KPI导向绩效管理ppt课件

1、KPI导向的绩效管理导向的绩效管理-学习与研讨一）学习与研讨一）2006年7月内容纲要内容纲要n第一部分第一部分:考核相关概念与考核相关概念与KPI体系体系n第二部分：实现第二部分：实现KPI分解的几大工具分解的几大工具n第三部分第三部分: KPI规划与业绩评估参考规划与业绩评估参考n第四部分第四部分:公司绩效考核现状研讨公司绩效考核现状研讨第一部分：考核相关概念与第一部分：考核相关概念与KPI体系体系绩效是什么？绩效结果？绩效才干？绩效勤劳？绩效态度？绩效业绩效率绩效做了什么实际结果）怎么做的（过程管理）绩效过程结果效率通常影响绩效的主要因素有哪些影响因素个人品性行为过程时间成本管理机制方向

2、指令5S质量绩效水平当某一个绩效因素变成主要因素的时候，企业就需要关注它，并保证通过不断提升，促使企业绩效不断成长！为什么要谈绩效n客观评价工作业绩n适时肯定成绩n纠正偏差n激励员工n提供晋升的机会n落实责权利n提高工作技能，帮助员工成长n透析员工能力状况，制定培训计划n为了计发绩效薪酬n便于进行知识管理n创造沟通的机会n挖掘潜力评价功能纠偏功能激励功能协调功能沟通功能什么是绩效管理绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。战略地图的建立目的分解与传送制定绩效方案绩效考核战略地图的实现绩效管理最重要的五个核心理念n绩效管理是人力资源管理的中枢和关键n绩

3、效管理的核心思想是绩效改进n绩效管理非常关注绩效沟通n绩效管理既注重结果，也注重过程n绩效管理强调各级管理者的参与绩效管理模型n组织结构n绩效考核周期n基于制度和岗位说明书的CPIn基于战略的KPIn基于沟通的绩效评价n绩效成绩的应用企业绩效管理的八大误区n绩效管理仅是人力资源部的事情n目标体系不严谨n绩效管理成了奖金分配的手段n缺少支持目标的绩效计划n缺少绩效沟通n执行过程的僵化或随意性n不健康的企业文化nKPI不合理KPI与与CPIn基于战略的KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人绩效衡量指标体系。以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一

4、项管理技术。 n部门CPI主要根据公司的管理制度和部门职能建立的，确保公司的各种规章制度和部门职能能得到有效的实施和执行。体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求。nCPI是KPI得以实现的保障，也是考核的依据。一、绩效指标性质分析一、绩效指标性质分析定性指标定性指标定量指标定量指标长指标短指标短指标成长性指标维持性指标前置性指标前置性指标滞后指标滞后指标效率型指标效率型指标效益型性指标效益型性指标递延型指标风险型指标KPI指标CPI指标指标指标分析举例指标分析举例:某企业某企业2019年人力资源部指标性质分析年人力资源部指标性质分析序序号号指标名称指标名称定性定性/定量定量成长性指

5、标成长性指标维持性指标维持性指标长指标长指标短指标短指标长指标长指标短指标短指标1培训规划通过总培训规划通过总经理批准的时间经理批准的时间定性定性定量定量n*2核心员工平均培核心员工平均培训时间训时间定性定性定量定量n*3培训计划达成率培训计划达成率定性定性定量定量n*4培训结果有效跟培训结果有效跟踪次数踪次数定性定性定量定量n*5合格内部讲师的合格内部讲师的数量数量定性定性定量定量n*二、绩效指标的定义二、绩效指标的定义相关部门相关说明计算公式指标编号计量单位指标误差设置目的数据输出指标定义考核周期三、指标评价维度与权重三、指标评价维度与权重评价的评价的QQTC模型：模型：Q（数量）数量）Q

