人力资源管理咨询教材

1、企业管理咨询第六讲第六讲 人力资源管理咨询人力资源管理咨询本本 讲讲 内内 容容一、人力资源管理咨询常见问题一、人力资源管理咨询常见问题二、人力资源管理咨询主要流程二、人力资源管理咨询主要流程一、人力资源管理咨询主要流程一、人力资源管理咨询主要流程人力资源开发与管理范畴人力资源开发与管理范畴人力资源体系中各个组成部分要有机地结合人力资源体系中各个组成部分要有机地结合人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励人力资源问卷报告人力资源问卷报告- -员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度问题分析问题分析高中基层员工对激励机制及分 配制度不满意（特别是高、基 层）。 中层对

2、基层的工作成绩未做充 分的肯定，导致基层员工缺乏 成就感； 中基层员工对工作条件不满意；中层与基层沟通不足，对基层 员工工作指导不足； 中基层员工对职业发展不满意，没有做好员工的职业发展规划；基层员工认为自身能力没有得 到很好地发挥。 可能造成的负面影响可能造成的负面影响l 员工敬业精神弱化员工敬业精神弱化l 员工士气不高员工士气不高l 员工不公平感增强员工不公平感增强l 人员不能合理流动人员不能合理流动l 员工对自己的职业生涯发展期望低员工对自己的职业生涯发展期望低l 缺乏激励上进的组织气氛缺乏激励上进的组织气氛l 人才浪费人才浪费人力资源管理组织的职能缺位人力资源管理组织的职能缺位人力资源

3、人力资源部职责部职责 建立人力资源管理程序建立人力资源管理程序开发开发/选择人力资源管理方法选择人力资源管理方法监控监控/评价人力资源管理实践评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理常见问题常见问题 没有从全局制定的人力资源规划没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理高级专业人员缺乏，难以参与高层管理后果后果 缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理部门难以向

4、高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高人力资源管理成本增高, 缺乏控制缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低企业整体人力资源利用效率降低没有科学的人力资源规划没有科学的人力资源规划没有考虑：没有考虑：企业的发展目标企业的发展目标企业的策略方向企业的策略方向人力资源的代谢和替换人力资源的代谢和替换组织结构的变化组织结构的变化是否合理利用了是否合理利用了现有的员工？现有的员工？是否有足够的员是否有足够的员工？工？我们在人力资源方我们在人力资源方面的需求如何？面的需求如何？我们的人力资源现我们的人力资源现状如何？状如何？是否需要开发现是否需要开发现有的员工技能？有的员工技能？不能回答：不能回答

5、：没有外部人没有外部人才供给预测才供给预测内部人力资内部人力资源状况不清源状况不清外部竞争对手及人才市外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足场发展趋势了解不足内部需求预测简单内部需求预测简单人员配置不合理，人才储备缺乏人员配置不合理，人才储备缺乏企业所急需的人才企业所急需的人才常常紧缺，市场供常常紧缺，市场供给较少给较少激烈的环境竞争实质是激烈的环境竞争实质是人才竞争人才竞争企业未来发展需求：拓宽经企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的度使用状态，缺乏

6、知识的更新及技能的提高更新及技能的提高竞争对手采取优秀人力竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行资源的储备战略，进行人才争夺人才争夺人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强的稳定性弱，流动性增强人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才发挥是主要问题所

7、在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥问题问题后果后果人力资源各项管理职能的恶性循环人力资源各项管理职能的恶性循环考核考核不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才不能招徕到合适人才，不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部人力资源部门和用人部门沟通不足门沟通不足企业迅速发展，人企业迅速发展，人才相对短缺，培训才相对短缺，培训少且没有针对性少且没有针对性激励手段单一，

