丰田管理方法与精髓

1、标签:标题篇一：丰田人力资源治理的精髓丰田人力资源治理的精髓那些一味想着通过降低本钱、躲避法律、末位淘汰等粗暴方式来进行人力资源治理工作的HR们,那些总是在感慨“为什么想留的人留不住、想赶的人又赶不走的治理者,应该从 丰田做法中悟到些什么？一、丰田人事部和人事人在日本丰田,许多优秀的治理者通常来自三个部门,销售、制造或人事.人事部门是一个极为强势的部门.一提到人事部门,丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理.这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点.丰田人事部门的权威来自于多个方面,一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者,员 工成长的培养者和规划者.丰田人视人事政策为公司法律,“有法必依,表达了

2、丰田人极高的法制意识,也使得人事部门成为政策的化身.另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任,人事政策考虑问题全面、细致、长远,涉及到1公司各个部门、各个领域,涉及到每个员工的近期、远期切身利益,而这些政策经过多年的 宣传、实践,逐渐深入人心.此外,还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送 了大量优秀治理人才.丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才,择其优者放到各地销售部门进行锻炼,然后再从中选拔局部有潜力的人才进入人事部门,从根底开始进行培养.这些人才逐步成熟、成长起来,成为人事治理、人才培养、职业规划等领域的专家,再通过岗位轮换派到世界各地丰田 事业体的治理部门、营销部门担任要职,成为既

3、懂销售又精通人事的治理者.从人事部门出来的治理者,了解公司战略,熟悉公司文化,是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者,同时,人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本限制以及沟通交流等方面比其他部门治理者技高一筹.也正是由于这些原因, 晋升会优于其它部门员工.丰田中国投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比拟典型的例子.二、丰田HR “指挥棒：丰田之路丰田公司的治理理念, 即是大家都很熟悉的 “丰田之路,总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作.“丰田之路作为公司价值观,表达在丰田人经营治理的各个方面,为全球丰田事业体人力资源治理

4、的“指挥棒.在丰田人力资源治理理念中,丰田公司把遵守规章制度放在第一位.遵守规章制度表达在 三个方面：第一,规那么、手续明确化；第二,严格并公平的运用规那么；第三,规那么的指导思 想内容必须向员工彻底贯彻.这对人力资源治理者提出了较高的要求,要让员工遵守规章制度,首先在制定制度时就必须全面考虑,每一个细节都应考虑相应的解决方案,广泛听取多方面意见,并对员工进行宣传说明,让每个员工都能充分理解、接受.只有员工充分理解、 接受的规章制度,才能得到员工的尊重并有效执行.这也充分表达了对员工尊重.2如此形成的制度,如此的人力资源治理者在员工心目中才能真正具有权威.这一点是许多国内企业人力资源治理者急需

5、要学习的,由于国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题,往往无视了员工感受.这些制度难以落实,意见纷起,最后受伤的还是人力 资源治理者.这样的人力资源治理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢?三、丰田的人才招聘攻读人力资源治理专业的学生们都清楚,人力资源治理工作的根底就是岗位分析,在此基础上制定岗位说明书手册.这是欧美人力资源治理模式盛行的做法.但在丰田公司,这套做法没有市场.丰田公司实行的是模糊治理.模糊治理不是每个人没有责任或者责任不清,而是根据员工水平提升速度,逐渐扩大工作范围、增加工作责任,促进其更快、更好地开展.如果像欧美 一样,员工仅局限在一个领域, 就会造成只关心本

6、职工作, 其他工作事不关己,团队合作差, 同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围,增加其工作责任,对其个人成长不利.丰田公司的模糊岗位治理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求.在丰田 公司,学法律的搞采购,学汽车的搞人事,学计算机的搞制造这种现象比比皆是.这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度.只要你优秀,岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型 的多面手.丰田公司的招聘理念是,只招适宜的,不要最优秀的.在中国丰田事业体内,你很少见到来自北大、清华的毕业生.大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学,甚至一些省级院校,来得学生也不是最优秀的.同所有跨国企业一

7、样,丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生.丰田公司提倡终身雇佣.正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社发动会上所说,丰田公司把大家招进来, 就有责任和义务把大家负责到退休.应届毕业生可塑性强,工作热情高,经过丰田文化熏陶, 很快会适应其快节奏、高压力的工作.3中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次.主要集中在岁末年初.首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍,然后参加学校专场招聘会.优秀者进入公司参加复试.对于操作工人,还必须到公司技能培训中央进行动手水平、手脑灵活性等测试.由于公司工作稳定、福利较好,员工流失率极低,所以每年对人员招聘限制得非常严格.部门要提出增员方案,必须附加详细地、具