6、（质量）质量）T（时间）时间）C（成本）成本）事件时间事件数量事件事件事件事件事件事件事件事件事件事件本钱质量时间数量时间质量质量数量质量本钱时间事件事件本钱数量时间时间质量本钱本钱质量本钱质量数量数量本钱数量数量数量四、绩效指标权重确定方法四、绩效指标权重确定方法1、经验判断法：凭个人经验2、按重要性排序法：据每个考核指标的重要程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考核指标的权重。 例如：A、B、C三个指标：重要性分别为2、4、1则A的权重为2/（2+4+1）=0。29-30%3、三维确定法：（按定量与定性相结合，重要性、紧急性、可实现程度三维，确定权重方法）序号指标

7、名称重要程度紧急程度可实现性综合得分权重1培训规划批准时间3456028%2核心员工平均时间 53 57535%3普通员工平均时间434 3617%4培训计划达成率 3354521%合计按按“五点打分五点打分”2164、权值因子分析法、权值因子分析法n第一步：组成评价小组第一步：组成评价小组n第二步：由专家填写评价权值因子判断表，将行因子第二步：由专家填写评价权值因子判断表，将行因子与列因子比较，如采用与列因子比较，如采用4分值时，非常重要的指标分分值时，非常重要的指标分值为值为4分、比较重要的分值为分、比较重要的分值为3分、同样重要的分值为分、同样重要的分值为2分、不太重要的分值为分、不太重

8、要的分值为1分，很不重要的分得分，很不重要的分得0分；分；序序号号指标名称指标名称 评价指标分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61培训规划通过总经理44332162普通员工平均培训时间03243123核心员平均培训时间0112264培训计划达成率12333125培训费用控制率1021266培训考试合格率212128第三步：对各位专家所填写结果统计，将结果折算为权重第三步：对各位专家所填写结果统计，将结果折算为权重序序号号指标指标名称名称 各位专家评价结果各位专家评价结果评分评分总计总计平均平均评分评分权重权重调整后调整后权重权重123456781指标指标115141614161615161

9、2215.250.25425%2指标指标2168101212121188911.130.18520%3指标指标386556798546.750.11210%4指标指标4810101212111288310.370.17220%5指标指标556776558496.120.10210%6指标指标68161210898128310.380.17515%合计合计6060606060606060480601100%KPI绩效指标体系建立步骤绩效指标体系建立步骤1、明确公司战略或建立公司战略目标：2、KPI分解战略目标：3、指标概念与指标评价体系库：第二部分：实现第二部分：实现KPI分解的几大工具分解的几

10、大工具头脑风暴法头脑风暴法工具：集思广益的团队原则工具：集思广益的团队原则不批评別人的意见；不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；注重数量而不是质量。注重数量而不是质量。头脑风暴法，它促进把各种意见开发出来；头脑风暴法，它促进把各种意见开发出来；1 1、没有给参与、没有给参与“头脑风暴的人充分讲解它的应用方法和注意事头脑风暴的人充分讲解它的应用方法和注意事项；项；2 2、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象力；力；3 3、没有创造一个平等的、互相启发的环境，

11、与会者受到职位级别、没有创造一个平等的、互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响；的影响；4 4、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不开；开；5 5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观点是非常、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观点是非常分散；分散；掌握工具掌握工具-你的心结打开了吗？你的心结打开了吗？二、工具2：鱼骨图寻找PF筹建品牌建立提高产能管理提升加强队伍建设增长利润成为知名服装企业n1 1、鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；、鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆

12、出来；n2 2、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；在一起；n3 3、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；n4 4、小鱼刺和大鱼刺之间没有因果、支持关系。、小鱼刺和大鱼刺之间没有因果、支持关系。如何掌握工具：一个表示因果关系的如何掌握工具：一个表示因果关系的图表图表工具工具3 3： 关键成功因素关键成功因素CSFCSF法建立法建立KPIKPIn1 1、CSFCSF法建立法建立KPIKPI：就是分析要达成目标的影响因素，：就是分析要达成目标的影响因素，选