8、薪酬结构激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平不合理造成员工的不公平感感组织及岗组织及岗位设计不位设计不明晰，人明晰，人员职责不员职责不清，人才清，人才需求不明需求不明确确招聘招聘激励激励岗位设岗位设计分析计分析培培训训流于形式，流于形式，不能建立组不能建立组织目标和个织目标和个人目标的有人目标的有机联系机联系组织设计和工作分析存在的问题组织设计和工作分析存在的问题岗位岗位 组织架构组织架构 职职能能1.不能有效支持业务的发展变化不能有效支持业务的发展变化2.同战略发展、管控模式不相匹配同战略发展、管控模式不相匹配1.1.岗位设置缺乏依据，岗位日常岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，

9、各个岗位工作量工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡不均衡 2.2.任职者缺乏明确的工作职责和任职者缺乏明确的工作职责和任职资格要求任职资格要求 3.3.因人设岗，岗位设置随意，缺因人设岗，岗位设置随意，缺乏系统思考和规划乏系统思考和规划 4.4.岗位说明书没有一套方法，根岗位说明书没有一套方法，根据经验编写据经验编写 ，内容设计不科学，内容设计不科学，重要的内容缺失，重要的内容缺失， 职责的文字描职责的文字描述不清晰、不准确、不具体述不清晰、不准确、不具体 1.1.部门合并不合理，不利于发挥部门合并不合理，不利于发挥部门职能，人员专业技能发展部门职能，人员专业技能发展 2.2.部门能力不足，造成

10、决策参谋部门能力不足，造成决策参谋不足，运作中监督不善，成本控不足，运作中监督不善，成本控制不足制不足 3.3.职能存在交叉、错位、缺失，职能存在交叉、错位、缺失，权责不统一，工作中存在推诿和权责不统一，工作中存在推诿和越权管理，人浮于事，组织运行越权管理，人浮于事，组织运行效率低下效率低下招聘过程中的常见问题招聘过程中的常见问题招聘效果招聘效果招聘实施招聘实施招聘计划招聘计划招聘需求招聘需求由于人力资源整体规划不足，业务部门频繁提出招聘需求甄选标准甄选标准由于没有进行具体的工作分析，甄选缺乏明确的标准招聘渠道招聘渠道人员调配缺乏内部招聘程序吸引策略吸引策略如何吸引招聘对象甄选工具甄选工具招聘

11、、选拔技术单一招聘者招聘者招聘者能力素质不足部门分工部门分工人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工问题招聘结果招聘结果应聘者寥寥无几无法招聘到满意的员工招聘到的员工离职率高成本效益成本效益招聘筛选的有效性不足，培训通过率低，招聘与培训成本居高不下培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用新进人员不能迅速新进人员不能迅速认可企业文化企业认可企业文化企业凝聚力弱化凝聚力弱化管理人员难以管理人员难以有效行使管理有效行使管理职能职能营销营销技能技能潜能潜能开发开发技术技术知识知识管理管理知识知识新员新员工工沟通沟通技能技能企业企业文化文化培训培训技术人员不能赶技术人员不能

12、赶上技术发展趋势，上技术发展趋势，技术优势减弱技术优势减弱市场人员不能市场人员不能充分了解产品充分了解产品情况，服务能情况，服务能力不足，市场力不足，市场竞争力差竞争力差开发个人潜能少，难于开发个人潜能少，难于满足个人发展需要满足个人发展需要人际关系不人际关系不够融洽够融洽新员工熟悉企业环境慢，新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应不利于迅速适应绩效管理普遍面临的问题绩效管理普遍面临的问题 绩效管理与公司发展需求脱节绩效管理与公司发展需求脱节 绩效管理上的重结果轻过程绩效管理上的重结果轻过程 绩效观念上视绩效管理为绩效考核绩效观念上视绩效管理为绩效考核 公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动公司