8、有说服力的定量分析报告.通常情况下,如果没有业务内容增加,方案很难得到人事部门批准.正由于增人难,公司各级对招聘面试非常重视,层层筛选,层层把关.在四川一汽丰田,招聘一个事技员即办公室文员,招聘担当要按1: 16进行筛选,再按1 : 8推荐给人事主 管筛选,人事主管按1: 4推荐给部门主管筛选,最后部门主管按 1: 2推荐给总经理做最后 裁定.其中任何一个环节达不到比例要求,就会从头再来一次.即使顺利,前后至少也要花一个月时间.四、丰田的绩效考评体系丰田公司绩效考评称为面谈培养.言下之意,就是通过面谈,确定考核目标,评价目标达 成度；通过面谈,了解下属需要哪些支持,下属在达成目标过程中的态度、

9、水平以及需要改进的地方；通过面谈,提出今后工作的期待,下属发扬优点改正缺点的过程,实际上是下属实现从量变到质变的转化,促进下属不断成长,这个过程其实也是一个人才培养的过程.面谈考核的宗旨是“水平主义和“成果主义.一个优秀的员工,既要表达在水平上,又要表达在工作业绩上.对于资格 /职务较低的员工,在“成果主义的根底上更多表达“能 力主义；对于资格/职务较高的员工,在“水平主义的根底上更多关注“成果主义.首先谈一谈“成果主义.丰田公司表达成果主义的考核方法就是方针治理,方针治理不完全 等同于目标治理MBO .方针治理关注结果,但更关注过程；方针治理关注目标的层层分 解,更关注上下交流,上下同心.4

10、每年年末,公司上下在年终盘点的同时,也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动.首先是公司目标,有两种方式,一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标, 下发到各部门进行讨论、 修改,再反响上去,反复几次最终定稿； 另一种是总经理不提公司 目标,由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标, 总经理根据公司战略、 经营环境,进行归纳提炼,参加自己的观点,制定公司次年经营目标,下发到各部门进行讨论、修改, 再反响上去.采取哪种方式取决于不同总经理不同的治理方式.公司目标确定后,一方面要报日本丰田公司本部,作为次年考评总经理的必要要件；另一方面,下发到各部门,制定部门以及部门内每个员工的年

11、度工作目标及工作方案.公司、部门年度目标和方案确定后,将贴在公司显眼位置,如会议室,对全体员工公开. 然后,上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标.在每月月末,目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标,将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表.到了月末,上司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工 作进度、完成情况、取得效果进行评价,确定等级,评定分值.每位员工面谈考核分值确定 后,该部门各个员工的表现情况就一目了然了.上司同下属共同确定了下个月的工作目标后,并不是放任不管,在发挥员工主动性、能动性的同时,需要不时了解员工的工作情况,给予必要的帮助和

12、指导.这称为丰田工作方法之一的"联络汇报商量.对于中高级治理者来说,部门目标达成度点捡通常每半年进行一次,公司总经理会根据部 门年度目标逐项进行检查,目标是否达成、达成的效果如何,被评价者除了自我评价外,还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评.年中、年末点捡也是各位治理者极为恐惧的一天.通常,为此点捡,部门上下会紧张、忙乱近一个月.方针治理是就双方达成共识的工程进行工作和评价,锻炼了员工独立解决问题的水平,同 时要求上司参与到员工工作的各个方面.“水平主义考评主要针对职务、资格较低的员工.考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面.实际上,就是丰田价值观 的评价.不同职务

13、、不同资格的员工,其水平要求不同,专业知识要求不同,考评的侧重点 就不同.比方说,对于基层主管,更多侧重于对领导水平、人才培养、5篇二：丰田治理方式概述丰田的生产和治理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营治理效仿的典范,例如,作为丰田生产治理一大特点的看板治理已被世界各地的企业所采用.如今,世界很多大型企业都在学习丰田治理模式的根底上,建立了各自的治理系统,以试图实现标杆超越,像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都参加了这一行列.但是,令人惊异的是,尽管丰田治理模式已为全球所认同和接受, 真正成功的企业却并不多,如今位于日本的丰田公司每

14、天都要接受数以万计的企业高级治理 者参观,这些参观者将他们看到的治理方式带到本国后,并没有得到意想的效果,为此,很多人认为丰田治理模式的成功根源于其独特的文化因素.但事实并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有到达丰田的标准,而丰田本身却将其独特的治理模式带到了全世 界,这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂,该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产,年生产水平为200000辆Camry轿车,相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量,1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车,1992年该类型车的供给量为 40000辆,销售额将增加20%.新的

