在不同员工队伍的奖励政策的设计 (及规模 ) 过程中制定出 更好的决策. (4)明确奖励方案.如何确定奖金,这始终是个棘 手的问题.在我国 “重关系型 文化中, “关系影响薪酬结果 这 一观点必将对绩效薪酬方案产生不良影响,所以应尽可能制定 明确的、公式化的绩效奖金方案. (5) 业绩治理.良好的业绩 治理系统必须有效地将薪酬与不同层次 (个人、团队或公司 ) 的 业绩相联系.该程序必须清楚、明确,便于员工和经理使用.3.3 绩效薪抽体系设计中需要注意的几个问题 3.3.1 确定绩效薪酬的 支付额度 它主要是指两方面：绩效薪酬在

22、薪酬总额中所占份 额以及绩效薪酬自身的波动幅度.从影响上讲前者会直接影响 到员工个人的薪酬水平,而后者通过作用于绩效薪酬也会影响 到最终的薪酬数额.显然如果绩效薪酬比例过低或者波动幅度 偏小,绩效和薪酬间的连带关系就会被削弱,对员工的鼓励和 约束效果就会受到影响；而如果份额太高或者波动幅度太大, 导致总体薪酬水平波动过大丧失市场竞争力,甚至根本的薪酬 要求都无法得到保证,自然也不会对员工有吸引力.两相综合 根据实际需求确定绩效薪酬与根本薪酬、绩效薪酬自身波动的 适宜比例才是最恰当的. 3.3.2 选择绩效薪酬的支付频率 绩效薪酬的支付频率与不同的绩效考核对象相对应.当前企业 的支付频率主要有以

23、下几种：按月度支付、按季度支付、年度 绩效加薪、按工程支付、长期取向.具体来说,年度加薪就是 把员工根本薪酬的增加与年度绩效考核结果相联系,从而使得 这种增加可以在员工以后的职业生涯中得到累积.按工程支付 的绩效薪酬又称一次性奖金这种一次性支付方式可以有效解决 企业固定薪酬本钱增加的问题,也保证了既有薪酬等级和薪酬 水平的稳定性.月度 / 季度绩效薪酬是介于二者间的折中支付方 式根据月度 / 季度业绩支付的绩效薪酬往往与根本薪酬保持一定 比例,同时又具有一次性奖金的灵活性,因此为很多企业所采 用.长期绩效薪酬那么多以 3-5 年为一个周期意在引导员工关注 企业长期开展,大多采用股票期权股 5

24、票所有权等支付方式.需要说明的是在选择支付频率时,企业 应该综合考虑所在行业种类、经营战略、治理风格、本钱开支、 音卜门工作性质以及合理避税等众多因素保证其与企业自身需 要的匹配. 3.3.3 选择绩效薪酬的支付依据 从支付依据讲, 不同绩效薪酬方案间存在分别以个人绩效、团队绩效和组织绩 效为依据的差异,而工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支 付依据的首要因素.一般说来当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分限制水平、最终业绩明确并可以进行 准确 衡时 适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式,常见的如流水线 工作、销售工作等.当工作产出是团队合作的结果,个人在其 中的奉献无法得到衡量时 .适

25、宜采用团队业绩的薪酬支付方式例 如收益分享方案、成功分享方案以及小群体或团队奖励方案等. 最后 .当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量,或其对于组 织的重要性决定了个人 部门 表现与企业整体业绩息息相关时, 通常会以组织业绩作为支付绩效薪酬的根底.举例来说在很多 企业里,人力资源等职能部门都是以企业经营业绩作为领取绩 效薪酬的依据的. 3.3.4 兼顾薪酬公平 薪酬体系的内部一致 性和外部公平性是关乎员工公平感和满意度的重要问题,而绩 效薪酬的推行往往会使既有的平衡体系受到冲击,自然也就容 易招致员工的不满.因此,在绩效薪酬的设计过程中,需要格 外关注公平问题.有效的绩效薪酬体系不应该过分冲

26、击企业的 现有的薪酬结构,并努力在内部一致性和外部公平性上得到员 工一致的认可. 3.3.5 其它具体问题 准备建立绩效薪酬的公 司除注意上述问题以外,在正式设计绩效薪酬体系时还应考虑 到一些具体因素,主要包括：业绩工资增加量和增长幅度、加 薪时间、是否重复性的增加业绩工资和业绩工资加薪预算等. 这些因素对于确定如何适时考核员工工作绩效、如何鼓励员工、如何限制公司的本钱是非常必要的4、几种常用的绩效薪酬方法简介 由于全文字数已经在一万左右,该局部内容根本没有自己的观点在内,都是 摘抄书本上的.请问老师是否还 可以加上,自己最后对不同方法 作一个简要评论,这局部是绩效薪 需要添加 酬的操作化,不

27、应该缺少 5、 绩效薪酬的开展 5.1 绩效薪酬的开展趋势分析5.1.1 战略化.即将绩效薪酬体系与企业战略相结合 在竞争剧烈和变化莫测的市场 环境中,越来越多的企业熟悉到战略治理对于企业成功的意义, 战略治理的思想逐步渗透到企业的各项治理之中.为 I 在吸引、 留住和鼓励人才方面获得持久的优势,治理者开始从战略角度 来考虑绩效薪酬的设计与实施.组织层而上的绩效薪酬制度, 如利润分享和股权等方案让员工目标与组织战略目标保持一致, 因而成为组织进行战略薪酬治理的有效手段. 5.1.2 团队化. 即实施以群体绩效为根底的薪酬制度 一方面,随着现代化大 生产的开展,工作之间的相互依赖程度提升,越来越

