正太集团关键绩效指标说明书

1、正太集团关键绩效指标说明书一、财务部关键指标说明书 销售目标达成率指标名称 销售目标达成率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 该指标指销售目标任务达成情况计算公式 实际销售量/计划销售量×100 30% 实际销售量：财务提供年度实际销售量（按计算）计划销售量：总裁办公会议提供阶段性计划销售量之和实际销售收入/计划销售收入×100 70% 财务提供实际销售额，总裁办公会议提供计划销售额 销售目标达成率=销售量完成率×30+销售收入完成率×70%绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上

2、年度数据评分标准与规则 1) 低于80%，该项得分为零2)80%与100%之间，完成率直接乘以权重3)100%与120%之间，按1.5（100）+100计算，得分乘以权重4)大于120%，该项得分为一五0分绩效承接职位集团总裁、营销中心及分管领导、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团营销中心分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团营销中心总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书 融资计划达

3、成率指标名称 融资计划达成率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 该指标衡量融资计划完成程度计算公式 实际融资额/计划融资额×100绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 低于60%，该项得分为零2) 80%与100%之间，按线性关系计算，即完成率直接乘以权重3) 100%与110%之间，按1.5（100）+80计算，得分乘以权重绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、集团财务总监、外联部绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，

4、由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书承兑汇票占应付比例指标名称 承兑汇票占应付比例计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 该比例通常越高越有利于降低财务成本计算公式 承兑汇票/应付账款×100所有数据均来自分子公司（只指经营性的采购，不包括工程设备）新能源事业部、营销中心（一级市场、二级市场）分开计算绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日

5、前提供上年度数据评分标准与规则 1) 低于60%，该项得分为零2) 60%与100%之间，按线性关系计算，即完成率直接乘以权重3) 100%与110%之间，按1.5（100）+80计算，得分乘以权重绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书固定资产投资计划

6、达成率指标名称 固定资产投资计划达成率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 该指标反映固定资产投资计划完成程度计算公式 实际投资额/计划投资额×100实际投资额来源：财务中心会计期内核算计划投资额来源：集团投资部绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/战略规划部/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) =当期目标值100%，得 100 分2) 60%与100%之间，按线性关系计算，即完成率直接乘以权重绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、集团财务总监、战略规划投资部绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2

7、) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 战略投资规划投资部：为经营考核，财务部执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书成本费用利润率指标名称 成本费用利润率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 该指标指表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果，计算公式 成本费用利润率=(利润总额÷成本费用总额)×100公式中：成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用+所得税费用绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团

8、财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 低于60，该项得分为零2) 60与80之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重3) 80与100之间，按1.5（80）+80计算，得分比目标值乘以权重4) 100与120之间，按2.5（）计算，得分比目标值乘以权重5) 大于120%，该项得分为一五0分绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导及财务总监、各部门负责人、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 集团财务总监：为经营

9、考核，由财务部执行考核5) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书新渠道销售收入占比指标名称 新渠道销售收入占比计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 该指标指表明新渠道开发的数量和质量，新渠道开发对企业扩张及可持续增长有重要意义计算公式 新渠道销售量占比=新渠道销售收入/销售量×100新渠道：新设或拆分的区域1、 当年设立（含拆分），正常运行3个月以上的区域总经销。2、 上一年10月设立（含拆分），正常运行3个月以上的新区域总经销。3、 一五号以

10、前设立或拆分的，当月的予以计算，一五号以后设立或拆分的次月开始计算 4、 被分拆渠道当年计入新渠道，次年不计公式中：新渠道销售量： 新区域电动自行车电池当期净销售量（按实际发货数计算，扣除返利），整车厂销售除外。销售量：当年电动自行车电池净销售量（扣除返利），整车厂销售除外。绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团营销中心/总监/每季度首月 20 日前提供上季度数据 财务管理中心提供销售收入 营销界定新渠道评分标准与规则 1) =当期目标值A，得 100 分2) 低于60，该项得分为零3) 60与100之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重4) 高于A，100+1.5（），,最高120分