15、Camry轿车属于中等家庭 车系列,占有美国所有轿车市场I/ 3的市场份额,价格平均为$ 18500,税前平均利润为17%,显然,其经营绩效是十分瞩目的.分析由此看来,丰田治理模式并不是由于其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习,之所以存在治理方法难以移植的情况,主要原因在于参观者所看到的丰田治理模式只是其外在的东西,诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西,但是,在这些 看似简单的活动和流程后面,却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性,正是这些看似简单、 却颇具柔性的治理特点,造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩,也使得他的柔性化生产治理方式-TPSToyota Product

16、ion System成为治理中的精髓,并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实.以下从纵历史开展、横治理特点两个方面来揭示丰田公司JIT治理的奥秘."Just in Time"这一理念的具体表达日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"技术设备引进对国产化t建立规模生产体制t高度成长t工业巨大化t强化国际竞争力t出口增大对全球战略"这样一个过程.但是,从一开始的技术设备引进阶段,日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式. 这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外.一个很重要的原

17、因是, 以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表,他们从一开始就意识到了,美国汽车工业的生产方式虽然已很先进,但需采取一种更灵活,更能适应市场需求的能够提升产品竞争力的生产方式.在20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,而且对质量的要求也越来越高,随之给制造业提出的新课题即是,如何有效地组织多品种小批量生产,否那么的话,生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费,从而影响到企业的竞争水平以至于生存.在这种历史背景下,1953年,日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生

18、产Just In Time,简称JIT .JIT生产方式的根本思想是 "只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品",也就是追求一种无库存,或库存到达最小的生产系统.JIT的根本思想是生产的方案和限制及库存的治理.JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、 人员等进行汰淘、调整,到达降低本钱、简化方案和提升限制的目的.在生产现场限制技术方面,JIT的根本原那么是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即准时生产.它将传 统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据 "看板"向

19、前道工序取货,看板系统是JIT生产现扬限制技术的核心,但JIT不仅仅是看板治理.JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费,具体要到达以下目标：1.废品量最低零废品.JIT要求消除各种引起不合理的原因,在加工过程中每一工序 都要求到达最好水平.2库存量最低零库存,JIT认为,库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生 产操作不良的证实.3. 准备时间最短零准备时间.准备时间长短与批量选择相联系,如果准备时间趋于零, 准备本钱也趋于零,就有可能采用极小批量.4. 生产提前期最短.短的生产提前期与小批量相结合的系统,应变水平强,柔性好.5减少零件搬运,搬运量低.零件送进搬运是非增值操作,如果能使零件和

20、装配件运送量 减小,搬运次数减少,可以节约装配时间,减少装配中可能出现的问题.6. 机器损坏低.7. 批量小.为了到达上述目标,JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原那么有以下三个方面：1.在当个产品寿命周期已大大缩短的年代,产品设计应与市场需求相一致,在产品设计方面,应考虑到产品设计完后要便于生产.2尽量采用成组技术与流程式生产.3.与原材料或外购件的供给者建立联系,以到达 JIT供给原材料及采购零部件的目的.在JIT方式中,试图通过产品的合理设计,使产品易生产,易装配,当产品范围扩大时, 即使不能减少工艺过程,也要力求不增加工艺过程,具体方法有：1模块化设计；2设计的产品尽量使用通用件,标

21、准件；3设计时应考虑易实现生产自动化.JIT的根底之一是均衡化生产,即平均制造产品,使物流在各作业之间、生产线之间、工 序之间、工厂之间平衡、均衡地流动.为到达均衡化,在JIT中采用月方案、日方案,并根据需求变化及时对方案进行调整.JIT提倡采用对象专业化布局,用以减少排队时间、运输时间和准备时间,在工厂一级采用基于对象专业化布局,以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动,减少通过时间；在流水线和工作中央一级采用微观对象专业化布局和工作中 心形布局,可以减少通过时间.JIT可以使生产资源合理利用,包括劳动力柔性和设备柔性.当市场需求波动时,要求劳 动力资源也作相应调整.如需求量增加不大时,可通

22、过适当调整具有多种技能操作者的操作 来完成；当需求量降低时,可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备.这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题, 开展多功能设备.JIT强调全面质量治理,目标是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并设法解 决问题,JIT中还包含许多有利于提升质量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、质量 问题可以及早发现等.JIT生产治理方式在 70年代末期从日本引入我国,长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统限制生产现场作业.到了1982年,第一汽车制造厂采用看板取货的零件数,已达其生产零件总数的43%.8O年代初,中