13、、部门、团队与个人绩效管理无法联动战略层面战略层面 与人力资源其它模块缺乏有机联系与人力资源其它模块缺乏有机联系 绩效管理流程不清晰、不公开、不透明绩效管理流程不清晰、不公开、不透明 对所有员工采取同一的绩效管理模式对所有员工采取同一的绩效管理模式 没有建立绩效监控、沟通和反馈机制没有建立绩效监控、沟通和反馈机制 绩效指标体系导向片面等绩效指标体系导向片面等管理层面管理层面 绩效指标设计技术缺乏绩效指标设计技术缺乏 绩效指标可衡量性较差绩效指标可衡量性较差 对知识型员工的管理技术缺乏对知识型员工的管理技术缺乏技术层面技术层面同工不同酬同工不同酬缺乏明确的薪酬策略。缺乏明确的薪酬策略。 薪酬的支

14、付没有体现岗位价值。薪酬的支付没有体现岗位价值。福利较少，使得员工缺乏信福利较少，使得员工缺乏信任感和归属感。任感和归属感。收入项目偏多，支付目的不收入项目偏多，支付目的不明确。明确。员工的薪酬攀升通道单一，员工的薪酬攀升通道单一，劳动市场上缺乏竞争力，不利劳动市场上缺乏竞争力，不利于长期留住员工，造成人员流于长期留住员工，造成人员流失率过高。失率过高。缺乏规范的薪酬管理制度，薪缺乏规范的薪酬管理制度，薪酬计算与扣除标准不明确。酬计算与扣除标准不明确。薪酬透明度低，员工对自己的薪酬透明度低，员工对自己的薪酬结构和总金额了解不全面，薪酬结构和总金额了解不全面，降低了对薪酬的满意度。降低了对薪酬的

15、满意度。部分特殊员工（如销售人员）部分特殊员工（如销售人员）的佣金设计问题。的佣金设计问题。薪酬设计薪酬设计基本原则基本原则薪酬薪酬结构结构薪酬薪酬水平水平薪酬管薪酬管理制度理制度缺乏与科学的绩效考核体系挂缺乏与科学的绩效考核体系挂钩。钩。薪酬管理中面临的问题薪酬管理中面临的问题没有职业管理，员工个人发展方向不明没有职业管理，员工个人发展方向不明公司员公司员工感受工感受不到对不到对个人发个人发展的关展的关心和指心和指引引 录用时无明确的在积成内发展录用时无明确的在积成内发展方向的指导方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己人员凭感觉摸索提高自己, ,公公司的培训不满足需要司的培训不满足需要 上级与人

16、员的沟通不足，上级与人员的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和引导缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导考核绩效未成为引导 发展的标准并发展的标准并反馈反馈 简单的激励不足以鼓励简单的激励不足以鼓励 员工积员工积极进取极进取培训培训:聘用聘用:使用使用考核考核激励激励个人内在驱动个人内在驱动(个人发展个人发展+责任心责任心)组织对员工的外在驱动组织对员工的外在驱动高高低低低低高高失失落落共同发展共同发展消极消极引导引导方向方向可能的退变可能的退变员工晋升通道只有提职一条途径员工晋升通道只有提职一条途径职职能能人人员员技技术术人人员员其其

17、它它人人员员产生问题产生问题各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员管理人员单一管单一管理通

18、道理通道满足不满足不了发展了发展需求需求流入流入内部流动内部流动流出流出缺乏人力资源规划缺乏人力资源规划流入员工与组织匹配流入员工与组织匹配程度低程度低忽略员工的隐性需求忽略员工的隐性需求组织与人才间信息不组织与人才间信息不对称对称组织内部政治行为组织内部政治行为晋升体制不完善晋升体制不完善岗位要求缺少差异性岗位要求缺少差异性人员配置不合理人员配置不合理组织规模越小，离职组织规模越小，离职危机越大危机越大离职预防和处理机制离职预防和处理机制不完善不完善对离职现象存在消极对离职现象存在消极认识认识容易引发劳动纠纷容易引发劳动纠纷员工流动管理的常见问题员工流动管理的常见问题涉及到人力资源管理的六大