11、，得分乘以权重绩效承接职位集团总裁、集团营销中心、研究院、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团营销中心：为经营考核，由直接上级执行考核3) 集团研究院：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书净利润率指标名称 净利润率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 又称销售净利率是反映公司盈利能力的一项重要指标，是扣除所有成本、费用和企业所得税后的利润率，计算公式 净利润/（主营业务收

12、入+其它业务收入）×100计算口径：1、 主营业务收入：上市框架（含境外）内主营业务收入2、 其它业务收入：上市框架（含境外）主营业务外的其它业务收入3、 集团、新能源事业部、营销中心分开计算绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 低于60，该项得分为零2) 60与80之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重3) 80与100之间，按1.5（80）+80计算，得分比目标值乘以权重4) 100与120之间，按2.5（）计算，得分比目标值乘以权重5) 大于120%，该项得分为一五0分绩效承接职位集团总裁、集团财

13、务分管领导、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书投资收益率指标名称 投资收益率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 反映投资的收益能力。当该比率明显低于公司净资产收益率时，说明其对 外投资是失败的，应改善对外投资结构和投资项目；而当该比率远高于一般企业净资产收

14、益率时，则存在操纵利润的嫌疑，应进一步分析各项收益的合理性。计算公式 净利润/投资总额×1001) 净利润：数据取自损益表2) 投资总额=固定资产+无形资产绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 低于60，该项得分为零2) 60与80之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重3) 80与100之间，按1.5（80）+80计算，得分比目标值乘以权重4) 100与120之间，按2（）计算，得分比目标值乘以权重绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、集团财务总监、战略规划投资部、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团

15、总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 战略规划投资部，为经营考核，由财务部执行考核5) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书每股收益增长率指标名称 每股收益增长率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 反映了每一份公司股权可以分得的利润的增长程度。该指标通常越高越好。计算公式 每股收益增长率= (本期每股收益-上期每股收益)/(上期每股收益)

16、15;100绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) =当期目标值A，得 100 分2) 低于60，该项得分为零3) 60与100之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、集团高管、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团高管：为经营考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度

17、 年度备注关键指标说明书 预算准确率指标名称 预算准确率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 该指标衡量全面预算准确程度（主要是成本、利润、销售收入三个方面预算）计算公式 实际发生金额/预算金额×100分管领导分工不同，挂钩不同的预算目标正负误差 10% 以内 算满分半年度允许预算调整一次绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 低于60%，该项得分为零2) 60%与90%之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重3) 90%与110%之间，按100分计算4) 110%与120%之

18、间，按90分算5) 120%与一五0%之间，按80分算6) 高于一五0%，该项得分为零绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系5) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核6) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核7) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核8) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书净资产收益率指标名称 净资产收益率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 是净利润与平均股东权益的百

19、分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。目标值越高，说明投资带来的收益越高。计算公式 净利润/平均净资产×100公式中：1) 净利润：数据取自损益表2) 平均净资产= （期初净资产+期末净资产）÷2绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 低于60，该项得分为零2) 60与80之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重3) 80与100之间，按1.5（80）+80计算，得分比目标值乘以权重4) 100与120之间，按2（）计算，得分比

20、目标值乘以权重绩效承接职位集团总裁、集团高管、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团高管：为经营考核，由总裁执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书01-01 应付账款周转天数指标名称 应付账款周转天数计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 反应企业应付账款的流动程度。计算公式 365/（主营业务成本/平均应付帐款） 应付账款：生产经营所

21、需货款主营业务成本：数据取自损益表平均应付帐款=(应付账款期初数+应付账款期末数)/2绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) =当期目标值A，得 100 分2) 低于目标值10天（含10天），该项得分为零3) 低于目标值5天到10天，该项得分604) 低于目标值1天到5天（含5天），该项得分805) 高于目标值1天到5天，该项得分1106) 高于目标值5天到10天（含10天），该项得分1207) 高于目标值10天以上，该项得分一三0绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总

22、裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书01-03 应收账款周转天数指标名称 应收账款周转天数计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 反映公司应收账款周转速度，对公司现金周转、坏账风险有重要警示作用计算公式 365/（销售收入/应收账款平均余额）应收账款平均余额=（应收账款期初余额+应收账款期末余额）/2。新能源事业

