波士顿矩阵分析法

1、波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG) (Boston Consulting Group, BCG) 在上世 纪 7070年代初开发的。BCGBCG 巨阵将组织的每一个战略事业单位 (SBUS(SBUS 标在一种 2 2 维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜 在收益，以及哪个 战略事业单位是组织资源的漏斗。BCGBCG阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁 斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不 相同的产品组 合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业

2、务单位进行分析 ?横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最 大竞争者的市场占有率之比。比值为 1 1 就表示此项业务是该市场的领先者。 ?纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根 据行业的整体增长而定； ? ?图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品， 圆圈的大小表示它们销 售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出 4 4 种业务组合。 (1)(1)问题型业务(Question Marks ,Question Marks ,指高增长、低市场份额) 处在这个位

3、置中的是一些投机性产品， 带有较大的风险。这些产品可能利润 率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务, 公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争 对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业 务的态度，因 为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？ ”这个 问题。只有那些符合企业发展长远目标、 企业具有资源优势、能够增强企业核心 竞争力的业务才得到 肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略 框架中提到的增长战略，目的是扩大 SBUsSBUs 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入 来达到这一目标，因

4、为要 问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较 大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 (2)(2)明星型业务(stars stars ,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额， 但 也许会或也许不会产生正现金流量， 这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的 需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长 市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。 但这并不意味着明星业务一 定可以给企业带 来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续 投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有

5、明星业务，就失 去了希望，但群星闪烁 也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的 决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展 成为现金牛的恒星上。同样 的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用 增长战略。 （3 3） 奶牛型业务（Cash cows,Cash cows,指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是 成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量 投资来扩 展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边 际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛

6、业务来支付帐款 并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳 定战略，目的是保持 SBUsSBUs 的市场份额。 （4 4） 劣狗型业务（Dogs,Dogs,指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金, 这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的， 劣狗型 业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象 人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 其实，劣狗型业务通常要占用很多资 源，如资金、 管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。劣狗型业务适合采 用战略框架中提到的收缩战略，目的在

7、于出售或活算业务，以便把资源转移到更 有利的领域。 业务或产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为狗类。 企业必须注意每项业务品变化，预测未来的市场变化，制定投资发展战略。 下面我们通过一个案例来说明如何用波士顿矩阵来进行产品分析 案例： 华东某糖果企业 （以下简称 A A 企业） ，产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖 啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为： 分析步骤： 首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明 分析： 一：单个产品分析 通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很活楚的看到不同产品所处的位 置 奶牛类：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有

8、率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市 场维护和 资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然 流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向; 明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的 资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增 长而增 长，俗语说是“搭了顺风船”，第二种是行业性没有增长，而本企业产 品在高速成长。两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的， 所以必须要分活 楚。对于 A A 企 业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对 来说较弱，资源投

9、入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了， 而软糖这个品类是 企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着 A A 企业需要从竞争对手处抢夺市场份额,则资源投入相对来说要大得多,而能否保 持持续增长也并不只是取 决于 A A 企业自身的市场资源投入，同时要考虑的因素 还有竞争对手对于市场的投入情况，所以 A A 企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的 现金流，而软糖则是需要投入大 量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来 说就小很多了。所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品， 而软糖则是应该是费用控制型的产品； 问题类：喉糖，这个产品有较高的市场增长率，但是市场占

10、有率很低，通常 这种增长更多的是行业性的增长， 所以对于 A A 企业来说，喉糖是一个机会，但是 这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。 A A 企业在喉糖的 营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入； 劣狗类：喜糖，对于 A A 企业来说，喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增 长率也很低的产品，对于这个产品，A A 企业进行资源投入的成效也不大，所以喜 糖这个产品对于 A A 企业来说应该放弃。 对于所有的产品策略应该 二、产品规划策略分析 结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态是没有劣狗类产品，奶牛类产 品、明星类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问

11、题类产品预备，那么，对于 A A 企业来说，现在的产品结构是否合理，产品的中长期规划应该如何去进行，这 同样在波士顿矩阵中可以分析出来。 A A 企业产品规划图 对于 A A 企业来说，产品规划应该做好这么几件事情 A.A. 对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰； B.B. 如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品； C.C. 对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能为 A A企业提供较好的盈利能力； D.D. A A 企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产 品上市，使产品的更新换代可以更加及时。 通过以上案例我们可以看出

12、，营销人员掌握波士顿矩阵的分析方法是非常有 用的，他可以从宏观方面对营销人员进行指导， 在对产品进行梳理和产品营销策 略制订的时候具有非常有效的方向指引作用。但是波士顿矩阵并不能代替全部 的产品分析方法，而且波士顿矩阵分析法同样也有缺陷，所以营销人员应该定性 的、定量的多种 分析法相结合，这样才能建立从宏观到微观，从策略到执行， 科学的、完整的、可行的营销思路。 波士顿矩阵(BCG Matrix)(BCG Matrix) 波士顿矩阵乂称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分 析法、产品系列结构管理法等 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCGBCG 巨阵。该方法是