19、模块涉及到人力资源管理的六大模块员工流动管理的常见问题员工流动管理的常见问题二、人力资源管理咨询主要流程二、人力资源管理咨询主要流程项项 目目 流流 程程企业变革企业变革项目开始项目开始 明确问题明确问题 收集和分析信息收集和分析信息 拟订建议拟订建议 制定行动计划制定行动计划项目项目建议书建议书项目项目计划计划成果成果回顾回顾最终最终呈现呈现行动行动步骤步骤*了解需求了解需求*撰写项目撰写项目 建议书建议书*组成项目组成项目 组组*反复沟通反复沟通, 清晰问题清晰问题 与解决问与解决问 题的步骤题的步骤*项目规划项目规划*寻找事实寻找事实*内部分析内部分析*外部分析外部分析*寻找解决方案寻找

20、解决方案*选择最佳方案选择最佳方案*提出建议报告提出建议报告*制定行动计划制定行动计划*协助客户实协助客户实 施行动计划施行动计划*改进行动计改进行动计 划划*对客户进行对客户进行 培训培训任务任务最终产品最终产品沟沟 通通l 项目背景项目背景l 面临的人力资源管理的问题面临的人力资源管理的问题l 此次咨询项目的主要思路此次咨询项目的主要思路l 项目内容、实施方法与预期成果项目内容、实施方法与预期成果项目计划书的主要内容项目计划书的主要内容面临的人力资源管理的问题面临的人力资源管理的问题l 解决公司发展与人力资源短缺的矛盾解决公司发展与人力资源短缺的矛盾l 解决绩效考核体系的不完善和不合理解决

21、绩效考核体系的不完善和不合理l 解决薪酬体系对员工激励效果的问题解决薪酬体系对员工激励效果的问题绩效管理系统模块绩效管理系统模块人力资源管人力资源管理咨询理咨询岗位职责岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责关键岗位的岗位职责薪酬激励体系模块薪酬激励体系模块薪资结构，固定工资、绩效工资、薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境员工福利、工作环境绩效管理的体系设计，解决好绩效绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系与员工激励之间的关系现状诊断现状诊断招聘、培训系统模块招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系与企业规划相匹配的招聘体系系统

22、化的培训体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的发展规划员工与企业共同成长的发展规划主要功能模块主要功能模块核心内容核心内容咨询的主要思路咨询的主要思路项目具体的工作流程及内容项目具体的工作流程及内容1324阶段一：项目启动阶段一：项目启动阶段二：企业现状分析阶段二：企业现状分析阶段三：方案设计（阶段三：方案设计（1/2）321项目启动项目启动对项目整体规划，对项目整体规划，确定项目操作目标、确定项目操作目标、工作内容及实施步工作内容及实施步骤等骤等成立项目小组，明成立项目小组，明确项目小组的成员确项目小组的成员及主要职能及主要职能明确双方在本项目明确双方在本项目中的角色、分工和中的角色、分工

23、和沟通方法等沟通方法等人力资源管理现状诊断人力资源管理现状诊断明晰公司的使命、愿明晰公司的使命、愿景、核心价值观景、核心价值观明晰公司在人力资源明晰公司在人力资源战略与政策设想战略与政策设想对公司人力资源管理对公司人力资源管理现状有清晰、深入的现状有清晰、深入的了解了解根据企业的现状，提根据企业的现状，提出问题解决方案的设出问题解决方案的设想想分析和明确公司现行分析和明确公司现行部门职能及核心岗位部门职能及核心岗位科学规划部门职能、科学规划部门职能、职责职责科学规划职类、职种，科学规划职类、职种，并定岗定编并定岗定编编制核心岗位职务说编制核心岗位职务说明书及资质模型明书及资质模型岗位职责的优化

