集团管控知识体系介绍

1、Yonyou Software Corporation经济转型期的集团管理变革-集团管控与信息化移动互联时代，企业经营管理环境的变化1信息化可全面提升企业经营管理效率2 预算管理与资金管理3主要内容主要内容Yonyou Software Corporation互联网经济席卷全球企业商业模式、运营模式、管理模式发生深刻变化移动互联时代，企业经营管理环境的变化移动互联时代，企业经营管理环境的变化移动互联技术特移动互联技术特点点1、大平台，多样化小前端，有线无线无处不在2、前端多样化数据及数据采集模式，形成后台大数据的管理与运用企业经营管理环企业经营管理环境的改变境的改变1、企业商业模式的变化-电子

2、商务，线上交易2、电子文档代替纸质文档，信息传递加快，互联互通，加快并延长了经营管理的触角3、业务描述全面清晰准确，为业务管理标准化、规范化、透明化奠定了技术基础4、移动技术，实现了随时随地，加快了业务节奏，业务指令的传递速度5、大数据管理与运用，为市场分析，业务经营与管理分析，经营管理决策等提供了技术基础。移动互联时代，企业经营管理环境的变化1信息化可全面提升企业经营管理效率2 预算管理与资金管理3主要内容主要内容中国企业的竞争力中国企业的竞争力劳动力的低成本优势劳动力的低成本优势现代化的生产设备现代化的生产设备现代化的管理现代化的管理模式和手段模式和手段自主研发的自主研发的产品和技术产品和

3、技术竞争力竞争力年代年代9090年代中期年代中期2121世纪初世纪初2010年年借助于信息借助于信息化手段化手段信息化系统的任务信息化系统的任务Yonyou Software Corporation中国企业经营管理的发展历程 -规模、效益、风险成长期成长期成熟期成熟期稳定期稳定期规模扩张规模扩张营销、生产、营销、生产、服务模式创新服务模式创新保值增值（盈利）保值增值（盈利）组织、管理模式、流程、组织、管理模式、流程、产品、技术、市场、产品、技术、市场、品牌创新品牌创新制度、文化、考评制度、文化、考评与激励模式创新与激励模式创新风险控制风险控制经济业务完整、准确、经济业务完整、准确、清晰的核算与

4、报告清晰的核算与报告营销体系的统一管控营销体系的统一管控生产计划的合理安排生产计划的合理安排计划预算管理计划预算管理资金统管资金统管成本费用控制成本费用控制集中采购集中采购生产管理流程与工艺流程生产管理流程与工艺流程业绩考核与评价体系的优化业绩考核与评价体系的优化商业模式的优化与稳定商业模式的优化与稳定决策流程的优化决策流程的优化全线业务的实时掌控全线业务的实时掌控Yonyou Software Corporation中国企业与国际先进企业的对比-关键指标对比中国集团化企业中国集团化企业国际化先进企业国际化先进企业对比项目对比项目人均产值、人均利润人均产值、人均利润低低高高企业收入企业收入迅速

5、提高迅速提高提高速度降低提高速度降低资产规模资产规模迅速扩大迅速扩大增长速度降低增长速度降低员工收入员工收入低低高高资源消耗（人财物）资源消耗（人财物）大大小小单位收入的管理费用单位收入的管理费用高高低低Yonyou Software Corporation管理手段落后，管控力度小是关键差距之一表现结果改进建议配合战略落实的资源部署不到位资源浪费加强预算管理配合战略执行的责任落实不清晰降低资源效率改进考评体系业务协同紧密度差降低集团规模效益加强集中管理-资金分散、采购分散、资产分散资金使用成本、采购成本提高，资产设备使用率降低资金集中管理、集中采购管理，统一资产管理基础管理薄弱管理成本高借助信

6、息化，完善基础管理-基本档案、信息标准，业务流程不一致业务复制、管理复制难度大建立统一的信息化平台管理模式、制度落实难，监控难企业风险增大加强内控Yonyou Software Corporation集团企业面临的挑战市场竞争模式n本地化竞争到全球化竞争n单一企业竞争到供应链的协同竞争n人财物竞争到知识、信息、商业模式的竞争n产品竞争到产品、服务一体化竞争市场竞争的挑战管理模式n绩效管理与落实n规模与效率的矛盾n分权的约束与监控n集权的管理内容与执行n集权与分权的矛盾n电子商务的冲击内部管理的挑战两化融合是迎接挑战的利器之一两化融合是迎接挑战的利器之一港华燃气港华燃气辽宁北京安徽江苏山东吉林浙