23、国企业治理协会组织推广现代治理方法,看板治理被视为现代治理方法之一,在全国范围内宣传推广,并为许多企业采用.近年来,在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT,获得了明显效果,例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海群众汽车等企业,结合厂情创造性地应用 JIT,取得了丰富的经验,创造了良好的经济效益.JIT以订单驱动,通过看板,采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来,使物资储藏, 本钱库存和在制品大为减少,提升了生产效率,这一生产方式在推广应用过程中,经过不断开展完善,为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀,提升了生产效率.这一生产方式亦为世界工业界所注目,被视为当今制造业中

24、最理想且最具有生命力的新型生产系统之一.二、"看板"方式治理方法以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件,而单个企业内部的纵向联系又显 得不够紧密,因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的根底上,丰田公司同它们的零部件供给商建立了牢固的协作关系,这种作关系主要依靠交叉治理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系,所以,"看板"和"及时供给"等治理方法能在供给商中到采用.其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用,使运输中造成的损失减少到最低程度,并大幅度降低了必要的库存作备

25、.在"看板"制度下,很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来,免去这些库存也就暴露了人员过多、人员缺乏及机器效率低等早就存在的问题,并加以纠正.以上这些治理上的变革产生的效果是惊人的,丰田汽车每售 100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4. 5次下降到1973年的I. 3次,生产效率也大为很高.三、TPS的治理方法与精髓丰田治理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时,能够使生产能及时反映市场的变化,并在逐步改善提升的根底上,最大限度地降低本钱. 而这种指导思想反映在丰田的开展战略上,就表现为不盲目地进行扩张,或步其他企业的后尘, 匆匆进入

26、某一市场,而是稳扎稳打,在充分了解市场和建立起自己完整的供给体系或竞争力后,再当机立断地进入海外市场,无论是他进入美国市场,还是后来进入亚洲,包括中国市场,都表现为这一特点.当然,丰田 公司独特的经营治理意识不仅反映在它的开展战略上,更反映在它的日常治理上,为了全面揭示丰田的治理艺术,特别是以JIT为重要内容的 TSP,下面将从4个方面来介绍他的现场作业治理,从中可以使我们对它的 JIT有着更深入的了解.1员工该如何工作丰田公司的治理思想中认为,要想实现及时化、质量稳定的生产,就必须从作业活动的细 微之处抓起,把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程,并规定好各流程的作业内容、 所处的位置、作

27、业时间和作业绩效.例如,在汽车座椅的安装活动上,螺丝的安装都是以同样的顺序进行,安装的时间也是规定好的,甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚.这种精确的治理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中,同时也被运用在企业的所有活动中,无论是职能型的活动,还是治理活动也都如此. 这一治理方法外表上看起来非常简单,但事实上并不是所有的企业都能做到.以TMM Toyota Motor Manufacturing , U.S.A. , Inc,简称美国丰田汽车工厂 厂中安装前座椅为例, 操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝,然后安装在汽车上,扭紧,然后在计算机中输入一个代码,以说明整个作业已经无暇疵地完成, 再

28、等待下一辆汽车的安装. 新手往往由经验丰富的老工人手把手地教,当新手遇到任何困难和问题时,如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时,老工人就会马上帮助他们.上述治理现象看上去并不十分复杂, 但事实上并不这么简单. 如果作业现场存在大量新手时,往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性,从而使得质量变得不稳定,如有的操作员可能先安装前面的螺丝,再安装后面的螺丝,而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧, 而有的边上螺丝边扭紧, 这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高本钱,而且更为重要的是,作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善.为了预防这种状况出现,丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤,所有员

29、工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守,并且任何偏离行为也能够及时被发现.例如,前座椅的安装被分解为7道工序,被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员,整个工序的时间为 55秒.如果一个工人在第 4道工序旧装前座椅螺丝之前去做第6道工序安装后座椅螺丝,或者40秒之后还在从事第 4道工序作业一般第4道工序要求 在31秒完成,这说明这个工人的作业违背了规定.为了能及时发现这种状况并加以纠正, 丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度,并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区,如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作,那么检测人员就能够很容易地发现,并及时加以纠正,预防员工再出错.除了生产作业外,其他治理工作如人员培训、建立新篇三：丰田的精髓丰田生产方式的精髓是什么？丰田公司是世界目