风险分析,防范预案,紧急处理措施概要

1、14.风险分析，防范预案，紧急处理措施14. 1建立紧急情况预警机制14.1.1风险分析根据风险存在的来源、性质、出现的频数，危害程度进行分析和评估，确认其可 能产生，并做到事先预防，事中处理，事后有应对措施。凡符合一下条件之一的 危险源均应判定为重大风险：(1)不符合法律、法规和其他要求的。(2)县官方有合理抱怨和要求的。(3)曾经发生过事故，且未采取有效控制的。(4)直接观察到可能导致危险且无适当控制措施的。为了保证现场施工顺利进行，必须建立有效的紧急情况预警机制，对施工现场的紧急情况进行预警，预先 识别紧急情况，在危急事件的潜伏期及时处理，进行风险分析，预先识别危险 源，做好危机防范。1

2、4.1.2防范预案措施(1)项目风险存在与工程项目管理中，由于受到变更，社会、政府、法律、市 场及不可预测性等因素影响，在工程施工过程中对实现管理存在很大差异，因此 项目风险管理非常重要。(2)在本能工程这样的工程建设中，存在比一般施工场所潜在更多风险，我企 业作为分包单位，对进场入作业场所人员的常规和非常规的施工活动和作业场所 内的设施建立和保持危害辨识、风险评价和实施必要控制措施。通过危险辨识、 风险评价，在此基础上优化组合各种风险管理技术。风险管理的是以最经济合理 的方式消除风险导致的各种灾害后果。(3)在本工程施工管理中我单位将首先建立现场施工安全重大危险源预警机 制，强调安全第一、预

3、防为主”、安全责任、重于泰山”的安全管理方针，开展 本工程施工安全重大危险源辨识与防治管理。具体措施如下：进场之初就组织现场安全员对本工程现场的危险源进行识别，并 列出详细清单，制作重大危险源识别检查表，施工中依据该检查表进行经常性检查。现场安全总监每半个月对各专职安全员施工中的安全检查记录 进行汇总分析，识别本阶段安全危险情况的发展趋势，及时在安全会议上公布，发布预警 信息，及时提出警示，并将有关情况在现场工人生活区张贴公示。在施工由一个阶段转入另一个阶段前(如基础施工阶段转入主体结构施工阶段，结构施工转入装饰施工等)及时将下一阶段的安全工作重点及危险源及时发布，提前预警，对工人进行教育。1

4、4. 2抵抗风险的措施14.2.1 风险评价和风险控制的策划(1)项目风险存在与工程项目管理中，由于受到变更，社会、政府、法律，市场及 不可预测性等因素影响，在工程施工过程中对实现管理存在很大差异，因此项目 风险管理非常重要。在本工程建设中存在比一般施工现场所潜在更多风险。通过 危害便士、风险品家，在此基础上优化组合个中风险管理技术。风险管理是最经 济合理的方式消除风险导致的各种灾害后果。(2)风险评价和风险控制的策划过程应作为一项主动的而不是被动的措施执 行，针对评价出的重大风险采取相应的控制措施，控制措施选定从以下方面考 虑：消除危险源降低风险级次采取个体危险防护措施上述三种方式联合使用(

5、3)根据项目风险评价和风险控制策划的结果，由项目部将负责编制项目风 险及其控制计划清单，报公司和监理工程师审核确认，保障工程顺利实施。当 发生下列情况时，项目会组织有关人员重新进行危险源辨识与风险评价。相关法律、法规、作业条件等其他要求发生变化。项目的产品、活动和服务发生较大变化。相关方有合理抱怨和要求。14.2.2 施工风险防范重点风险管理基本过程框图(1)对本工程而言，风险的分类主要基于风险防范和风险处理.从性质上分析，可计 量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、地下障 碍物、材料供应、设备供应、工程变更、设计不清与施工等造成的风险；非计量 风险属于非技术性风险

6、，发生的概率较小，是非常规性风险，包括宏观经济风 险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。(2)风险防范的重点在于以下方面：地下管线切改与保护风险主要针对地下管线切改遗漏或切改不彻底，给地下结构施工带来的风险。(3)对策：施工前根据建设单位提供的地下管线现状图和地下管线切改竣工图 对照进行施工现场内地下管线的探勘、刨验。积极配合管线切改单位进行地下管线内的切改工作，在必要情况下提供相应设备、人力，最大限度地给予支持。对管线产权单位切改后废弃管线进行有效封堵处理。在探勘过程中，发现切改遗漏管线，立即与有关部门联系，并协助切改单位进行切改施工。(4)工程进度风险工程进度风险指在工程施工期间，因

7、组织、质量、材料供应、不可抗力等因素而 发生实际进度与计划进度的差异，这种进度差异在一般工程中不为明显，但在重 点工程尤其在有关键里程碑目标、关系工期后面的工程中十分重要，它会给施工 单位、建设单位乃至政府部门带来相当大的负面影响。(5)对策：本工程建筑面积大，为对应进度工程风险，我们将分别从组织管理、资源储备和技术三个放慢进行风险应对。发挥公司总部控制、风险管理、专业保障”的优势，统一协调、统一组织，实 现共同作战、全面保证的目标。一旦出现开工时间滞后需要压缩工期或者过程进度失控，我们将成立以公司为依托的指挥部，调派全公司的施工力量保证本工程施工顺利进行。储备一定量的劳动力、材料工具，一旦需