7、江黑龙江内蒙古陕西湖北广东山西四川河北江西重庆海南河南燃气(港华燃气)水务LNG接收站省内天然气管城市中游项目 气源项目 煤化工/煤矿项目载重车项目电訊项目120多个合资项目、20个省份1862年成立，现国内最大燃气集团之一， 超过1200万客户2010年营业额近200亿港币，现股票市值超过1400亿港元港华集团管理模式港华集团管理模式 ：战略管控要求：战略管控要求影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点下属企业管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产

8、少，组织简单）规模大（人员、资产多，组织复杂）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）下属企业管理水平低（各业务单元难以有效作出经营决策）下属企业管理水平高（各业务单元能有效作出经营决策）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权分值港华集团港华集团信息化建设面临的问题

9、和机遇建设面临的问题和机遇信息孤岛林立众多系统报表收集困难数据取数复杂管理提升不明显无标准全面铺开有想法无重点实施周期和成本严重超预算过高硬件和技术投入软件系统搁置/运维分散 问题产生的原因 Reasons For These Problems?问题及挑战IT建设u 认知度不到位u 建设动因不同u 缺乏整体规划u 规范标准不一u 风险意识薄弱u 制度保障力差u 效益评估无力u 应用能力匮乏u 认知度不到位u 建设动因不同u 风险意识薄弱u 缺乏整体规划u 规范标准不一u 效益评估无力u 制度保障力差u 应用能力匮乏港华集团信息化规划路线图港华集团信息化规划路线图IT规划准备战略理解与现状分析管

10、理基础提升IT蓝图规划变革管理项目管理 规划启动 规划组织建立 规划范围定义 规划方法定义 IT规划工作计划 相关资料收集 需求调研访谈 企业战略理解 业务流程与管理现状分析 IT现状分析 管控模式分析 核心流程优化 组织调整建议 信息化需求与差距分析 编码与名称标准化 IT战略方向与原则 企业信息化总体框架 IT系统应用架构规划 IT技术/基础设施规划 IT管理体系规划 项目实施推进策略 项目定义与分期规划 当期项目实施计划 资源投入、风险分析 项目实施保障建议项目实施规划规划规划模板模板规划规划方法方法9月19日9月23日9月19日9月30日10月 8日10月13日10月17日10月21日

11、10月24日10月28日港华集团信息化规划原则港华集团信息化规划原则信息流程业务流程改进业务流程规范化信息技术确定问题所在信息系统管理信息文化信息战略企业商业战略确定项目目标信息组织确定信息化组织信息、知识港华集团信息化战略-数据数据驱动企业文化建设信息化启动总体规划，分步实施，重点突破，坚持标准总体规划，分步实施，重点突破，坚持标准总体规划，分步实施，重点突破，坚持标准中华煤气-港华燃气-集团本部-区域-合资公司-JV子公司-易高-华衍水务港华集团信息化总览：港华集团信息化总览：128体系构成体系构成集团管控域（两个管控）资源管控资产管理施工管理项目管理管网运营经营管控生产经营域TCISSC

12、ADAGIS视频监控前后端协同（一个协同）平台化应用集成、供工销一体化、财务业务一体化、人资业务一体化一个协同、两个管控、八大应用体系1 财务管控系统（核算、预算、资金）2 人力资源系统3 资产管理系统4 协同办公系统5 信息集成系统（BI、门户、ESB）8 工程项目管理7 电子采购6 供应链管理应用集成港华集团信息化港华集团信息化128系统框架系统框架八个应用体系一个协同两个管控港华集团港华集团-规范合资公司信息化系规范合资公司信息化系内部信息门户内部信息门户商业智能和全面绩效管理商业智能和全面绩效管理数据仓库数据挖掘智能分析指标监控决策支持平台信息整合（各取所需、个性展现）信息整合（各取所

13、需、个性展现）客户管理客户管理生产管理生产管理G I SSCADA设备资产管理（EAM）巡检管理数据集成（统一接口、数据共享）数据集成（统一接口、数据共享）应急抢修管理计划调度管理LPG业务管理视频监控系统工程管理工程管理热线呼叫中心系统TCIS安检管理CNG加气管理自助服务外部信息门户客户报装项目管理设计施工材料验收通气点火远程抄表项目核算工程运营平台应用集成（流程互通、业务一体）应用集成（流程互通、业务一体）供应商管理供应商管理电子采购电子采购销售管理销售管理（燃气具）（燃气具）采购及物料管理采购及物料管理资产管理资产管理经营管理平台资源管理平台资源共享（流程互通、业务一体）资源共享（流程

