ERP与业务流程重组

1、合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 1第八讲第八讲 ERP与业务流程重组与业务流程重组合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 2本章内容本章内容一、业务流程重组的概念二、为什么要进行业务流程重组三、业务流程重组的实施过程四、正确处理ERP和BPR的关系五、BPR与政府流程再造合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 3一、业务流程重组一、业务流程重组的概念的概念20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被应用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。199

2、0年Michael Hammer 首先提出了“再造工程”（Reengineering）概念 Michael Hammer (1990). Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Harvard Business Review, July-August 1990, p104 112.合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 4一、业务流程重组一、业务流程重组的概念的概念1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering the Corporation 一书中正式对BP

3、R做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客顾客(Customer)、竞争竞争(Competition)、变变化化(Change)为特征的现代企业经营环境(3C)。 Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. HarperCollins, New York, 1993合工大管理学院 ENTERPRISE RE

4、SOURCE PLANNING 5原有业务流程存在的问题原有业务流程存在的问题部门割裂完整的流程员工缺乏顾客导向的思想官僚习气严重缺乏资源共享的信息平台合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 6金字塔形组织结构金字塔形组织结构合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 7扁平化组织模型扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 8业务流程重组的四个核心内容业务流程重组的四个核心内容1、“根本性（Fundamenta

5、l）” 不考虑企业现状，而对问题进行的根本性的思考，这样就可能发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。“我们为什么要做现在的工作?”“我们为什么要用现在的方式做这份工作?”“为什么一定要由这个部门、这位员工来做这件事?”通俗地说：不要把习以为常的事当成是天经地义的事合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 9业务流程重组的四个核心内容业务流程重组的四个核心内容2、“彻底性（Radical）” “彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式创造全新的工作方法。合工大管理学院 ENTER

6、PRISE RESOURCE PLANNING 10业务流程重组的四个核心内容业务流程重组的四个核心内容3、“戏剧性（Dramatic）” 业务流程重组追求的是企业效益显著的增长、极大的飞跃或产生戏剧性变化，而不是略有改善、稍有好转或简单提升等，这是BPR的标志与特点。合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 11业务流程重组的四个核心内容业务流程重组的四个核心内容4、“流程性(Process)” 业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作 业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。 业务重组的工作都是围绕企业的业

7、务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 12 问：有什么办法可以把上班所用交通时间减少到一小时以内？ 答：步行快一点或者跑步，可以减少到55分钟 答：乘出租车可以减少到30分钟 答：搬家！可以减少到10分钟一位先生每天早晨到公司上班的过程如下：从家步行到公交车站（7分钟）等公交车、乘公交车到地铁站（20分钟）等地铁、乘地铁到另一公交车站（10分钟）等公交车、乘公交车到公司附近（20分钟）步行到公司（8分钟）65分钟合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 13二、为什么要进行业务

8、流程重组二、为什么要进行业务流程重组1、管理革命的演进2、两种企业观的交替合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 141、管理革命的演进、管理革命的演进 第一次管理革命：1840年，突出成果是所有权与经营权分离，企业的所有者不再是经营者。此后，基于亚当.斯密劳动分工理论建立起来的现代企业逐渐成为主流。 与劳动分工理论成表里关系的是金字塔形的官僚体制。这种体制在工业社会经济高速发展时期是最富有效率的，它使美国这个劳动人口由文盲组成的移民国家发展成为世界上最强的经济大国。合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 15 突出表现：亨利

9、.福特采用 流水线生产方式流水线生产方式 让每让每个工人在流水线上专做一件事情个工人在流水线上专做一件事情 阿尔弗特斯隆则将分工理论应用于管理工作中,将管理人员依照专业组合在各个职能部门之内 此外,为确保专业人员的工作成效,企业内须层层请示并层层监督,形成金字塔状的集权控制模式,企业成为管理日益庞大的组织 合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 16 一个半世纪之后，企业面临着3C的环境 1）客户（Customer）：由卖方市场转为买方市场，由客户主宰买卖关系 2）竞争（Competition）：企业要生存，就要直接面对世界级的竞争。过去的“省优”“部优”已不