24、方案岗位职责的优化方案绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计设计集团绩效管理体设计集团绩效管理体系整体架构系整体架构组织决委会及职能小组织决委会及职能小组进行关键业绩指标组进行关键业绩指标（KPIKPI）设计培训）设计培训设计集团公司各层级设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的指标体系，明确各自的管理要项管理要项设计绩效管理与薪酬、设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对招聘、培训等体系的对接方案接方案制定绩效管理制度和制定绩效管理制度和相关流程相关流程项目具体的工作流程及内容（续）项目具体的工作流程及内容（续）1328阶段三：方案设计（阶段三：方案设计（

25、2/2）765招聘体系设计招聘体系设计设计招聘管理体系设计招聘管理体系设计培训管理体系设计培训管理体系培训体系设计培训体系设计项目结案与后续工作规划项目结案与后续工作规划清晰讲解方案内容清晰讲解方案内容组织决委会对设计组织决委会对设计方案进行研讨、提出方案进行研讨、提出调整建议、达成共识调整建议、达成共识规划后续工作，规划后续工作，协协助展开年度培训计划助展开年度培训计划薪酬激励体系的设计薪酬激励体系的设计以公司人力资源政以公司人力资源政策、绩效管理等为输策、绩效管理等为输入，系统设计结构化入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包的薪酬管理体系，包括括薪酬结构和比例设薪酬结构和比例设计，职种薪等区

26、间，计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制薪点表设计，薪酬制度设计等度设计等解决好长期、短期解决好长期、短期激励模式，不同类别激励模式，不同类别员工激励重点等问题员工激励重点等问题阶段四：项目结案阶段四：项目结案步骤一：项目启动步骤一：项目启动内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法与高管层协商与高管层协商： 项目整体的目标、内容、时间进项目整体的目标、内容、时间进度度 达成目标的形式、内容和后勤达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能协助公司建立决策委员会和职能小组小组 决委会包括公司高层和专职代表，决委会包括公司高层和专职代表，

27、如人事科、主业务部等相关人员如人事科、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与顾问紧密合技术转移的人员，将与顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提作，参与方案设计、接收报告、提供意见供意见对项目整体规划，确定项目操作对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能成员及主要职能明确双方在本项目中的角色、分明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等工和沟通方法

28、等项目启动会议项目启动会议项目概念培训项目概念培训会议研讨会议研讨工作成果工作成果XXXX电子咨询项目操作手册电子咨询项目操作手册步骤二：人力资源管理现状诊断步骤二：人力资源管理现状诊断内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法企业问题的解决应该从系统的角企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题度，全面解决各类问题此次人力资源咨询项目，从对整此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题重点分析绩效考核和薪酬等问题明晰公司在人力资源战略与政策明晰公司在人力资源战略与政策设想设想对公司人力资源管理现状有清晰、

29、对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解深入的了解根据企业的现状，提出问题解决根据企业的现状，提出问题解决方案的设想方案的设想一对一深入访谈一对一深入访谈焦点讨论会焦点讨论会集体访谈集体访谈流程分析会流程分析会问卷调查问卷调查文案分析文案分析标杆研究标杆研究工作成果工作成果人力资源管理体系调研与诊断报告人力资源管理体系调研与诊断报告步骤三：企业岗位职责的优化方案步骤三：企业岗位职责的优化方案内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法岗位职责分析是人力资源管理体岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行对现行部门职能及核心岗位进行分析分析与决委会和职能

30、小组一起，以公与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型资质模型分析和明确公司现行部门职能及分析和明确公司现行部门职能及核心岗位核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定科学规划职类、职种，并定岗定编编编制核心岗位职务说明书及资质编制核心岗位职务说明书及资质模型模型专题研讨会专题研讨会流程分析会流程分析会一对一的重点访谈一对一的重点访谈资料研究资料研究案例标杆案例标杆工作成果工作成果岗位职责优化设计方案岗位职责优化设计方案工作分析岗位评估薪酬调