28、多的治理 者熟悉到企业的开展依赖于全体员工的真诚合作和参与,而不 是个别明星员工的突出业绩 ;另一方面,在增加员工工作弹性的 尝试中,越来越多的企业采用了团队化的工作方式.因此,在 以工作团队为根本单元的生产治理模式下,企业采用以团队或 组织绩效为根底的薪酬治理 6 制度成为一种必然趋势.它能有效的促进合作,提升团队精神,使得个人绩效与组织使命密切联系.其存在的问题主要有两个, 一是确定团队绩效的标准是一件很棘手的事情,二是使得在团队中做出突出奉献的员工产生不公平感,而这局部员工正是企 业的核心力量. 5.1.3 风险化.即企业与员工共同承当风险 在经济全球化的趋势下,企业之间的竞争日趋剧烈,

29、大多数企 业都试图通过降低本钱来提升竞争力.绩效薪酬方案将员工收 人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩,让员工与企业共享 成功的同时也共同承当相应的风险责任.而且,越来越多的企 业倾向于降低根本工资在总薪酬中的比重,提升绩效薪酬的比 重,以减少固定劳动本钱支出,这进一步增加了员工风险.它 有效地限制了企业本钱,使得整体的薪酬体系更加得灵活,但 是,由于员工的风险躲避倾向以及收入持续增长的预期的存在, 当企业经营业绩不良、员工收人下降时,员工会强烈抵抗该绩 效薪酬制度. 5.1.4 长期化.即延长绩效薪酬的周期 人才是 企业赢得竞争优势的关键.企业要吸引和留住人才,保持员工 对组织的忠诚度,单单

30、依靠短期鼓励是不够的,它还需要借助 长期鼓励手段,如股票期权、员工持股方案等.这些鼓励方案 一方面将员工收人与企业的长期业绩相结合,使员工不仅关注 企业的短期利益,更重视企业的长期开展 ;另一方面通过所有权 鼓励,增加了员工对组织的承诺,为企业持续开展提供了动力. 5.2 绩效薪酬有效性决定了其开展 根据期望理论的观点,当员工的 报酬与绩效目标之间的关系密切时,员工受到鼓励,绩效水平 上升.大量的实证研究也证实了绩效薪酬和绩效之间的正向联 系 (Jenk-ins,1998.) 然而,也有研究发现,当任务的复杂性和技能的差距扩大时,绩效薪酬和绩效之间的联系并不明显(Sanah,2000.而且,和

31、短期的个人绩效薪酬方案相比,基丁团队或组织绩效的薪酬方案和股票期权等长期鼓励方案对员工绩 效的影响并不显著.那么,如何使绩效薪酬制度更有效呢?到目前为止,并没有比拟统一的熟悉和方法. 单是 ,我们可以发现 其中存在的一些问题,将他们列出来,在设计绩效薪酬时去考 虑这几个方面的问题,一定能对增加绩效薪酬的有效性.涉及 到的热点问题有以下几个 绩效评估是绩效薪酬治理的根底, 一也是绩效薪酬方案有效性的保证,那么如何保证绩效评估能 够适用于薪酬治理 ? 绩效,特别是组织绩效应如何衡量,应 采用利润、股票市值等财务指标还是产品质量、市场份额或顾 客满意度等非财务指标 ? 绩效薪酬的有效性如何衡量,是员

32、 工绩效的提升,还是员工满意感或组织承诺的提升 ? 在利润 分享或股票期权等方案中,利润或股票价值的增长可能是市场 环境等外在因素影响的结果,和员工的努力程度关系并不显著, 那么如何保证这些绩效薪酬方案的鼓励作用呢 ? 无论是治理 者,还是一般员工都有躲避风险的倾向,所以他们对绩效薪酬 在总薪酬中的比重非常敏感,那么这个比重要多大才合理呢?5.3 绩效薪酬在我国的开展 5.3.1 绩效薪酬在我国开展时遇到的 问题 绩效薪酬制度的广泛使用,说明市场正在寻求改变那些过 时的概念,积极面对严峻的市场竞争和挑战.我国以工资、奖 金为主题的传统薪酬制度,已经很难适应社会经济的开展.一位著名经济学家说,我们有天下最廉价的企业家工资最低；天下最贵的企业制度 7 大量亏损,因此通过绩效薪酬制度建立有效的鼓励机制,应当受到企业的关注.但是绩效薪酬制度在我国仍然面临着很多问题, 主要有以下几点 一 绩效奖金无差异 , 难以调动积极性.中国人 在旧的传统思想观念中强调中庸与平均 , “棒打出头鸟 .员工一 方面害怕自己表现突出受别人排斥 , 另一方面也怕别人强于自己 而受到威胁 , 大家都安于现状不愿意拉开差距.这使得绩效薪酬 的鼓励作用受到制约. 二 绩效考核系统不完善 , 阻碍了绩效薪 酬的推