13、出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立衡量指标，从而建立KPIKPI的方法。的方法。n 2 2、采用、采用CSFCSF法要点：法要点：n什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成功？n影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？n我的短板是什么？我的短板是什么？n我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？n把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。工具工具4 4：关键成果领域：关键成果领域KRAKRA法法 建立建立KPIKPI1 1、KRAKR

14、A法建立法建立KPIKPI：就是分析目标成果的组成部分，选出若干关键的：就是分析目标成果的组成部分，选出若干关键的成果领域。然后对这些成果进行提出衡量指标，从而建立成果领域。然后对这些成果进行提出衡量指标，从而建立KPIKPI的的方法。方法。2 2、 KRA KRA方法寻找方法寻找KPIKPI要点：要点：成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了；把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了；操作步

15、骤：操作步骤： 一、一、 衡量主要因素衡量主要因素PF，找到与确定，找到与确定KPI一、用头脑风暴和鱼骨图是工具，寻找一、用头脑风暴和鱼骨图是工具，寻找PFPF： 用头脑风暴：反复进行的，第一次头脑风暴用头脑风暴：反复进行的，第一次头脑风暴列出了许多主要因素列出了许多主要因素PFPF后，就要停下头脑风暴后，就要停下头脑风暴进行讨论，分析筛选进行讨论，分析筛选PFPF，将一个，将一个PFPF确定后，开确定后，开始选择下一个始选择下一个PFPF，分析下一层次的问题，这时，分析下一层次的问题，这时又开始应用头脑风暴，然后又停下来，如此反又开始应用头脑风暴，然后又停下来，如此反复。复。 鱼骨图：从目标

16、开始按各种方法找原因或组鱼骨图：从目标开始按各种方法找原因或组成部分，找完后再找下一层时，千万要停下来，成部分，找完后再找下一层时，千万要停下来，因为我们的目的不是要找原因，是要找因为我们的目的不是要找原因，是要找KPIKPI，就是说找到原因后就找它的衡量指标。就是说找到原因后就找它的衡量指标。 （有时可以做两个鱼骨图，一个找原因的，（有时可以做两个鱼骨图，一个找原因的，一个是将其转变为衡量指标的一个是将其转变为衡量指标的KPIKPI图）图）操作步骤：操作步骤： 二、二、 用关键成功因素用关键成功因素CSF法建立法建立KPIn1 1、CSFCSF法建立法建立KPIKPI：n 就是分析要达成目标

17、的影响因素，选出最关键的若就是分析要达成目标的影响因素，选出最关键的若干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而干因素，再找出针对这些影响因素的衡量指标，从而建立建立KPIKPI的方法。的方法。n n2 2、采用、采用CSFCSF法要点：法要点：n什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成功？n影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？n我的短板是什么？我的短板是什么？n我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？n把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。案例：实际演练案例：实际演练-如何用如何用KPI分解

18、分解B公司策略目标？公司策略目标？筹建品牌建立提高产能管理提升加强队伍建设增长利润成为知名服装企业财务费用占销售额的比例主要因素主要因素 第一层关键绩效指标出第一层关键绩效指标出 第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标增长利润率销售额增长率期间费用占销售额的比例 生产成本与制造 费用同比降低率俄罗斯市场销售增长率欧洲市场销售增长率销售费用占销售额的比例总经理制造费用预算达成率标准成本达标率老客户销售额增长率新顾客的数量俄罗斯市场销售费用占销售额的比例外加工产品成本降低率+增长利润毛利率俄罗斯市场毛利率欧洲市场毛利率辅料采

19、购成本挖潜额采购成本挖潜额主料采购成本挖潜额.业务经理业务经理总经理厂长俄罗斯部经理欧州部经理外贸业务业务经理总经理助理、财务部经理财务经理总经理各车间主任与设备动力部主任车间主任外加工主任客户服务员外贸业务员客户服务员主料采购员辅料采购员俄罗斯部经理欧州部经理管理费用占销售额的比例老客户销售额增长率新顾客的数量俄罗斯部经理欧州部经理欧洲市场销售费用占销售额的比例.主要因素主要因素 第一层关键绩效指标出第一层关键绩效指标出 第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指第四层关键绩效指标标标准产品产能车间工艺改造计划完成率裁床车间产能AB级外加工厂

