ERP磨出削铁的刀(精)

1、ERP 磨出削铁的刀 走出失败的阴影 1999 年，时任株洲硬质集团所属三分厂厂长的李屏对工厂的生产、营销流 程产生了一些想法。在他看来，虽然这些部门都不同程度地使用了计算 机 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理，但生产计划的混乱、营销与生产部门调配的不合 理、仓库大量的库存和滞销品使他感到痛心。“如果再不对现有的生产经 营 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理流程进行改革，将不能满足现代企 业 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理的要求。”李屏痛定思痛，

2、为了企业的发展，他提 出积极引进能改变公司现状 的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理软件这一想法，而那时正值集团总公司上马信息 化 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理系统失败之际。 做出最合适的选择 “我们对 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理软件的定位是，一定要选择在其 他公司实施成功的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理软件，而不是到公司调研后按我 们现有 http:/ target=_blank

3、class=infotextkey 管理方式开发的软件，因为后面这种模式只会是 老 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理方式的翻版，对公司没有太大的提升，而且一旦公 司领导机构发生变动，就可能带来一系列的变动。”本着这一原则，株洲钻石 切削刀具股份有限公司开始了近半年的项目前期调研，最终选择东软为合作伙 伴。“选择东软的 ERP 对我们来说是一个最合适的选择。” 2001 年 3 月，东软的 ERP 系统在株洲钻石切削刀具股份有限公司正式实 施。“实际上，公司在 2001 年 1 月就与东软合作成立了 ERP 项目组，为实施 ERP 系统搭建所需的

4、硬件环境。”李屏说，“公司参加项目组的人员都是生产 技术、经营、 IT 等方面业务能力最强的骨干人员，东软也派出了有实际实施经 验、业务能力强的实施顾问。” 2001 年 3 月是项目准备阶段，主要是确定项目的范围、制定项目章程、明 确系统实施的策略和方法、建立组织并明确各成员的职责、制定详细实施计 划、规划系统实施必备的各项资源 2001 年 4 月至 6 月是蓝图设计阶段，主要是培训中高 层 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理人员对 ERP 系统理念和原理的认识，建立系统的测 试和培训环境，进行当前组织机构和业务流程的整理与分析，设计并规划新

5、的 组织机构与业务流程，提出业务流程重组的方案，针对确定的重组后的业务流 程，编写业务流程定义（BPD 文档。 2001 年 7 月至 10 月是系统实现阶段，主要完成关键用户及信息系统部人 员专业知识培训，按蓝图设计阶段确定的新的组织机构和业务流程定义，进行 基准系统配置和测试确认，系统最终配置和测试确认，制定数据转换策略，开 发数据转换程序，开发应用系统接口程序，设计实际需要的非标准报表和界 面，建立用户权限策略和主要用户组的权限，建立文件和数据归档与备份的策 略，集成测试，编写业务流程过程（BPP）文档。 2001 年 11 月至 12 月是最后准备阶段，主要进行最终用户培训、初始数据

6、收集、盘点、数据转换和系统切换。 2002 年 1 月 7 日，公司 ERP 项目（包括共用、制造、分销和工具等子系 统）正式切换上线。 ERP 给企业带来什么 任何一个新事物都需要一个被接受的过程，ERP 的实施同样逃脱不了这样 的命运。据株洲钻石切削刀具股份有限公司副总经理李涤非介绍：“由于缺乏 经验，在ERP 实施初期，公司各部门流程设计都出现了很多问题，加之各部门 对新系统的应用功能产生怀疑，出现了部分数据误操作、相关数据报表不准、 部门工作效率降低等现象， 甚至还有系统比以前还差的说法， 调度会上对此系 统的抱怨声也不绝于耳。 ”面对这种情况，以李屏总经理为代表的公司领导亲 自召集相

7、关部门人员开会，分析产生问题的原因， 寻找解决问题的方法。 2002 年 3 月， 问题终于得到解决， 至此 ERP项目才正式被各部门认可，并得到积极 有效的使用。 “公司实施 ERP 工程后，企业的业务流程得到了优化，过去手 工 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理和非集成系统无法实现 的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理思想，通过 ERP 各功能模块顺利实 现， http:/ target=_blank class=i nfotextkey 管理水平有了提升。”李屏总经理对 ERP 实施后的成绩

8、 非常满意。伴随 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理水平的提升，以及对客户需求和 市场应变能力的提高，公司对流动资金的占用大幅减少，各种采购、销售计划 更趋向合理化，市场预测、企业决策也变得更加及时和准确。仅从生产流程来 看，ERP 勺实施就使整个流程从销售到生产变得简单有序，减少了许 多 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理人员勺人为干预。 随着生产 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理流程勺优化，企业逐渐实现了生 产、营销和仓库等部门勺 http:/

9、target=_blank class=infotextkey 管理规范化、制度化和透明化。李屏 总经理对公司实施 ERP 后为企业带来的效益做了如下总结：实现了公司信息资 源勺共享，以及物流、信息流、资金流勺高度集成和互动，改变了过去闭塞和 信息孤岛的局面，从整体上提高了企业对市场的应变能力；培养了公司各业务 环节的大财务观念。ERRS统的实施，仓库、生产、计划、销售等部门的任何 一个操作或物料移动，除了要将相应的物料正确地操作外，还要正确地影响财 务上的各项账目。任何一个错误和疏忽，最终都会影响财务处理，并被财务部 门核查出来；为公司统一的业务流程平台 和 http:/ target=_b

10、lank class=i nfotextkey 管理模式提供了载体。ERR 系统实施中的大量业务流程 设计工作，优化了流程，提高了效率， 其 http:/lu nwen. freekaoya ngjilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 经济效益和为企业发展提供的原动力正在日益显现出 来；为公司的进一步信息化建设提供了基础。随着全球各行业范围内竞争联盟 化的日益扩大和深入，促进了诸如企业供应 链 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理（SCM、

11、客户关 系 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理（CRM、决策支持系统（DSS 的实施；对企业文 化来说是一次重新塑造。ERF 不仅实现了信息处理的自动化，同时也改变了工 作环境与工作方式，实现了信息交流与沟通的平等化，这些都融入到现代企业 文化的建设之中；加大了对客户 的 http:/lu nwen. freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理力度， 增加了客户数据获取渠道，提高了对客 户的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理，

12、减少了呆死账；企业所有常规产品和新开发产品 的技术数据实行了统一的标准 化 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化 和集成化；科学的 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理体系推动了企业业务流 程、 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责更 加明确、科学与合理；培养了一批具备超前理念的技术骨干 和 http:/lu nwen .freekaoya nlilu nwen/ target=_bla nk class=infotextkey 管理队伍。 点评 企业信息化建设成功的关键，在于领导能否坚持通过信息 化 http:/ target=_blank class=infotextkey 管理作为企业运