14、互通、业务一体）财务财务核算核算预算预算管理管理人力资源人力资源管理管理协同办公协同办公/知知识管理识管理审计审计管理管理资金资金管理管理风险风险管理管理合并合并报表报表IT基础设施（硬件、网络、基础软件、内外网安全）基础设施（硬件、网络、基础软件、内外网安全）基于云计算的系统应用框架基于云计算的系统应用框架 (System Architecture based on cloud computing)计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池向用户按需服务，集团统一搭建计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池向用户按需服务，集团统一搭建/用户购买许可用户购买许可统一标准编码体系统一标准编码体

15、系信息编码是企业信息化体系建设中的基础性工作，信息编码的一致性、完整性、易用性将直接影响的上层信息系统的信息交互与数据共享能力第一步：体系管理统一开展全公司范围内的信息编码分类、规则定义；设计出集团企业的统一信息编码体系规则-格式、分阶。会计科目/固定资产/物料/组织/员工/客商/仓库第二步：规则定义依托用友NC软件平台；编码的唯一性；编码由集团各职能部门关键用户统一编码/编制，并录入系统供各公司应用。统一的编码体系编码是所属职能部门的基础性工作。明确编码组，在蓝图设计阶段确定。集中管理、分散使用。抓重放小、公共为先。第三步：编码实现编码目的：避免“一物多码”减少数据统计难现象保障公司信息实时

16、准确编码不是目的、管理才是价值所在建立标准的业务流程与管理制度建立标准的业务流程与管理制度企业信息化就是标准化、制度化、规范化的过程系统操作指引系统操作指引信息化标准信息化标准/制度制度管理制度管理制度 规范化规范化业务流程业务流程 标准化标准化信息化管理制度信息化管理制度 ERP信息维护管理规定 系统用户管理制度 数据备份与灾难恢复策略 ERP项目实施管理(奖惩)制度 ERP系统保障体系 财务管理操作手册 供应链管理操作手册 工程项目管理操作手册 人力资源管理操作手册 系统管理操作手册表单格式化表单格式化岗位标准化岗位标准化 BA和各关键用户，要对集团/公司的流程、岗位进行标准化，建立明确的

17、流程框架； 标准化流程操作用管理软件固化，然后优化。 第一简化了各岗位的工作，第二也不容易出错。 制定各种标准管理报表、统计报表； 在系统中，管理上级自动获得报表信息，获得公司的相关信息。 通过标准整合，集团/公司的流程就比较顺畅了，也比较容易考核。港华集团项目实施原则港华集团项目实施原则先规划后实施先数据后协同公司股权复杂、地域范围较大、管理层级较多、人员类别复杂、业务处理多样，因此需要针对整个集团的管理模式、业务流程进行全面调研和规划，在确认了各项需求和实施范围，进行统一规划后，再进行系统实施。先共性后个性先集中后推广集中发挥实施所需要的IT技术资源与管理BA资源，首先针对港华集团总部集中

18、实施，总部本部与试点实施完成后再对下属单位进行推广实施。为发挥出港华集团企业的综合优势，需要首先满足集团的共性管理要求，统一进行共性管理信息的规范、权限分配和主要业务流程设置，然后在满足共性需求的基础上进行各成员单位的个性化需求的设置。港华集团信息化建设路线图（集团本部）港华集团信息化建设路线图（集团本部）应用平台搭建 硬件网络建设 安全防护系统建设运行维护、调整改进第一阶段 资源支撑系统第三阶段 企业服务总线第二阶段 经营管控集成系统应用深度2012年3.16.112.013.011.0110.0112.30财务核算核算完善报表与决策支持深度指标分析协同办公与集成资金管理系统资金完善预算管理

19、（一期）预算管理（二期）EVA绩效管理财务业务全面集成内控与风险管理11.106.0112.103.012013年2014年管理变革与提升（管控、标准、流程）集团供应链(采购库存/销售)企业门户及总线应用集成工程项目管理系统人力资源e-HR1人力资源e-HR2、3集团资产管理系统联合采购电子采购完善电子商务应用港华集团信息化建设路线图（港华集团信息化建设路线图（JV）应用平台搭建 硬件网络建设 安全防护系统建设运行维护、调整改进第一阶段 资源支撑系统第三阶段 企业服务总线第二阶段 经营管控集成系统应用深度2012年3.16.112.013.011.0110.0112.30财务核算报表与决策支持

20、深度指标分析协同办公与集成资金管理系统预算管理（一期）预算管理（二期）EVA绩效管理信息集成财务业务全面集成11.106.0112.103.012013年2014年管理变革与提升（管控、标准、流程）集团供应链(采购库存/销售)企业门户及总线应用集成工程项目管理系统人力资源e-HR1人力资源e-HR2、3推广集团资产管理系统电子采购电子商务应用人力资源e-HR1推广港华集团信息化规划实现路径港华集团信息化规划实现路径1、基础数据规范统一2、系统安全、权限设置3、企业服务总线4、多组织架构基于统一NC 平台实现路径1、系统管理思维2、基础管理思维3、规范管理思维4、决策管理思维港华集团信息化实现路