31、查企业岗位职责的优化流程企业岗位职责的优化流程 战略战略组织管控模式组织管控模式组织生命周期组织生命周期组织结构组织结构工作分析工作分析诊断组织设计诊断组织设计与总体战略和与总体战略和职能战略是否职能战略是否匹配匹配诊断组织设计诊断组织设计与集团管控模与集团管控模式是否匹配式是否匹配诊断组织结构诊断组织结构与组织发展阶与组织发展阶段是否匹配段是否匹配诊断组织设计诊断组织设计与企业业务流与企业业务流程是否匹配程是否匹配诊断组织设计诊断组织设计与组织结构形与组织结构形式、部门职能、式、部门职能、岗位设置等是岗位设置等是否匹配否匹配诊断职位的职诊断职位的职责、任职资格、责、任职资格、工作环境等内工作

32、环境等内容的设计是否容的设计是否科学科学专门化、部门化、专门化、部门化、指挥连、管理程指挥连、管理程度、集权、分权、度、集权、分权、正规化在不同发正规化在不同发展阶段的要求展阶段的要求价值链法价值链法案例法案例法参照法参照法专家法专家法调查法调查法职责细分法职责细分法一对一访谈一对一访谈问卷调查问卷调查现场观察现场观察座谈调查座谈调查企业资料收集企业资料收集战略导向的组织战略导向的组织结构设计结构设计集团管理和控制集团管理和控制模式、法人治理模式、法人治理结构设计结构设计企业业务流程和企业业务流程和管理制度体系优管理制度体系优化设计化设计职责优化设计职责优化设计建立建立“三定三定”体系：体系：

33、定岗、定编、定员定岗、定编、定员建立工作分析建立工作分析与职位描述、与职位描述、任职资格体系任职资格体系防守型防守型-直线制直线制反应性反应性-直线职能直线职能制制分析性分析性-事业部制事业部制进攻性进攻性-矩阵组织矩阵组织操作管控型操作管控型战略管控型战略管控型财务管控型财务管控型业务流程业务流程直接观察直接观察工作实践工作实践集体面谈集体面谈个别面谈个别面谈调查问卷调查问卷员工日记员工日记理清企业的理清企业的发展阶段发展阶段步骤四：绩效管理体系设计步骤四：绩效管理体系设计内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法以公司发展目标为导向，设计公司以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核

34、心岗位的定量关键业绩级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值会一起确定关键业绩指标目标值协助决委会确定各层级、岗位的管协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充的定性补充协助职能小组成员设计其它部门、协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项岗位的关键业绩指标和管理要项设计绩效管理的输出接口，明确绩设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观绩效管理观设计集团绩效管理体系整体

35、架构设计集团绩效管理体系整体架构组织决委会及职能小组进行关键组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（业绩指标（KPI）设计的培训）设计的培训设计集团公司各层级及核心岗位设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项管理要项设计绩效管理与薪酬、招聘、培设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案训等体系的对接方案制定绩效管理制度和相关流程制定绩效管理制度和相关流程专题研讨会专题研讨会培训及深入辅导培训及深入辅导绩效管理模式研讨绩效管理模式研讨研究关键成功因素研究关键成功因素研究关键业绩指标研究关键业绩指标案例标杆案例标杆工作成果工作成果绩效管理体

36、系设计方案绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计流程绩效管理体系设计流程信息调研阶段信息调研阶段工作分析阶段工作分析阶段绩效设计阶段绩效设计阶段绩效运行阶段绩效运行阶段行业特征调研行业特征调研企业战略调研企业战略调研企业特色调研企业特色调研 组织结构梳理组织结构梳理部门职能梳理部门职能梳理岗位职能梳理岗位职能梳理绩效考核设计绩效考核设计能力评价设计能力评价设计保障制度设计保障制度设计目标设置辅导目标设置辅导绩效管理辅导绩效管理辅导绩效考评辅导绩效考评辅导l了解企业所处行业了解企业所处行业的现状、特征的现状、特征l了解企业战略目标了解企业战略目标和企业文化理念和企业文化理念l分析企业管理特色分析企