8、要启动进度风险应急措施时，能 在极 短的时间内保证各种材料、机械和劳动力及时投入生产。(1)人员安全风险：人员安全风险在各个工程实施过程中都存在，但针对本工程而言，人员安全风险控制的重点是现场施工安全风险。(7)对策：施工区域严格封闭，禁止人员随意进出。严格按照施工安全有关条例安全措施，确保施工人的生命安全。本工程中标后，将派人与保险公司联系，为工人及业主、监理、总承包商 管理 人员及本工程购买相关保险。做好现场安全管理工作。14. 3建立紧急情况处理组织体系14.3.1 项目建立应急组织指挥部。领导小组负责统一指挥、调动，并根据发生事故的危险程度，采取对应措施并组 织实施，同时向上级和社会有

9、关援助部门(机关)报告请求援助，事后对发生事 故的原因组织人员调查，对造成重大损失的相关负责人作出相应处理。通讯联络组负责联络和车辆调度等事宜，同时与附近医院和救援机构联系，让他 们做好接收伤员准备，经指挥长同意，对外上报事故情况。紧急抢救组迅速召集小组成员在五分钟内赶到出现险情事故现场，实施抢险救灾，并在接报后第一时间将灾情向指挥部报告。疏导警戒组负责组织值班门卫人员、保卫人烟将人群疏散到安全地带，保持主干 道畅通，加强治安警戒，防止因人员混乱而造成物资财产被破坏或丢失。救护组负责对伤员进行临时有效救护，组织人员将伤员安全、迅速转运至附近医 院，向医生正确反映伤员相关情况，并及时向指挥部长汇

10、报抢救情况。参见图应急救援组织体系图应急救援组织体系图14.3.2 应急程序报告通过电话报告 在哪里“什么事"具体情况”简单明了的重复二次。 紧急电 话受话的原则：有电话通知发生了紧急事态，通过电话向报告人问清灾害现场， 通过电话后其他方式相关领导报告灾情。报告程序：事故发现者立即向管理人员或指挥长报告事故发生情况。指挥长在确定事故发生后，在第一时间内向公司有关部门或公司有关领导报告。(2)启动应急预案事故初期一旦发生事故，指挥长先通知疏导警戒组组长，立即关闭大门不容许任何人进出 现场；组织人员在现场的关键部位警戒，防止人为破坏；为保障场内交通畅通， 让停留在场内的车辆一律疏散到周边

11、安全位置；留下部分人员随时待命。通知紧急抢险组组长，立即查明现场情况，并反馈情况；组织小组成员在最短的 时间内到达出事现场进行抢救。抢救组组长根据现场实际情况通知，机电工长立即管理现场想喝的机电设备，保 证在实施救助的过程中，机械设备正擦痕能够运转，不能因为机械设备原因而发 生二次伤亡。材料负责人随时提供救灾所需工具、材料及相关材料的存放信息， 和救助物资的临时堆放场所，不能因为抢救人员不知道抢救物品的属性而发生二 次伤亡。通知救护组组长，立即组织人员将救护伤员可能所需医药物资运送至出事地点， 成立临时救护所，初步判断伤员情况，本着先重后轻的原则组织人员对伤员做临 时有效的救护，组织人员将伤员

12、安全、迅速转运到就近的医院，随时反馈伤员的 救助情况。通知通讯组联络组组长，立即打电话 120到急救中心，让医院做好接受伤员准备，调动能调动的车来年感(救护车、的士等) 2-3台到项目门口随时等候。 指 挥长在第一时间想公司有关部门或领导汇报情况.事故中期指挥长根据紧急抢险组组长反馈的信息了解伤亡情况及灾害的大小，根据事故大 小决定是否需要请求公司或社会援助机构的帮助。如果决定需要公司或社会援助 机构的帮助，先打电话向公司说明事故的严重程度，存在的具体困难，所需要的 物资和人力的数量，轻视公司是否需要求助于社会援助机构，如公司决定无需求助社会援助机构，公司援助物资和人员立即赶到，指挥长应继续指

13、挥项目实施抢救，在待救助同时随时将现场进展情况反馈公司领导。如果公司决定可以求助社会援助机构，指挥长通知通讯联络组，与社会救援机构 取得联系，报告事故发生地点、事故大小、事故的性质，并请求援助，将与援助 机构联系的情况随时反馈到指挥长。通知疏导警戒组，保持道路畅通，做好迎接援助机构车辆的准备，将现场人员 组 织安全撤离，等待救援，在灾区与安全区之间组织人员采取有效隔离措施，防 止 安全区变成灾害区。事故后期事故控制后，指挥长通知抢险组，组织或配合事故调查组查明事故原因，组织人 员积极恢复生产。通知抢险组，了解伤员情况，及时反馈情况。了解伤员家属家庭环境，根据国家 有关政策给予相应的补偿。根据事故调查结果制定预防类似事故的预防措施，对事故责任人进行相应的处罚，广泛开展事故原因分析教育活动，教育项目所有人员提高防护意识和自我保护能力，向公司汇报事故的经过和处理情况。14.3.3 风险的分类及应对措施序 号风险种类风险内容应对指鹿日丽中中函1技相风险施方法最抨布当试验不介 格多及时方案比较优化制定补救措 篇评估事件技术改造2苜理风险管理不到位个人能力施r队素质明代管理机制务队伐市得整组织机 构内动备选 合格劳务队评估是原因将 施队从合格 劳务队中删除3过程控制风险协调不到位L程例会协调强化施1.过程管理进行总结 管理改进1质量风险质以缺陷制定创优计划分析质量原因.调祭管用 方