ERP撬动e转型(精)

1、ERP撬动e转型 有一个故事，大意是这样的：很多人进了迷宫，大家到处转悠，希望尽快找到 出口 , 可是迷宫太复杂，谁也转不出去，乱成了一团。有一个人却显得不慌不 忙，他首先搬个梯子，再沿着梯子爬上迷宫的制高点四下看看，就找到了出 口。接着呢，就蹲在上面规划每一步怎么走，想清楚后下梯子，成了第一个走 出迷宫的人。ERP 就是一个爬梯子的过程，有演讲者说。任何实践不能盲 目，盲目的结果是后来就会发现做了许多徒劳的事情。这个故事，软银的技术 总监陈刚讲过，原亚信 CEO 田溯宁也讲过。一次偶然的机会，记者见到上海日 立电器信息技术部部长陈军，一席话下来，发觉日立似乎爬上了梯子，找到了 出口。 e 转

2、型 上海日立认为， e 转型是大势所趋，但核心始终 是 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理环节，这个环节通常表现为企业推进电子商务和 ERP。 2000 年中国网络概念股在 Nasdaq 的悲惨遭遇并没有沉重打消国内企业对于互 联网的信心。相反，几乎在 网络泡沫宣告破碎的同时，一个新的热潮出现了 这就是传统企业的 e 转型，一个更务实、离互联网本质更加接近的里程碑 式的事业 。 一夜之间，那些声名赫赫的 传统企业与互联网都发生了某种深刻的联系。作 为世界一流的企业，上海日立不想置身事外，但也不想盲目地去做。 日立并不 反对做网站，但是无论在网站上

3、做什么，最终还是要落到现实的业务上。企业 战略上的互联网转型要远比做个网站，然后炒一下复杂得多。有些竞争对手在 网上做促销，送机器，看上去很热闹，但是做了一段时间就不做了，因为发现 这一切并没有带来真正的价值。 陈军说这番话时显得慷慨激昂。 看到了他人的种种惨痛教训，上海日立的 e 转型确定了两个基本点：第一，转 型的价值必须是可以积累的，如果公司发展到一定程度，所积累的价值是没有 用的价值，实际上对于企业和客户资源都是一种浪费；第二，必须能够持续创 新，能够借助自己的互联网或者电子商务战略，在激烈的竞争中建立持续创新 的能力。经过精心策划和慎重考虑，上海日立开始主要围绕着产 品、 http:

4、/ target=_blank class=infotextkey 管理和服务三个战略环节展开 e 转型 。 一般说来，电子商务建立在 ERP 的平台上，没有 ERP 电子商务很难开展。有 些企业没有建立 ERP 就开展电子商务，虽然说各企业可视各自情况而定，但结 果必然还要回过头补上 ERP 这一课。陈军斩钉截铁地指出，e转型要的 是速度和效率，因此 ERP 一天也不能等。 据陈军介绍，上海日立 ERP 已经经过三次大的升级，小规模升级更是已经达到 了 7次，目前正在做 CRM 这一切都是为了使电子商务推进有一个良好的平 台。今年年底要完成 CRM 第一步，将上海日立和 ERP 系统完全集成

5、的网站做 出来，除了发布信息之外，还为供应商和客户直接提供服务；第二步，使网站 上所有能看到的服务动起来，服务流程做完整，使售前售后服务都能按照流程 来做，将每种服务产生的结果记录下来，进行分析，将经验效果再告诉客户， 使流程透明化；第三步，在环境允许的情况下做网上交易，并直接做网上服 务。总之，做到产品领先的同时服务也要领先。 “接触这个领域有两个挑战经验和环境。因为一来没有以前的经验可做指 导；二来欠缺客户、供应商的普遍理解。如果在他们的眼中，我们是吃饱了撑 的，那难度就更加大了。可以说，先用这个软件就等于第一次吃螃蟹。 ERP 不能等 ERP 本质上不是技术问题，而 是 http:/ t

6、arget=_blank class=infotextkey 管理问题。困难在哪里？根本是变革 的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理。 “上 ERP 有可能早死，不上 ERP 只有等死。起初，很多人对这句话似懂非懂， 很长时间内，一直被看作是一个文字游戏编织的口号。 ERP 对应的是最先进 的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理思想和技术手段，而国内企业运作规范化、国际化 先天不足却是不得不正视的现实。虽然像日立这样的合资公司，在成立之初就 从日方引进了自动化程度较高，并能适应多机种空调压缩机生产