10、再起作用 3）变化（Change）：新技术问世越来越快，新产品更新换代加快合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 17 基于分工理论的分工理论的管理模式，特别是过度分工给企业带来种种弊端弊端 劳动分工劳动分工提高了劳动生产率，却使管理成本日益增高； “金字塔”式的科层组织结构，使管理效率严重降低； 由于没有任何人经历并全程负责整个流程，各职能或生产部门的人员通常只对所在部门负责，从而使部门间冲突、部门内员工冲突不可避免；合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 18 由于产品或服务涉及众多活动和人员，出错机率大； 这类传统企业组

11、织形态和管理模式体现出生产主导型而非客户主导型的经营倾向，缺少创新意识。 因此，业务流程重组普遍被称之为“第二次管理革命”合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 192、两种企业观的交替、两种企业观的交替1）分工理论支配下的旧的企业观： 企业员工在生产经营活动中“见树不见林”，企业管理者各自为政，企业各部门之间的竞争更甚于同行业其他企业的竞争。 高级经理要协调和管理中层部门经理的工作，中层要管理下层，信息一层层下达，再一层层反映上去。合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 20 故事一：有一件重要的事要做，“每个人”都认为“某

12、些人” 一定会去做，因为“任何人”都能做这件事，但却“没有人”去做。 结果：“某些人”生气了，因为那是“每个人”的责任 “每个人”都想“任何人”都能做，但是“没有人”知道“每个人”都不去做。 “每个人”都在责备“某些人”，但“没有人”去做“任何人”都可以做的事情。合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 21故事二：哈雷彗星故事二：哈雷彗星 美军营长对值班军官下命令：明晚8点，哈雷彗星将在本地区出现。这种情况每隔76年才能看到一次。命令所有士兵，届时身着野战服到操场集合，我将向他们解释这一罕见现象。如果下雨的话，就到礼堂集合，观看一部有关彗星的电影。 当经过连长

13、、排长、班长传达给士兵时，命令变成：在明晚8点下雨的时候，76岁的哈雷将军将在营长陪同下，身着野战服，乘坐“彗星”牌汽车，经过操场前往礼堂看电影。合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 222）新的企业观）新的企业观竞争的焦点不再仅仅是产品或服务，而是重点转移到企业的组织机构、运作机制等流程性因素上竞争的优势来自于企业所独有的以提高客户满意度为目标的流程变革上企业的使命是为顾客创造价值科学的流程设计能灵敏地对客户的需求变化做出反应适当的人员配置能获得集体战斗力良好的环境能激发员工的工作热情，促使员工各尽其能，不断进步合工大管理学院 ENTERPRISE RES

14、OURCE PLANNING 23百思买公司的决断百思买公司的决断 百思买-BEST BUY 全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。2006年收购五星电器。百思买名列全美财富200 强第 66 位，全球 500 强企业第 179位。 2002年初布拉德安德森上任时面 临的挑战 新的竞争对手进入市场：戴尔、沃尔玛、 亚马逊 受经济危机的影响百思买股价下跌布拉德布拉德安德森的决断：安德森的决断：百思买需要变革百思买需要变革合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 24百思买公司的战略中心的转移百思买公司的战略中心的转移 战略中心的转移 百思买的核心理念

15、 使员工在服务顾客的同时贡献自己独特的经验和创意 尊重顾客作为独立个体的差异性，提供个性化的服务 全程满足顾客的个体需求以产品为中心以产品为中心以客户为中心以客户为中心单一的经单一的经营模式营模式根据客户需根据客户需求进行差异求进行差异化化合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 25百思买的战略决断过程百思买的战略决断过程-准备阶段准备阶段觉察并确定新战略需求觉察并确定新战略需求确定作为目标的细分客户群确定作为目标的细分客户群经过经过6个月个月做出决断：以客户为中心做出决断：以客户为中心实施阶段：实施阶段：5个细分客户群个细分客户群时间：时间：2002年初年初