20、在公司外协厂家中的数量车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间设备采购与工程计划达标率。厂长车间工人培训时间+提高产能尾部车间产能作业指导书的完善情况熟练工人在尾部车间所占的比例尾部车间主任厂长外协加工主任车间工艺员品质部经理与车间主任车间主任。车间主任、人力资源部经理熟练工人流失率裁床车间主任AB级外加工厂在公司外协厂家中的数量裁床车间主任各车间主任与设备动力部主任车间主任、人力资源部经理。主要因素主要因素 第一层关键绩效指标出第一层关键绩效指标出 第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标客户满意度及时交货率ISO知识培训

21、时间 内审中的不合格项目数采购及时率生产计划完成率总经理主料采购及时率辅料采购及时率管理提升客户投诉损失的金额抽检合格率采购物料合格率厂长总经理助理、品质经理各责任部门采购主管各车间主任采购员采购员车间主任、品管员采购经理、IQC缝纫车间生产计划完成率缝纫车间生产计划完成率ISO获得认证的时间总经理客户验收合格率品管经理、厂长品管经理、厂长。ISO文件编写完成率。主要因素主要因素 第一层关键绩效指标出第一层关键绩效指标出 第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标人效指标熟练工人流失率试用期后留用公司的合格员工占招聘员工的比

22、例A车间流失率B车间流失率总经理。+加强队伍建设培训计划完成率培训需求分析计划完成培训满意度人力资源部经理总经理、人力资源部经理培训专员人力资源部经理。人力资源部经理招聘计划完成率人力资源部经理A车间主任、人力资源部经理B车间主任、人力资源部经理培训计划完成率各部门主管主要因素主要因素 第一层关键绩效指标出第一层关键绩效指标出 第二层关键绩效指标第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标第四层关键绩效指标内销商业模式策划获得认可的时间内销市场调研完成的时间。总经理+筹备品牌的建立博览会前设计的产品数量。产品设计师业务经理内销体系策划完成的时间业务经理。启示一：

23、上级指标与下级指标之间的逻辑关系启示一：上级指标与下级指标之间的逻辑关系 下级指标是上一级指标的必要条件，少了下一级指标，上一级指标一定达不到；同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果下一级指标达到了，上一级指标一定能够达到。因此，下级KPI是上级KPI的充分必要条件 例子：比如：要提高B公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利润不一定会上升。 上一级上一级KPI下一级下一级KPIwhyhow 启示二：层层分解，落实启示二：层层分解，落实KPIKPI的步骤的步骤寻找评价主要因素寻找评价主要因素PFPF的衡量指标的衡量指标寻找下一层支持因素的

24、衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件要条件 寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人思索：思索： KPI与目标管理与目标管理MBO区别与联系区别与联系?1 1、评价、评价 KPI KPI的特点：的特点： KPI KPI侧重建立网络化的指标体系，并且也可以将指侧重建立网络化的指标体系，并且也可以将指标落实到个人，每个人根据需要将指标制订成为目标，标落实到个人，每个人根据需要将指标制订成为目标，但是如何将这些指标与人结合起来进行管理，怎样实但是如何将这些指标与人结合起来进行管理，怎样实现这些指标所确定的目

25、标，现这些指标所确定的目标，KPIKPI技术并未涉及。技术并未涉及。 目标管理特点：目标管理特点： 是关注目标及其实现过程、检视成果，促进工作是关注目标及其实现过程、检视成果，促进工作发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。目标发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。目标管理包括上级目标分解、本级目标设立、制订行动措管理包括上级目标分解、本级目标设立、制订行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及在这施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、鼓励、总结、建议等个过程中的沟通、辅导、支持、鼓励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。一系列促使工作者