7、的专业化生产 线，但代表上层建筑的各 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理业务部门仍然存在着大量手工的 工作方式，远不能适应生产力发展。 参与多年 ERP 工作的陈军说：对于 ERP 的认识是一步一步深化的，当我们做完 整个 ERP,回过头一看，突然明白了，原来 ERP 真有那么重要。当时对 ERP 的 认识既清晰又模糊，所谓清晰就是我们都知道 ERP 有什么好处，日立做 ERP 势 在必行等等这些道理我们都明白。所谓模糊就是我们现在才知道，电子商务、 CIMS系统都是基于 ERP 基础之上的。如果没有这个 ERP 系统，做什么电子商 务？ 变革的

8、 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理其实是任何一个国家和企业都会面对的难题。 ERP 系统主要是 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理的问题，它并不是把企业以前 的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理电子化了，而是人家有一套先进 的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理思想，你要是不行的话就得向人家那边靠，当然也 要结合本地的特点。所以，你 的 http:/ target=_blank class=infot

9、extkey 管理能不能跟上去是关键，你不可能设 想 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理上不变，系统却变化了。流程的建设、规范一定要 在系统建设前做好。 ERP 难还难在流程的梳理、观念的更新、时间和精力、 利益格局的问题、当前利益与长远发展的问题。做 ERP 还带来一个考核的问 题。比如我说某个人能力强，我对他说，他的职位、工资我都会相应考虑的， 但是一年下来，做了这个系统 后， http:/ target=_blank class= in fotextkey 管理能力提高了我怎么考核？做 ERF 会碰到这样的问 题。 陈军又提到，自从做了 E

10、RF 企业的 IT 人员平日里说的最多的一句话便成了 我很忙或我没有时间。一旦做成了 ERF 之后，企业里任何一种数据服务实 际上都可以认为是三维的组合体，即组织架构、静态数据、动态数据。静态数 据只是相对静态的数据，表明该定单是买什么产品、客户是谁；该次定单买多 少、客户是谁则是动态数据。现在上海日立便已经达到了这种动态数据的程度 了：比如一个采购定单，这张定单是由哪个部门哪个人做的，产品是哪个公司 生产的，它生产的东西放在什么地方都一清二楚。 没有一定的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理基础，包括确定的组织结构、工 作流程、工作规范的企业，

11、不是电子商务企业； 有 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理但没有信息化的企业不是电子商务企业；只有网站 而没有 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理和信息化的所谓电子商务，是高速公路连着小胡 同，哪有不塞车的！ 一种 ERP 产品代表一种 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理思想，这 不中 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理思想集中了很多优秀企业的

12、先 进 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理经验。在实际推广应用中，虽然不是 要么你改，要 么我改的问题，但是大方向是要吸收 ERP 的精髓，否则，企业上 ERP 就失去 了意义。 ERP 国内权威机构如是说 国内专家及同行对 ERP 讨论很多，正当上海日立实施 ERP 之际，国内权威部门 组织了一次大规模的调查，尽管结论有点悲观，但所提供的实际数字及忠告极 为重要。如下三点值得一提： 中国企业 50 万个，当初实施 MRPII 企业不到一千家，占 0.2 ，说明中国采 用信息技术促进企

13、业 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理任重道远。随着 新 http:/ target=_blank class=i nfotextkey 经济时代的到来，企业信息化势不可挡，中国 ERP 市场 的黄金时代必将到来，晚实施不如早实施，没有条件必须创造条件实施。 忠告 MRPII 实施企业，必须十分重 视 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理咨询和技术服务工作。国外企业为实施 MRPII 软 件都需支付高额的费用，中国企业舍不得，一般重工程 轻

14、 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理，重有形资产而轻无形资产（服务）。这里必须指 出服务必须到位，落到实处，服务人员必须深入到企业业务，与业务人员打成 一片。 一把手原则，企业实施 MRPII 同时应逐步改革现行体制，简化流程，组织横 向各关联部门同步实施，同时需要随时调解新旧体制转换中各部门利益冲突。 没有一把手参与，则工作难以实现。 ERP 的选型 选型的要求是按信息集成、过程集成、企业集成的发展阶段，率先实现公司主 要业务的信息集成，达到信息流、物流、资金流的优化集成运行。 在