23、部（电动汽车电池、锂电电动自行车电池）与营销中心（一级市场、二级市场）分开计算，绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) =当期目标值A，得 100 分2) 高于目标值10天（含10天），该项得分为零3) 高于目标值5天到10天，该项得分604) 高于目标值1天到5天（含5天），该项得分805) 低于目标值1天到5天，该项得分1106) 低于目标值5天到10天（含20天），该项得分1207) 低于目标值10天以上，该项得分一三0绩效承接职位营销中心、集团财务分管领导、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为

24、经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书 总资产周转率指标名称 总资产周转率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。计算公式 销售收入/平均资产总额×100年度“平均资产总额”=（年初资产总额+年末资产总额）÷2绩

25、效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 低于60，该项得分为零2) 60与80之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重3) 80与100之间，按1.5（80）+80计算，得分比目标值乘以权重4) 100与120之间，按2（）计算，得分比目标值乘以权重绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、集团财务总监、营销中心、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团营销中心：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核

26、，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书采购单价控制（季度）计划达成率指标名称 采购单价控制（季度）计划达成率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 反映采购成本控制管理成效，对公司利润等指标有重要影响计算公式 （实际采购单价-计划采购单价）/计划采购单价×1001、 采购中心：按隔板20%、塑壳20%、硫酸5%、其它（接线片、O形圈、泡沫纸箱、化工原料等）占55%2、 贸易公司：铅极板成品电池分别赋予不同权重绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月

27、20 日前提供上年度数据评分标准与规则 假设某种材料单价计划目标范围为（a元元）；在目标范围内该项为满分；低于a,每低于1%，加2分；高于b,每高1%，减5分，得分乘以该项材料权重。其它材料同样计分后加总分绩效承接职位采购中心、财务中心绩效考核关系集团采购中心：为经营考核，由直接上级执行考核集团财务中心：为层级考核，由直接上级执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书管理费用率指标名称 管理费用率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 管理费用是期间费用的一种，它主要是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用。该项指标通常越低

28、越好计算公式 管理费用/销售收入×100绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 高于120，该项得分为零2) 120与110之间，按100-10（）计算，得分乘以权重3) 110与100之间，按100-5（）计算，得分乘以权重4) 100与90之间，按100+2（）计算，得分比目标值乘以权重5) 90与80之间，按100+5（）计算，得分比目标值乘以权重6) 低于80,该项得分为一三0分绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、各部门负责人，下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核

29、2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团各部门负责人：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书销售费用率指标名称 销售费用率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 为取得单位收入所花费的单位销售成本。通常该指标越低越好计算公式 销售费用/销售收入×100销售费用科目中选出营销部门可控科目作为考核内容：含销售人员工资、福利、办公费、业务费（只放业务提成）差旅费、业务招待费六项新能源事业部、营销

30、中心及各渠道分开计算绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 高于120，该项得分为零2) 120与110之间，按100-10（）计算，得分乘以权重3) 110与100之间，按100-5（）计算，得分乘以权重4) 100与90之间，按100+2（）计算，得分比目标值乘以权重5) 90与80之间，按100+5（）计算，得分比目标值乘以权重6) 低于80,该项得分为一三0分绩效承接职位集团总裁、营销中心、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团营销中心：为经营考核，由直接

31、上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书行政费用控制达成率指标名称 行政费用控制达成率计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 为取得单位收入所花费的单位行政费用成本。通常该指标越低越好。计算公式 行政费用实际金额/行政费用预算金额×100计算范围：集团总部园区绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 高于120，该

32、项得分为零2) 120与110之间，按100-10（）计算，得分乘以权重3) 110与100之间，按100-5（）计算，得分乘以权重4) 100与90之间，按100+2（）计算，得分比目标值乘以权重5) 90与80之间，按100+5（）计算，得分比目标值乘以权重6) 低于80,该项得分为一三0分绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、总裁办、集团财务部、各部门下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团总裁办、财务部：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行

33、考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书 承兑汇票占已收比例指标名称 承兑汇票占已收比例计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 该比例通常越低越有利于降低财务成本计算公式 承兑汇票/已收账款×100新能源事业部、营销中心（一级市场、二级市场）分开计算绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 高于120%，该项得分为零2) 120与A之间，100-5（），即完成率直接乘以权重3) A与80之间，按100+（）计算，得分乘以权重4)