37、业管理特色和员工结构和员工结构l确定绩效管理原则、确定绩效管理原则、方法方法l梳理企业的组织架梳理企业的组织架构、部门职能和岗位构、部门职能和岗位设置，明确职责分配设置，明确职责分配体系体系l形成职务说明书，形成职务说明书，确定每个岗位的主要确定每个岗位的主要工作职责，明确岗位工作职责，明确岗位绩效考核内容绩效考核内容l根据企业战略目标、根据企业战略目标、行业特性、设计绩效行业特性、设计绩效考核流程、方法和工考核流程、方法和工具具l根据工作分析结果根据工作分析结果设计员工素质能力模设计员工素质能力模型和评价标准型和评价标准l设计绩效管理循环设计绩效管理循环系统，保证绩效过程系统，保证绩效过程控

38、制控制l为保证绩效体系有为保证绩效体系有效运行，设计绩效保效运行，设计绩效保障制度障制度l通过一定周期绩效通过一定周期绩效体系的试运行，调整体系的试运行，调整绩效管理方法和工具，绩效管理方法和工具，确保体系适用性确保体系适用性l辅导企业管理人员辅导企业管理人员掌握目标分解、考核掌握目标分解、考核评价和绩效管理的方评价和绩效管理的方式方法式方法l帮助企业绩效专员帮助企业绩效专员具备绩效体系推行能具备绩效体系推行能力力问卷调查问卷调查 访谈调查访谈调查 企业资料收集企业资料收集一对一访谈一对一访谈 问卷调问卷调查查 现场观察现场观察 座谈座谈调查调查 企业资料收集企业资料收集绩效管理组织绩效管理组

39、织 绩效绩效管理流程管理流程 目标管理目标管理卡卡 素质能力模型素质能力模型 绩效保障制度绩效保障制度理念、理念、技能培训技能培训 现场辅导现场辅导企业管理现状企业管理现状分析分析职位说明书职位说明书绩效管理体系绩效管理体系 绩效管理工具绩效管理工具绩效体系运行绩效体系运行良好良好 绩效绩效体系完善体系完善任务步骤五：薪酬激励体系设计步骤五：薪酬激励体系设计内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法基于组织体系设计，以基于组织体系设计，以XXXX电子的电子的人力资源战略及政策为指导，依据人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模

40、型的薪酬激励模型经与决委会协商，如有必要，设经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期激励模式计核心骨干员工的长期激励模式与绩效管理相挂钩，制定出能促与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度争性的薪酬管理制度 以公司人力资源政策、绩效管理以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系管理体系薪酬结构和比例设计薪酬结构和比例设计职种薪等区间职种薪等区间薪点表设计薪点表设计薪酬制度设计等薪酬制度设计等解决好长期、短期激

41、励模式，不解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题同类别员工的激励重点等问题专题培训会专题培训会专题研讨和指导专题研讨和指导文案研究文案研究市场信息的获取市场信息的获取案例标杆案例标杆工作成果工作成果薪酬激励体系方案薪酬激励体系方案制定薪酬制定薪酬战略战略 工作分析工作分析岗位评估岗位评估薪酬调查薪酬调查 薪酬设计薪酬设计薪酬管薪酬管理制度理制度 根据公司战略根据公司战略和文化制定薪和文化制定薪酬战略酬战略价值观调研价值观调研组织结构梳理组织结构梳理职位说明书职位说明书评估工具设计评估工具设计岗位等级划分岗位等级划分外部调查外部调查薪酬定位薪酬定位薪酬结构薪酬结构设计设计薪酬制度