15、1995 年，公司提出建成国际领先现代化企业的目标，并决策引进 ERP 系 统。以ERP 小组为主，各有关部门参加，组成了一个选型小组，选型小组前后 历时半年，走访、考察、调研了国内的软件供应商、中介服务公司和已实施 ERP 的企业，经过深入考察，向公司领导提交了 ERP 系统选型报告。公司领导 经过多方面考虑，最后决定选择 ORACLE 公司的产品。其后是选择顾问公司， 经过招标，上海日立选择了 ORACLED 司的咨询公司汉得公司。当时的策略是在 加工自动化、物料自动化水平较高的基础上，以信息自动化为突破口，在统一 的网络、数据库支持下，率先实现制造资 源 http:/lu nwen .f

16、reekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理中的财 务 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理、制造系统和资产维护三大模块的 ERP ERP 系统是 制造业实现信息自动化的主线，而财 务 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理、制造系统与资产维护则是传统 MRPII 的主要内 容。 陈军认为，做 ERP 不能期望立竿见

17、影，立即出成效，甚至希望能对公司近期决 策起支持作用，而忽略了一个基础数据整理、业务流程规范以 及 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理范围逐步扩大的过程。期望业务流程的 移植 而不 是重整，甚至更不希望组织结构的变动。对各种业务变化可能产生的部门利益 冲突和再分配的矛盾估计不足。期望解决所有问题，而对一个或多个细致的无 关大局的业务流程过于坚持，不愿旁道而行，致使项目产生疲劳效应，甚至停 止。 上海日立的 ERP 实施可概括为三个阶段：作业性阶 段、 http:/ target=_bl

18、ank class=infotextkey 管理性阶段与策略性阶段。经过近两年的作业阶段，日 立以直接材料、直接辅料为主逐步将公司的物品及相关业务，按业务逻辑纳入 系统 http:/lu nwen. freekaoya n. com/gua nlil unwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理，走通四条线：从采购定单、库存到应付；从销售 定单、库存到应收；从制造定单、库存、车间、成品到成本；从财务子模块到 总帐，建立了业务逻辑，规范了业务操作。 目前上海日立的 ERP 正处于 http:/ target=_blank class=infotextkey

19、 管理阶段，以日程计划为纽带，实现 均衡生产，优化供应，降低库存，精算成本； 以 http:/lu nwen .freekaoya nshilu nwe n target=_bla nk class=infotextkey 历史数据为基础，应用在线分析系统，实现针对业务异 常的过程控制 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理。下一步我们将运用 ERP 在充 分知己（内环境）的基础上，努力提高知彼（外环境）的水平，分析运行情况 和相关环境，制定和优化销售政策、供应商政策以及产品策略。 无缝链接 上海日立在决定做电子商务、上 ERP 的时候已经勾画好了框

20、架，如何发掘客 户、 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理客户、服务客户，这些都在框架里。对自己缺什 么、需要弥补什么非常清楚。 ERP 以整合企业内部资源为核心，同时又能够跨到供应商、客户、渠道环节。 如果将做 ERP 比喻为修高速公路，那么，不修高速公路，车子怎么也跑不快， ERP 既直接方便了自己的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理，还间接加强了对客户的服务。 ERP 虽然以企业资源为基础，但是必须要围绕客户展开。现在，各个部门都有 自己的一套系统，彼此之间又十分孤立，为客户服务的能力十分有限

21、，这种状 况要尽快改变。 陈军解释说，原来的各职能部门按业务的专业划分， 铁路警察各管一段 ，纵 向强横向弱，业务分工存在交叉和重复。没有高效的信息系统支持，信息传递 迟缓不及时，手工重复作业准确性难以保证。业务人员大量工作时间化费在信 息收集，整理和做报表上，月底月初忙断肠，而真正影响企业决策分析的信息 则在忙碌的工作中由重点变成非重点。 ORACL 提供的产品只是一个支撑，一个平台，至于企业和客户关系怎么样，企 业如何建设供应链，还缺不少东西，这些方面需要企业自己构建。 上海日立希望到今年年底，其供应商、代理商、合作伙伴都能够享受到 ERP 的 好处。最直接的想法是实现无缝链接，到年底 C