34、 80与60之间，按100+2（）计算，最高120分，得分乘以权重，5) 低于60该项得分为120分绩效承接职位集团总裁、集团财务分管领导、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团财务分管领导：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书新渠道销售收入占比指标名称 新渠道销售收入占比计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义

35、该指标指表明新渠道开发的数量和质量，新渠道开发对企业扩张及可持续增长有重要意义计算公式 新渠道销售量占比=新渠道销售量/销售总量×100新渠道：新设或拆分的区域1) 当年设立（含拆分），正常运行3个月以上的区域总经销。2) 上一年10月设立（含拆分），持续运行3个月以上或连续3个月完成任务目标数量的新区域总经销。3) 一五号以前设立或拆分的，当月的予以计算，一五号以后设立或拆分的次月开始计算 4) 被拆分渠道当年计入新渠道，次年不计公式中：新渠道销售量： 新区域电动自行车电池当期净销售量，整车厂销售量除外。销售量：当年电动自行车电池净销售量，整车厂销售量除外。绩效数据提供（部门/职位

36、/时间） 集团营销中心/总监/每季度首月 20 日前提供上季度数据 财务管理中心提供销售收入 营销界定新渠道评分标准与规则 1) =当期目标值A，得 100 分2) 低于60，该项得分为零3) 60与100之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重高于A，100+1.5（），,最高120分，得分乘以权重绩效承接职位集团总裁、集团营销中心、研究院、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团营销中心：为经营考核，由直接上级执行考核3) 集团研究院：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事

37、会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书01-05 存货周转天数指标名称 存货周转天数计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理计算公式 365/（销售成本/存货平均余额）公式中：平均存货余额 =（期初存货+期末存货）÷2绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 高于目标值10天（含10天），该项得分为零2) 高于目标值5天到10天，该项得分603)

38、 高于目标值1天到5天（含5天），该项得分804) 低于目标值1天到5天，该项得分1105) 低于目标值5天到10天（含20天），该项得分120低于目标值10天以上，该项得分一三0绩效承接职位集团总裁、集团营销中心、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团营销中心：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书 人事费用率指标名称 人事费用率计量单位%

39、指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 为取得单位收入所花费的单位人工成本，是反映人工效率的一个指标。计算公式 工资成本/销售收入×100工资成本：税前工资总额（五险一金除外）销售收入总额：合并后的销售收入 绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 高于120，该项得分为零2) 120与110之间，按100-10（）计算，得分乘以权重3) 110与100之间，按100-5（）计算，得分乘以权重4) 100与90之间，按100+2（）计算，得分比目标值乘以权重5) 90与80之间，按100+5（）计

40、算，得分比目标值乘以权重低于80,该项得分为一三0分绩效承接职位集团总裁、集团人力资源部、集团财务总监、下属公司总经理绩效考核关系1) 集团总裁：为经营考核，由集团董事会执行考核2) 集团人力资源部：为层级考核，由直接上级执行考核3) 集团财务总监：为层级考核，由直接上级执行考核4) 下属公司总经理：为经营考核，由下属公司董事会执行考核，或由下属公司董事会授权集团总裁执行考核绩效考核周期 月度 季度 半年度 年度备注关键指标说明书经济增加值()指标名称 经济增加值()计量单位%指标类型关键绩效指标 关键任务指标 关键事件指标指标意义 指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。体现企业最终经营目标计算公式 经济增加值()= 税后净营业利润资本占用 × 加权平均资本成本率资本占用：资本性投入加权平均资本成本率：银行贷款利率的2倍计算口径：上市公司（正太动力），而非上市框架绩效数据提供（部门/职位/时间） 集团财务中心/总监/每年度首月 20 日前提供上年度数据评分标准与规则 1) 低于60，该项得分为零2) 60与80之间，按线性关系计算，即实际值比目标值乘以权重3) 80与100之间，按1.5（80）+80计算，得分比目标值乘以权重4) 100与120之间，按2（）计算，得分比目标值乘以权重绩效承接职位集团总裁、营销中心、财务总监、集