16、地点：明尼苏达北部地点：明尼苏达北部主要工作：努力调动和协调近主要工作：努力调动和协调近 200名高级领导者名高级领导者整个过程由布拉德整个过程由布拉德安德森及安德森及100多名高级领导者组成的多名高级领导者组成的高级团队负责高级团队负责2003年春天明确提出年春天明确提出当年当年5月：小型企业主、富裕的月：小型企业主、富裕的专业人士、居家男人、繁忙的专业人士、居家男人、繁忙的家庭主妇、年轻的时尚发烧友家庭主妇、年轻的时尚发烧友合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 26百思买的战略决断过程百思买的战略决断过程-执行阶段执行阶段 2005年以客户为中心的要素出

17、现在各家门店 2007年百思买大多数门店采取以客户为中心的新模式 现在以客户为中心的门店追踪每天的损益情况关注个体客户需求的销售战略关注个体客户需求的销售战略具有重点关注的细分客户群以及针具有重点关注的细分客户群以及针对本地市场定制的新产品和新服务对本地市场定制的新产品和新服务客户层次的数据、产品客户层次的数据、产品/部门部门层次的数据、门店层次的数据层次的数据、门店层次的数据举办各种讨论班：分享学习收获、举办各种讨论班：分享学习收获、参加以客户为中心的培训参加以客户为中心的培训合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 27百思买的战略决断过程百思买的战略决断过

18、程-重做循环重做循环 百思买的新战略女性在电子产品上的消费占所有消费的一半以上女性在电子产品上的消费占所有消费的一半以上所有电子产品消费中，有所有电子产品消费中，有89%受女性影响受女性影响女性是电子产品相关服务的关键消费者女性是电子产品相关服务的关键消费者服务女性，服务女性，打造未来以女性为打造未来以女性为中心的国际业务中心的国际业务合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 28百思买的战略决断过程百思买的战略决断过程-重做循环重做循环 吉尔伯特的决断1. 利用女性店员和顾客的洞察力来推动一个“学习和调整的过程”2. 2004年，启动“女性领导力论坛”（WOL

19、F）组织3.在男性员工帮助下，100多个女性团队致力于百思买的业务模式重建4.改造极客小分队：凯特，网络语言指南： 保证孩子们的安全找出吸引女性购买力的新方法找出吸引女性购买力的新方法培养百思买的女性领导者培养百思买的女性领导者WOLF流行配饰团队流行配饰团队WOLF生活方式产品标签团队生活方式产品标签团队WOLF职位分享团队职位分享团队WOLF. COM礼品登记团队礼品登记团队巩固百思买的女性客户基础巩固百思买的女性客户基础成为女性领导力培养的助推器成为女性领导力培养的助推器合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 29三、业务流程重组的实施过程三、业务流程重

20、组的实施过程从实施方式的角度，可以把BPR分成两种：一种是革命式的休克疗法:强调“根本性”和“彻底性”的再思考和设计 一种是渐进式的改良法 :倾向于结合企业的具体发展阶段，结合全面质量管理等管理方式，采取渐进的流程优化法，选择营销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行改革，改革范围也是从局部试点到全面推广。 合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 30三、业务流程重组的实施过程三、业务流程重组的实施过程1. 成立组织：要成立一个有权威、业务经验丰富的改革组织2. 制订计划：要分析现行业务流程，确立需要重组的业务3. 调查研究：对流程深入研究，可以编制有

21、关“业务流程与岗位职责调研”的问卷4. 流程设计5. 流程评审6. 实施流程重组7. 业绩评估合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 31流程设计基本原则：流程设计基本原则：ESIA E（Eliminate）清除：清除部分冗余的流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率；S（Simplify）简化：将原来繁琐的、庞杂的作业任务，去繁就简，强化关键作业；I（Integrate）整合：将原来几种分散执行的作业任务，压缩成一个流程作业任务；A（Automate）自动化：通过信息技术手段，优化改进传统的业务流程合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PL