26、成长的管理行为。思索：思索： KPI与目标管理与目标管理MBO区别与联系区别与联系?一、一、KPIKPI与与MBO MBO 相比的区别与联系：相比的区别与联系： 相同点相同点: :它们在上级目标分解、本级目标设立、它们在上级目标分解、本级目标设立、从目标中分解出各种指标以监控过程、进行最终的目从目标中分解出各种指标以监控过程、进行最终的目标评价等方面是基本一致的；标评价等方面是基本一致的； 差别点差别点: : MBO MBO技术：突出了在实现目标过程中工作者的技术：突出了在实现目标过程中工作者的“人人性特质，将工作与人结合起来，使两者都获得发展。性特质，将工作与人结合起来，使两者都获得发展。自

27、觉的责任、理解和沟通、激励的氛围、团队与协作、自觉的责任、理解和沟通、激励的氛围、团队与协作、学习与提高。学习与提高。 KPI KPI技术：突出在网络化的指标管理体系技术：突出在网络化的指标管理体系三、指标考核常见的五种方法三、指标考核常见的五种方法(一一) 先择要点：何种方法会最有效、成本最低、效果最好先择要点：何种方法会最有效、成本最低、效果最好1、比率法：按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种、比率法：按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。方法。计算公式：计算公式：=A/B*100%*相应分数；相应分数；2、非此即彼法：、非此即彼法： 指标结果有两种可能，要么完成，要么未完成；即要

28、指标结果有两种可能，要么完成，要么未完成；即要么么0分；要么满分；分；要么满分； 例如：年度人力资源规划通过时间为元月例如：年度人力资源规划通过时间为元月15日，未达成日，未达成为为0分；分；3、层差法：将结果分为几年层次、层差法：将结果分为几年层次,每次层次对应相应的每次层次对应相应的分数权分数权例如例如:顾客投诉次数顾客投诉次数(权重权重:一级、二级、三级）一级、二级、三级）指标名称权重一级二级三级顾客投诉次数450次1次2次45分30分0分指标考核常见的五种评分方法指标考核常见的五种评分方法(二二)n4、加/减分法：n 是一种不占权得分数的指标进行考核的一种方法，这类指标在考核期间不一定

29、发生，发生便可对指标进行加减分n（例：为公司培养部门经理级以下的人才的数量指标：当年度发生一次扣10分；重大安全事故指标：当年度发生一次损失金额在1万元以上损件的安全事故或造成人员伤残五级以上扣绩效分数50分；n5、等级评价法：n 是一种对定性指标进行评价的方法，通常设置3级、4级、5级例如：n 类别优秀良好一般差报告文件类采用创新的方式表达、深刻、全面和正确表达清晰简洁，正确且全面能基本清楚、正确地表达和分析问题理解有困难，有时会误导第三部分：第三部分：KPI规划与业绩评估参考规划与业绩评估参考五、KPI的规划：nKPI规划：n 将年度指标库中的指标：优先次序、轻重缓急、年度与月度、季度指标

30、，规划在每个考评期间n规划要点：指标的均衡性n n 考评期间指标数量：月度KPI指标数：4-8个指标n 指标的难易程度问题：n 指标的协作性问题：只有当前一个指标完成后，才能设n 置后一个指标，或须同时设定五、KPI的规划：案例序序号号指标名称指标名称2019年必年必须达成值须达成值2019年期年期望达成值望达成值 各位专家评价结果各位专家评价结果1季度季度2季度季度3季度季度4季度季度全全年年1培训规划通过总经理培训规划通过总经理元月元月20元月元月102普通员工平均培训时间普通员工平均培训时间3核心员平均培训时间核心员平均培训时间4培训计划达成率培训计划达成率5培训费用控制率培训费用控制率

31、6培训考试合格率培训考试合格率7培训结果有效跟踪次数培训结果有效跟踪次数8合格内部讲师数量合格内部讲师数量9内部讲师费用内部讲师费用六、KPI考核指标库范例：n2019第一季度企管部KPI指标描述指标名称指标名称公司制度建设规划公司制度建设规划发布时间发布时间指标指标编号编号QG-1统计统计周期周期年年计量单计量单位位日日期期指标定义公司年制度建设规划符合公司总体发展需要，并使制度建设有计划的进行；设立目的要求制度建设规划符合公司总体发展需要，并使制度建设有计划的进行；计算公式在规定时间内完成该项指标得分满分，否则得0分；相关说明企管部根据公司目前的管理现状，编制制度建设规划方案，其中包括各个