42、的制定薪酬制度的制定薪酬体系的调整薪酬体系的调整了解企业价了解企业价值观和文化值观和文化理念理念明确薪酬战明确薪酬战略和原则略和原则确定每个岗确定每个岗位的职责和位的职责和任职资格任职资格成立、培训评成立、培训评估小组估小组数据统计数据统计岗位等级划分岗位等级划分外部薪酬调外部薪酬调研分析研分析确定薪酬定确定薪酬定位位各岗位薪酬各岗位薪酬结构设计结构设计薪酬结构各薪酬结构各项的设计项的设计撰写薪酬撰写薪酬管理制度管理制度企业资料收集企业资料收集座谈调查座谈调查现场观察现场观察问卷调查问卷调查一对一访谈一对一访谈评分法、评分法、 排序排序法、职务参照法、职务参照法、法、 要素比较要素比较法法曲线

43、图曲线图市场分位数市场分位数委托专业机构委托专业机构薪酬结构模型薪酬结构模型薪酬套级薪酬套级体系检验体系检验调整调整领先型战略、领先型战略、跟随型战略跟随型战略职位说明书职位说明书任职资格任职资格岗位等级岗位等级薪酬调研薪酬调研报告报告完整薪酬完整薪酬结构体系结构体系薪酬管理体薪酬管理体系形成系形成步骤六：招聘管理体系设计步骤六：招聘管理体系设计内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法以战略方向为依据，设计完以战略方向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模块相应的人力资源管理模块相联接联接设计招聘管理体系设计招聘管理体系专题研讨会专题研讨会

44、流程研究流程研究专业调研专业调研案例标杆案例标杆工作成果工作成果招聘管理体系方案招聘管理体系方案 组织需求分析组织需求分析招聘策略制定招聘策略制定招聘流程设计招聘流程设计招聘标准提取招聘标准提取测评工具开发测评工具开发招聘方案论证招聘方案论证方案实施准备方案实施准备方案正式实施方案正式实施内部资料搜集内部资料搜集外部资料搜集外部资料搜集分析企业招聘管理现状分析企业招聘管理现状分析企业用人理念、拟分析企业用人理念、拟聘职位素质能力要求聘职位素质能力要求分析行业标杆分析行业标杆分析目标应聘者的特点分析目标应聘者的特点建立专业素质评估环节和建立专业素质评估环节和综合素质评估环节综合素质评估环节选择、

45、开发评估工具选择、开发评估工具规划各种评估工具的实施规划各种评估工具的实施方案方案方案提交与培训方案提交与培训方案试行与反馈方案试行与反馈方案完善方案完善方案正式实施：方案正式实施：协助企业组织开展招聘活动协助企业组织开展招聘活动统计分析测评结果统计分析测评结果二手资料二手资料访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法现场讨论现场讨论现有评估工具现有评估工具数据统计数据统计数据分析数据分析结果汇总结果汇总招聘条件与标准手册招聘条件与标准手册招聘活动实施手册招聘活动实施手册素质评估操作手册素质评估操作手册素质评估分析报告素质评估分析报告信息收集阶段信息收集阶段方案设计阶段方案设计阶段方案实施阶段方案实施阶

46、段企业招聘甄选项目建议书企业招聘甄选项目建议书招聘甄选方案设计流程招聘甄选方案设计流程步骤七：培训管理体系设计步骤七：培训管理体系设计内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法以发展战略为依据，设计完以发展战略为依据，设计完备的培训管理体系，与备的培训管理体系，与员工职员工职业发展规划、绩效管理等模块业发展规划、绩效管理等模块相联接相联接设计培训管理体系设计培训管理体系专题研讨会专题研讨会专题研究专题研究案例标杆案例标杆工作成果工作成果培训管理体系方案培训管理体系方案工作分析阶段工作分析阶段信息调研阶段信息调研阶段体系设计阶段体系设计阶段辅导实施阶段辅导实施阶段了解并梳理核心了解并梳理核心岗位的岗位核心职岗位的岗位核心职责责了解并建立核心了解并建立核心岗位的任职资格岗位的任职资格辅导建立核心岗辅导建立核心岗位的培训辅导卡位的培训辅导卡了解培训管理现状了解培训管理现状, ,提提出改进建议出改进建议与高层和各部分交流与高层和各部分交流, ,了