21、径1、建立全面分析体系2、满足个性化分析需求3、提供多维度智能分析条件1、目标管理2、预算管理3、绩效考核基于集团化ERP管理体系实现路径基于业务分析系统实现路径基于企业信息化战略管理实现路径移动互联时代，企业经营管理环境的变化1信息化可全面提升企业经营管理效率2 预算管理与资金管理3主要内容主要内容中国集团企业普遍认可和采用的全面预算模式中国集团企业普遍认可和采用的全面预算模式组织机构设定目标设定多维模型设计滚动调整编制评估和决策支持执行分析和监控基于集团战略规划、年度战略目标和策略，充分考虑业务驱动因素的业务财务一体化预算管理模式123456727全面预算管理软件系统全面预算管理软件系统-

22、把想到的都做到了把想到的都做到了全面预算客户端UAP平台基础设置NC客户端维度管理应用建模控制规则表单管理分配/启动编制编制预算整表调整审批预算预算组织体系数据权限定期分析/即时查询单据调整日常执行NC业务系统基础数据管控EXCEL客户端业务规则审批流程控制方案控制取数策略预算组织预算科目业务方案版本自定义档案启动调整调整审批调整审批费用计划采购计划资金计划存在的主要问题存在的主要问题具体问题也许我们给预算赋予的目标太理想、承载的任务太多了很多预算指标的编制依据不充分面面俱到的预算理想模型，使预算的各环节工作复杂困难预算指标清晰与经营管理策略、资源分配等模糊的矛盾企业客观经济环境的变化与预算假

23、设的矛盾预算基础指标的定额数据欠缺预算管理的环境与顶层设计1理想化与可落地执行的矛盾2具体技术误区与关键技术问题3预算执行数据的获取途径问题模型简化模型简化1-1-基于利润表的预算模型基于利润表的预算模型集团战略年度目标市场分析预测投资计划年度总体运营策略、运营计划及资源部署策略利润表预算各个责任中心（责任部门）分项预算基于各级独立的基于各级独立的利润中心或下属利润中心或下属成员企业成员企业Yonyou Software Corporation基于利润表预算的关键指标模型（不同企业可依据此基于利润表预算的关键指标模型（不同企业可依据此扩展）扩展）经营业绩指标成本费用指标资源约束指标创新发展指标

24、销售收入销售毛利率企业利润市场占有率客户满意度销售费用采购费用市场费用财务费用管理费用产品成本人均成本研发投入设备更新改造费用新产品收入新市场收入培训费用老客户流失率新客户增长率流动资金占用额度应收账款回款率平均库存人均产值人均利润设备利用率人力资源结构模型简化模型简化2-2-以专项预算为主以专项预算为主集团战略年度目标市场分析预测预算目标成员企业战略年度目标市场分析预测集团级专项预算1、投资预算2、某项目预算3、本部费用预算4、本部人力资源预算5、本部资金预算成员企业专项预算1、销售预算2、采购预算3、费用预算4、人力资源预算5、设备更新改造预算6、成本预算7、某项目预算8、资金预算重视预算

25、基础工作重视预算基础工作-基本指标定额基本指标定额 企业的预算指标中，包含一部分多年相对固定的指标，并且这些指标的预算值往往可以依据历史数据、管理要求、预算要求等，在编制预算前做出定额。这类指标尽管各个企业不一致，这些基本指标的确定，为预算的具体编制提供了方便，也是预算管理的基础工作。 基本指标定额的确定，可分为如下方式：基本指标相对值基本指标定额历史数据管理要求预算要求相关预算指标例如： 销售费用率 销售费用基本指标定额历史数据管理要求预算要求例如：产品成本 人均成本 人均产值 Yonyou Software Corporation预算执行数据的获取预算执行数据的获取-模式一模式一业务执行数据财务核算数据1、核算体系核算模式的建立充分考虑预算理的要求2、需要对传统会计的核算体系改进1、对外财务报告2、对内管理的财务报告1、预算执行过程报告2、预算分析报告Yonyou Software Corporation预算执行数据获取模式二预算执行数据获取模式二-引入责任会计核算引入责任会计核算内部订单系统预算管理方案（编制、审批、调整、控制、考评）财务核算体系业务管理系统动态会计平台业务单据责任核算体系业务管理系统动