32、系统制度建设目录、数量及时间要求及责任部门数据输出主管副总指标责任部门强相关部门弱相关部门企管部五、KPI考核指标库评价范例：n2019第一季度企管部KPI指标描述指标名称指标名称公司制度建设规划公司制度建设规划发布时间发布时间指标指标编号编号QG-1统计统计周期周期年年计量单计量单位位日日期期指标定义公司年制度建设规划符合公司总体发展需要，并使制度建设有计划的进行；设立目的要求制度建设规划符合公司总体发展需要，并使制度建设有计划的进行；计算公式在规定时间内完成该项指标得分满分，否则得0分；相关说明企管部根据公司目前的管理现状，编制制度建设规划方案，其中包括各个系统制度建设目录、数量及时间要求

33、及责任部门数据输出主管副总指标责任部门强相关部门弱相关部门企管部2019人力资源部人力资源部KPI指标描述指标描述指标名称指标名称绩效体系建立完时绩效体系建立完时间间指标指标编号编号QG-1统计统计周期周期年年计量单计量单位位日日期期指标定义绩效体系建立完时间绩效体系建立完时间设立目的是公司进行绩效管理的最基本要求，保证公司绩效管理的有效进行；计算公式在规定时间内完成该项指标得分满分，否则得0分；相关说明在10月30日之前完成，绩效管理体系包括绩效管理制度、公司目标框架、部门KPI及CPI指标库、绩效考核等等；数据输出主管副总指标责任部门强相关部门弱相关部门人力资源部企管部2019人力资源部人

34、力资源部KPI指标描述指标描述2）指标名称指标名称核心员工流失人核心员工流失人数数指标编指标编号号L-1统计统计周期周期季季计量单计量单位位日期日期指标定义季度公司核心员工非正常离职的人数指标目的稳定核心员工队伍、保证公司健康发展稳定核心员工队伍、保证公司健康发展计算公式核心员工非正常离职的人数所对应得分；相关说明核心员工是指主任以上的员工、有大专以上学历的员工、有中级以上职称的员工；2、下列员工的离职不属于非正常离职（晋升、参军、初公司解除劳动合同、劝退、合同到期未续签、除名；3、流失两个及以下得满分，每超过一个扣5分，超过五个得0分；数据输出主管副总指标责任部门强相关部门弱相关部门人力资源

35、部离职部门参考：参考：A公司第一季度人力资源部公司第一季度人力资源部KPI指标考核表指标考核表指标指标编号编号关键业绩指标关键业绩指标KPI必须达必须达成值成值期望达成期望达成值值权重权重实际实际得分得分备注备注1绩效管理体系建立的时间2员工的培训时间3核心员工流失情况4员工满意度调查分析5岗位综合知识测试合计100分编制审核康佳集团业绩评估康佳集团业绩评估n每月每月5日开始日开始n采购主管采购主管n数据来源：数据来源：由财务中心、由财务中心、信息中心送达信息中心送达该部门领导该部门领导n采购主管负采购主管负责催交和搜寻责催交和搜寻数据数据n步骤步骤一：一：数据数据收集收集n步骤步骤二：二：填写填写表格表格n步骤步骤三：三：初步初步沟通沟通一、月度考评流程举例：采购员一、月度考评流程举例：采购员n步骤四：步骤四：表格提表格提交交n步骤五：步骤五：评估会评估会议议n步骤步骤六：六：核算核算薪酬薪酬n每月每月15日前日前n采购主管采购主管n表格内容：表格内容：采购员的采购员的KPI完成数据；对完成数据；对采购员当月业采购员当月业绩表现的初步绩表现的初步评估