22、ANNING 32比如汽车保养流程：顶起车辆、润滑工作、调换轮胎、更换机油、放下车辆、清洁打蜡。以往的通常流程为合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 33合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 34福特汽车公司的北美公司财务会计部有500多人职工，后来运用办公自动化把人数缩减为400人。而美国马自达公司的财务会计部只有5人。虽然福特北美公司的规模是马自达公司的16倍，但是财务会计人数却是马自达公司的80倍。福特北美公司发现财务会计的大量工作都花在审核来自供应商的发票和来自采购部的订单副本、验收部的验收单这两样单据是否相符。只

23、有三样单据吻合时，财务部才会付款。见图 合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 35合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 36 公司应用信息技术加以流程改造，采用数据库自动地核验数据，最终使员工的人数下降到125名。 合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 37四、变革管理四、变革管理1. 如何看待阻力 为了企业在全球竞争中持续生存和发展，只能勇于积极地面对改革，而不是消极回避。 如何管理变革已经成为现代管理的一个重要课题。 变革管理的一个重要任务是克服阻力：主要是旧的顽固习惯和知识更新迟缓

24、。合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 38四、变革管理四、变革管理 要克服阻力必须有三个条件：对现有流程状况普遍不满意，有改革的愿望；对新的流程认可程度高，愿意接受新的流程；有足够的知识实现向新的流程转变。合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 39四、变革管理四、变革管理2. 值得参考的变革要领 变革要有切实、宏大的远景目标； 有积极投入的领导梯队； 有严格明晰的项目管理； 要获得各利益方的鼎力支持； 需要进行企业能力和文化的改善； 必须有配套的软件、硬件支持。合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PL

25、ANNING 40四、变革管理四、变革管理GE公司对变革的看法：变革要主动和超前；到了不得不变革的时候已经太晚了；任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离；不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会。合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 41杰夫杰夫伊梅尔特与通用电气伊梅尔特与通用电气 通用电气公司（General Electric Company）世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。 2010年财富杂志世界500强第13位。现任董 事长及首席执行官（CEO）是杰夫伊梅尔特。 杰夫伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）200

26、0年11月被任命为通用电气公司(GE)总裁兼候任董事长，并于2001年9月正式接替杰克韦尔奇出任通用电气第9任董事长兼首席执行官。“我希望等我离开通用电气公司时，它会变得更伟大。”“伟大的领导者会推动变革。”“领导者要推动变革。那就是你的任务。”合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 42杰夫杰夫伊梅尔特面临的情况伊梅尔特面临的情况通用电气是当时全球最有价值、最有竞争力的公司“没有迫在眉睫的危机，没有过分消耗现金的业务，每项业务的投资都得到了回报。”通用电气在2001年业绩再创历史记录，利润达到137亿美元。GE是否需要变革是否需要变革合工大管理学院 ENTE

27、RPRISE RESOURCE PLANNING 43杰夫杰夫伊梅尔特的伊梅尔特的TPOV任务就是变革任务就是变革GE想法想法仅仅做一家卓越的公司是不够的仅仅做一家卓越的公司是不够的价值观价值观通用电气要成为一家受人尊敬的企业通用电气要成为一家受人尊敬的企业文化文化让通用电气更加人性化让通用电气更加人性化合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 44杰夫杰夫伊梅尔特的故事主线伊梅尔特的故事主线我们处在什么位置？我们处在什么位置？1、新的环境，新的世界：、新的环境，新的世界：911事件事件2、首份年度报告：缓慢增长和剧烈波动性的挑战、首份年度报告：缓慢增长和剧烈波

28、动性的挑战4、“一个对企业施加更多管制、更多法规、一个对企业施加更多管制、更多法规、 更多嘲讽的世界更多嘲讽的世界”3、美国经济进入衰退期、美国经济进入衰退期“仅仅做到优秀是不够的，要想在未来取得仅仅做到优秀是不够的，要想在未来取得成功，企业和员工必须做到优秀和善良成功，企业和员工必须做到优秀和善良”合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 45杰夫杰夫伊梅尔特的故事主线伊梅尔特的故事主线我们在走向何处？我们在走向何处？1、GE怎样才能在这个世界中最成功的经营？怎样才能在这个世界中最成功的经营？2、哪些产品和服务需求最大？、哪些产品和服务需求最大？3、GE怎样才

