第十一章领导

1、1第十一章领导第十一章领导23本章主要内容本章主要内容领导的内涵领导的内涵领导风格类型领导风格类型领导理论领导理论领导艺术领导艺术关键词：领导与管理；领导特质理论；领导行为理论；领导权关键词：领导与管理；领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论；领导艺术变理论；领导艺术 4第十一章领导第十一章领导5第一节第一节 领导的基本问题领导的基本问题一、领导的含义一、领导的含义n利用利用组织赋予的职权组织赋予的职权和和个人具备的能力个人具备的能力去去指挥、命指挥、命令令、影响、引导影响、引导下属和员工下属和员工为为实现组织目标实现组织目标而努力而努力工作的活动过程。工作的活动过程。n领导一定要与群体或组

2、织中的其他人员发生联系领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）n权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配分配n领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现出某种所期望的行为或表现n领导是手段而不是目的，不可为领导而领导领导是手段而不是目的，不可为领导而领导6 二、领导者和管理者二、领导者和管理者 1.1.管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在

3、合法的、有报酬的和强制性权力基命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。作用的基础之上。2.2.并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一

4、种原因可能是，一个人能够影处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。等管理工作。7 三、三、领导的作用和内容领导的作用和内容（一）领导的作用（一）领导的作用 指挥作用；激励作用；协调作用指挥作用；激励作用；协调作用（沟通作用）（沟通作用）（二）领导工作的内容（二）领导工作的内容 体现在三个方面：体现在三个方面： 1.1.畅通组织内外的沟通联络渠道畅通组织内外的沟通联络渠道 2. 2.运用适宜的激励措施和方法运用适宜的激励措施和方法 3. 3.不断改进不断改进并并完善领导作风与领导方法完善

5、领导作风与领导方法、艺术艺术 达到一个目的：达到一个目的： 创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员 工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成8 四、四、领导者权力的来源领导者权力的来源n领导者是实施领导行为、履行领导职能领导者是实施领导行为、履行领导职能的人，即领导行为的主体。的人，即领导行为的主体。n法定性权力法定性权力n奖赏性权力奖赏性权力n惩罚性权力惩罚性权力n感召性权力感召性权力n专长性权力专长性权力9权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力专长性权力专长性权力感召性权力感召性权力惩罚性权力惩罚性

6、权力法定性权力法定性权力奖赏性权力奖赏性权力与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关10领导者权力正当使用的原则领导者权力正当使用的原则n慎重用权慎重用权n公正用权公正用权n例外处理例外处理11权力的运用权力的运用 1正确处理权力的自主与制衡n保证管理者独立地运用权力。n要建立必要的权力制衡体制。2科学地使用权力n坚持从实际出发，按客观规律办事。n运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。n正确处理相关人员的职权关系。3酌情适度地运用奖惩n重视奖惩效应。n奖惩分开。n酌情适度，

7、恩威并重12领导者的责任领导者的责任n代表组织和上级，带领群众代表组织和上级，带领群众实现组织目标实现组织目标n代表组织成员的利益，帮助代表组织成员的利益，帮助他们实现自己个人的目标他们实现自己个人的目标n领导者应当使这两方面的责领导者应当使这两方面的责任协调起来任协调起来13领导者的素养领导者的素养领导者的素质：领导者的素质：n政治素质政治素质n业务素质与业务技能业务素质与业务技能n身体素质身体素质领导者的修养：领导者的修养：n移情作用移情作用n客观性客观性n自知之明自知之明14第二节第二节 领导特质理论领导特质理论15几位著名领导人几位著名领导人16几位著名领导人几位著名领导人17几位著名

8、领导人几位著名领导人18领导者应具备的六项特性领导者应具备的六项特性19对领导特质理论的评价对领导特质理论的评价20第三节第三节 领导行为理论领导行为理论21 德国心理学家勒温（德国心理学家勒温（P.LewinP.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种为的影响，把领导者的领导方式分为三种典型典型的领导工作作风：即专制作风、民的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。主参与作风和放任自流作风。n专制作风专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，的领导者以力服人，即靠权

9、力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，偶尔也有奖励。有人统计，2223领导者权力的运用领导者权力的运用 下属享有的自由度以工作为中心的领导方式以工作为中心的领导方式以员工为中心的领导方式以员工为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理做出并宣布决策经理经理“销售销售”决决策策经理提出计划并经理提出计划并允许提问题允许提问题经理提出可修改经理提出可修改的暂行计划的暂行计划经理提出问题征经理提出问题征求意见做出决策求意见做出决策经理规定界限