13、由波士顿咨询集团 (Boston (Boston Consulting Group, BCG) Consulting Group, BCG) 在上世纪 7070 年代初开发的。BCGBCG 巨阵将组织 的每一个战略事业单位(SBUS(SBUS 标在一种 2 2 维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs SBUs 提供高额的潜在收 益，以及哪个 SBUSBU 靠组织资源的漏斗。BCGBCG 巨阵的发明者、 波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场 分额各不相同的产 品组合。组合的构成取决丁现金流量的平衡。”如此看来， BCG BCG 勺实质是为了通过业务的优化组合实现

14、企业的现金流量平衡。 BCGBCG 巨阵区分出 4 4 种业务组合。 (1)(1)问题型业务(Question Marks Question Marks ,指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品， 带有较大的风险。这些产品可能利润率很 高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公 司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手， 这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态 度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资， 发展该业务？”这个问题。只 有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强

15、企业核心竞争力的 业务 才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合丁采用战略框架中提 到的增长战略，目的是扩大 SBUsSBUs 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这 一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务， 其市场份额必须有较大的增长。 得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用 BCGBCG 巨阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未 来的发展。对丁增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序， BCG&BCG&提供了一 种简单的方法。通过下图权衡选择 ROIROI 相对高然彳爰需要投入的资源占的宽度不太 多的方案。 需要投入的资源 (2)

16、(2) 明星型业务(stars ,(stars ,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处丁快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额， 但也许 会或也许不会产生正现金流量，这取决丁新工厂、设备和产品开发对投资的需 要 量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的， 可以视为高速成长市场中 的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以 给 企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资， 以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希 望，但群 星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 这时必须具备识别

17、行星和包星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现 金牛的包星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合丁采用增长战 略。 (3)(3) 现金牛业务(Cash cows,Cash cows,指低增长、高市场份额) 处在这个领域中的产品产生大量的现金， 但未来的增长前景是有限的。这是成熟 市场中的领导者，它是企业现金的来源。由丁市场已经成熟，企业不必大量投 资 来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润 的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持 其 他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略， 目的是保持

18、SBUsSBUs 的市场份额。 （4 4）瘦狗型业务（Dogs,Dogs,指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金， 也不需要投入大量现金，这些 产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的， 瘦 狗型业务存在的原因更多的是由丁感情上的因素， 虽然一直微利经营，但象人养 了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源， 如 资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战 略框架中提到的收缩战略，目的在丁出售或活算业务，以便把资源转移到更有利 的领域。 Why BCG Matrix ? BCGWhy BCG

19、 Matrix ? BCG 巨阵的精髓在丁把战略规划和资本预算紧密结合了起来， 把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型， 用四个相对简单 的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜丁 投资，宜丁操纵哪些产品以获取利润，宜丁从业务组合中剔除哪些产品， 从而使 业务组合达到最佳经营成效。 穿 模型的重要假设 早在还没有提出 BCGBCG 巨阵之前的 19661966 年，波士顿咨询公司 通过实证研究获得了 一个重要发现一一经验曲线。经验曲线的基本结论是： “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。” “每当积 累的经验翻一番，增值成本就会下降大约

20、 2020 雍 U 30% ”U 30% ” , “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函 数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高， 企 业就越有成本优势，相应的获利能力就越 强。按照波士顿公司的经验，如果一 个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍， 那么这个企业在 这项业务上就具有较之竞争者 2020- -30%30%勺成本优势。这就是 BCGteBCGte 取市场份额作 为一个重要评价指标的原因所在。 BCGUBCGU 为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略” 。

21、BCGBCG- -直认为规 模优势很重要，BCGBCG 自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还 实现了更高的单位运营利润，优势在丁更高的价格（边际利润）、在广告和分销 上更低的单位支出。 BSL 如何用模型来分析 lOx 4x 2x L 5x lx 5x . 4x 3x . 2x . lx 相对市场份额 (1)(1) 评价各项业务的前景。BCOBCO 用“市场增长率”这一指标来表示发展前景 的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 (2)(2) 评价各项业务的竞争地位。BCG!BCG!用“相对市场份额”这个指标来表示党 争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。

22、 计算公式是把一单位 的收益除以其最大竞争对手的收益。 (3)(3) 表明各项业务在 BCGSBCGS 阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的 坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合 就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的 问题业 务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展; 只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的 负担。 (4)(4) 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为 高、低两个

23、区域。 比较科学的方法有两种： LLLP* LLLP* 8%6%42%08642 2 111118%6%42%08642 2 11111 A.A.把该行业市场的平均增长率作为界分点 B.B.把多种产品的市场增长率（加权） 平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到 10%10%勺年增长率（扣除通货膨 胀因素彳爰）。 （5 5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划 分为高、低两个区域。 BCGBCG 的布鲁斯认为，这个界分值应当取为 2,2,他认为“任何两个竞争者之间，2 2 比 1 1 的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要

24、增加或 减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经 验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额 必须是仅次丁它 的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁 斯的观点，市场份额之比小丁 2,2,竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否 则地位难保。但在实际 的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其彳爰的竞争 者的 2 2 倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样， 由丁评 分等级过丁宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位丁一个象限中或位丁矩 阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更 多资料，审慎分析，这些数字范围在 运用中根据实际情况的不同进行修改。而 且不能仅仅注意业务在 BCGBCG 巨阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的 移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、 前年甚至更前的时候是处在哪里，用 以参考标准线的确定。 一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场 份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手” 就是行业内排行老二的企业。 穿 BCG巨阵的局限性 科尔尼咨询公司对 BCGBCG 巨阵的