29、能在赢得客户以及提供产品怎样才能在赢得客户以及提供产品 和服务方面做到最好？和服务方面做到最好？GE要想实现有机增长，最佳方式就是利用其要想实现有机增长，最佳方式就是利用其强大的研发和技术基础来开发新市场强大的研发和技术基础来开发新市场1、发展中的经济体：投入巨资建设基础设施、发展中的经济体：投入巨资建设基础设施2、发达的经济体：医疗保健、能源节约和生产、环境友好型产品等领域、发达的经济体：医疗保健、能源节约和生产、环境友好型产品等领域2004年，年，GE收购安玛西亚公司收购安玛西亚公司合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 46杰夫杰夫伊梅尔特的故事主线伊梅

30、尔特的故事主线我们将怎样达到那里？我们将怎样达到那里？1、怎样运用公司强大的技术和管理系统来分享、怎样运用公司强大的技术和管理系统来分享 知识，开发出成功的新产品知识，开发出成功的新产品2、企业的公民责任：企业的公民责任：GE将向客户提供什么样的将向客户提供什么样的 产品？产品？GE在全球社区中将有怎样的企业行为？在全球社区中将有怎样的企业行为？必须要有更强烈的社会和环境意识，要想取得持久必须要有更强烈的社会和环境意识，要想取得持久的成功，企业必须要对所在的社会做出更大的贡献的成功，企业必须要对所在的社会做出更大的贡献 做出更大的努力来支持可持续发展，关心住房供给、教育、医疗保健和做出更大的努

31、力来支持可持续发展，关心住房供给、教育、医疗保健和就业等人力资本问题（就业等人力资本问题（Green is Green）2005年，年，“绿色创想绿色创想”计划：利用计划：利用GE的技术来的技术来提高能源效率和改善环境提高能源效率和改善环境合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 47伊梅尔特的研发决断伊梅尔特的研发决断亲自致力于创新以推动创新的执行亲自致力于创新以推动创新的执行确保项目得到资金支持确保项目得到资金支持帮助挑选各个项目负责人帮助挑选各个项目负责人确保风险和时间表能够被其所知确保风险和时间表能够被其所知促成规模，使促成规模，使GE成为创新平台成为创

32、新平台合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 48通用电气的决断执行阶段通用电气的决断执行阶段 伊梅尔特的决断取决于可靠的执行1、增加研发的资本支出、升级设备以及在世界各地（如德国、中国和印度）设立分支；2、在全球研发中心与业务领导者之间建立人际联系的方式业务领导者必须参加克罗敦维尔中心的领导力培训业务领导者必须参加克罗敦维尔中心的领导力培训支持业务领导者与技术人员展开非正式的持续互动支持业务领导者与技术人员展开非正式的持续互动确保拉动通用电气公司的其他执行杠杆确保拉动通用电气公司的其他执行杠杆价值观：想象、解决、发展和领导价值观：想象、解决、发展和领导合工大

33、管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 49执行阶段的学习和调整执行阶段的学习和调整 马克利特尔GE全球研发负责人GE增长计划流程增长计划流程通用电气公司通用电气公司全球研发中心全球研发中心T讨论会讨论会市场开发人员、工市场开发人员、工程设计部门的领导程设计部门的领导层和科学家层和科学家合工大管理学院 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 50伊梅尔特的战略决断成果伊梅尔特的战略决断成果2010年，在快速公司（Fast Company）评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE医疗名列第一，GE公司名列第十九。2010年，GE位列诚信杂志（Ethisphere）评比的世界最道德公司的提名名单。2010年，GE位列商业周刊（Business Week）评比的世界二十五大最具创新能力公司名单。2010年，GE在财富杂志（Fortune magazine）评选的“全球最受赞赏的公司”评选中名列前茅，这是该公司连续第五年获此殊荣。GE被道琼斯评选为“可持续发展的领