10、让经理规定界限让团体做出决策团体做出决策经理允许下属在规定经理允许下属在规定的范围内行使职权的范围内行使职权二、领导行为连续统一体理论二、领导行为连续统一体理论一一二二三三四四五五六六七七24 2526 2728低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对人的关心对人的关心 低低管理方格图管理方格图9.91.99.15.51.11,1型-贫乏式管理,对生产和职工都关心得很差,实质上是放弃领导职责1,9型型-乡村俱乐部乡村俱乐部式的管理式的管理,对员工特别关心对员工特别关心,但很少甚至不关心生产但很少甚至不关心生产9,99,9型型-团队式管团队式管理理, ,对人和生产的关对人和生产的关心都到了最

11、高点心都到了最高点9,19,1型型-专制的任专制的任务性管理务性管理, ,只注重任只注重任务务 完成完成, ,很少甚至不很少甚至不关心人关心人5,55,5型-中间式管理,对人和生产都有适度的关心2930第四节第四节 领导权变理论领导权变理论31第四节第四节 领导权变理论领导权变理论F领导者与被领导者领导者与被领导者的相互关系；的相互关系；F职位权力；职位权力；F任务结构。任务结构。32n菲德勒对三项环境因素作了评估：菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属

12、关系或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。力和影响力就越低。33n菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下，都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。况下，都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。n菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8 8种不同类型的

13、环境条件；种不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型任务导向型”的领导的领导方式；当处于中间状态时，宜采用方式；当处于中间状态时，宜采用“关系导向型关系导向型”的领导风格。的领导风格。n他还提出可运用他还提出可运用“最难共事者模型（最难共事者模型（LPCLPC）”来测定领导者基本的领导风来测定领导者基本的领导风格的类型。格的类型。n菲德勒将这三个环境变数组合成菲德勒将这三个环境变数组合成 8 8 种领导工作情境或类型，每个领导者种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者

14、在非常有都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。n菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。34菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒的随机制宜领导理论35第四节第四节 领导权变

15、理论领导权变理论二、领导生命周期理论二、领导生命周期理论36高关系高关系低任务低任务高任务高任务高关系高关系高高 关系行为关系行为 低低低低 任务行为任务行为 高高高高成熟度成熟度M4M3M2M1说服说服参与参与命令命令授权授权低关系低关系低任务低任务高任务高任务低关系低关系中中低低领导生命周期理论领导生命周期理论37第四节第四节 领导权变理论领导权变理论3839第四节第四节 领导权变理论领导权变理论代代表表人人及及理理论论主主要要观观点点领领导导风风格格情情景景评评价价方方式式与与情情景景的的组组合合菲菲德德勒勒随随机机制制宜宜的的领领导导理理论论不不存存在在一一种种普普遍遍适适用用于于各各

16、种种情情景景的的领领导导方方式式，但但在在不不同同的的情情况况下下却却有有可可能能找找到到一一种种与与特特定定情情景景相相适适应应的的有有效效领领导导方方式式。任任务务导导向向型型；关关系系导导向向型型；领领导导者者与与被被领领导导者者的的关关系系；工工作作任任务务结结构构；职职位位权权力力处处于于有有利利的的情情景景及及最最为为不不利利的的情情况况，任任务务导导向向型型效效果果较较好好；处处于于中中间间状状态态的的情情景景，关关系系导导向向型型较较好好。科科曼曼、赫赫西西、布布兰兰查查德德的的领领导导生生命命周周期期理理论论领领导导者者的的风风格格应应当当适适应应其其下下属属的的“熟熟练练”

17、程程度度。命命令令型型；说说服服型型；参参与与型型；授授权权型型。下下属属的的成成熟熟程程度度：工工作作的的熟熟练练程程度度和和心心理理的的熟熟练练程程度度随随着着下下属属由由不不成成熟熟向向逐逐渐渐成成熟熟过过渡渡，领领导导行行为为应应当当按按着着命命令令说说服服参参与与授授权权逐逐步步推推移移40领导理论汇集领导理论汇集41n作为领导者作为领导者, ,其有效性本质不是其有效性本质不是“把事做对把事做对(do things right-efficiency)”(do things right-efficiency)”的能力的能力, ,而是而是“做对的事做对的事(do the right th

18、ings-(do the right things-effectiveness)”effectiveness)”的能力，并能够带领下属的能力，并能够带领下属做对的事情，然后是高效率地做事情。做对的事情，然后是高效率地做事情。第五节领导艺术第五节领导艺术42 一、一、有效利用自己的时间有效利用自己的时间n记录时间记录时间: :许多有效的管理者经常保持一个时间记录许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿簿, ,并且定期拿出来看看并且定期拿出来看看, ,进行研究和调整。这是时间进行研究和调整。这是时间管理的前提和基础。管理的前提和基础。n管理时间管理时间: :时间浪费常见的两原因时间浪费常见的两原因:

19、 :其一是自己时间其一是自己时间管理不当管理不当, ,或不明事情性质都躬亲处理或不明事情性质都躬亲处理; ;其二是组织缺其二是组织缺陷。陷。n集中时间集中时间: :管理者应尽可能地集中时间管理者应尽可能地集中时间, ,以处理重要以处理重要的事务的事务, ,产生更大的效益。产生更大的效益。43n对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。理的事情。这事需要处理吗？这事需要处理吗？可以订立制度吗？可以订立制度吗？需要亲自处理吗？需要亲自处理吗？能不能同其他事合并处理？能不能

20、同其他事合并处理？能不能用简便的方法？能不能用简便的方法？取消它！取消它！订立制度！订立制度！另请别人处理！另请别人处理！是是否否否否是是否否是是44n对于第二类原因，管理者要检查：对于第二类原因，管理者要检查：nA.A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机出现同样的危机, ,往往预示着工作安排或制度安排有问题。往往预示着工作安排或制度安排有问题。nB.B.组织员工过多或管理幅度过大。组织员工过多或管理幅度过大。nC.C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协

21、调的时间太多。于协调的时间太多。nD.D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的理决策的目的, ,信息表达方式不易于管理者理解。信息表达方式不易于管理者理解。一、一、有效利用自己的时间有效利用自己的时间45二、二、致力为组织成果作贡献致力为组织成果作贡献n有效的管理者应经常自问有效的管理者应经常自问:“:“组织需要我贡献什么？组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”n另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。路。46

22、三、三、发挥自己、上级、同事、下级以及发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处周围环境的长处n组织本身就是一种工具组织本身就是一种工具, ,用来发挥成员的长处用来发挥成员的长处, ,中和成中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。n所以所以, ,有效的管理者不是看重成员不能干什么有效的管理者不是看重成员不能干什么, ,而是重而是重视成员能干什么视成员能干什么, ,不是看重成员的短处不是看重成员的短处, ,而是看重成员而是看重成员的优势的优势, ,并通过自己的协调、指挥并通过自己的协调、指挥, ,将成员的各自优势将成员的各自优势发挥出来。发

23、挥出来。47n有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则: :n一是不设计常人不能承担的职位。一是不设计常人不能承担的职位。n二是职位要求要严二是职位要求要严, ,而内涵要广。而内涵要广。n三是用人时先看他能做什么三是用人时先看他能做什么, ,而不是先考虑职位的要求而不是先考虑职位的要求是什么，合理运用授权。是什么，合理运用授权。n四是在用人之长同时四是在用人之长同时, ,还应容人之短。还应容人之短。48n发挥上级的长处应注意二点发挥上级的长处应注意二点: :n第一第一, ,发挥上级的长处发挥上级的长处, ,不能靠阿谀奉承的方法不能靠阿谀奉承的方法, ,而应坚持而

24、应坚持对的就是对的对的就是对的, ,错的就是错的错的就是错的, ,并以一种能为上级接受的并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。方式向其提出。这是原则问题。n第二第二, ,必须对上级的长处有所了解必须对上级的长处有所了解, ,并调整自己以适应其并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重长处。这种适应主要应该注重“怎样适应怎样适应”而不是而不是“适适应什么应什么”。49 四、四、集中精力做好最重要的工作集中精力做好最重要的工作n集中精力的三要点：集中精力的三要点：na.a.善于按事情轻重缓急安排工作善于按事情轻重缓急安排工作, ,一次只把精力集中在一次只把精力集中在一件工作上。管理者

25、越是能有效地将时间、精力、财一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来力集中起来, ,效率就会越高，成果就越显著。效率就会越高，成果就越显著。nb.b.摆脱昨天（历史）的困扰摆脱昨天（历史）的困扰, ,终止不再起积极作用的工终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去作。管理者的工作就是不断摒弃过去, ,开拓未来。开拓未来。nc.c.在开始一件新工作前终止一件旧工作在开始一件新工作前终止一件旧工作, ,也是控制整个也是控制整个机构负荷量的必要一步。机构负荷量的必要一步。 50n管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。的工作划分主次急缓。n做最重要工作的四条原则做最重要工作的四条原则: :na.a.着眼未来而不是过去着眼未来而不是过去; ;nb.b.着重机遇而不是难题着重机遇而不是难题; ;nc.c.要求坚