22、RM 实施了，网站和 ERP 经过整 合，电子商务系统的后台变成了 ERP。 客户将还是用电子商务系统下单，但客 户慢慢会发现，哎，怎么功能比以前强大了？原来的系统没有把生产环节做进 来，将来客户的订单，我们的生产也能够反馈，客户就知道哪一天能够供货。 除了生产订单，还有采购订单。客户下了单子，销售订单有了，就可以给工厂 下生产订单，给采购部门下采购订单，采购部门就会给供应商下真正的采购 单。这个采购周期是可以确认的，客户很容易得到产品供应的时间。 无缝链接 还包括与总代理和其他合作伙伴之间的整合。实际上，日立 ERP 的框架我们不 可能全部做。一定要全部做和盲目做没有什么区别。 “日立 ER

23、F 面临的主要问题是缺乏对所有的技术、业务、开发环节都能够深刻 把握的领导者。如果这些环节都清楚了，做起来并不难，哪个地方不知道，一 点就破，问题在于为了点破，你要费很大的劲。所以，清晰是建立在十分了解 的基础上，比如，做前台的系统，肯定要对信用问题比较了解，如果不了解 ERF 的信用 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理、ERP 在信用方面如何配置以及 接口提供的参数和函数、信用的产品销售与客户属性等等，你说你怎么做？ 如 今，上海日立 ERP 工作队一边继续做 ERP 及拓展工作，一边在做电子商务的 门户网站。做的同时还要注重两者的整合，这绝对

24、不是一件轻松的事。陈军估 计，两者整合的工作量将比做 ERF 的工作量还大还繁。然而，他却信心十足， 做 ERP历了很多，其中最大的收益就是锻炼了一支有自信心的队伍， 使得我 们现在对任何事情都很有信心，ERP 实施取得的成绩让我们感到问题是一定能 解决的，无非就是时间问题。 ERP 实施经验谈 上海日立在企业发展的关键时刻，创造条件实施 ERP 并采取了一系列有助于 实施进展的有力措施，可以归结为： 成立领导小组：成立以总经理为首的实施领导小组，领导小组之下由项目实施 小组具体负责项目推进工作。将总经办 ERP 小组改制上升为信息技术部，具体 承担实施的组织工作。各有关业务部门的部长、科级干

25、部和主要业务骨干分别 参加领导小组和实施小组。 执行例会制度：由项目实施小组制订项目实施计划，经决策层批准下达。每二 周一次例会，由总经理亲自主持，检查前期执行情况、协调存在的问题、作出 相关决定、布置下阶段工作。使项目实施计划健康地滚动进行，体现了 一把手 原则。 培训贯穿始终：对决策层、 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理层和执行层进行针对性培训，直 到基层的应用业务人员，称之为 点点 的上岗培训。 实施前进行系统分析：对原有的工作方法进行整理、归纳与调整，存其精华去 其糟粕，使企业 http:/ target=_blank class=in

26、fotextkey 管理更有序化和规范化进行。计算机 是高效的自动化工具，信息系统在计算机中运行，则必须在运行前对业务流程 进行优化、简化，去掉不合理的成份，在此基础上再自动化才是真正的高效。 如果将不合理的过程也在计算机中运行，只能加速不合理。 ORACLE!才 务 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理的成功实施体现了这一点，最终以计算机自动化取 代了大量手工方式，建立了全新的工作方式与理念。 人员职责的合理化分工：原 有 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理模式，由于没有运行集成的计算 机 http

27、:/ target=_blank class=infotextkey 管理软件，存在大量手工作 业， http:/ target=_blank class=infotextkey 管理人员工作职责的划分无可避免的存在着一定的交叉 和重复。在手工记帐方式的! 务 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理中，这种现象比较典型，而运行 ORACLE! 务 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理，能消 除 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理人员业务中的不必要的重复劳动，

28、运行前人员职责 的合理化分工，其结果必然是人力成本下降，工作效率提高，使普通的记帐人 员从繁重的手工作业中推出，取而代之的将是一批有着先 进 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理意识的!务分析人员。 从信息交换高效多元出发运行系统：原有以手工作业为主体 的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理模式，纵向强、横向弱，并且逐级传递。不但缓慢 不及时，而且信息的可用性狭窄、共享性差。 ERP 系统运行，建立统一无冗余 的单一源头数据库，各部门间不分纵向还是横向，都有同样的权限直接交换， 变原有串行为并行，达到直接高效。在实施前及实施过程中，需逐步实现信息 交