绩效管理体系方案及管理手册

1、I ewll绩效管理体系方案及管理手册（草稿）九星印刷包装中心2003年2月关于本管理手册此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分：九星绩效管理概览九星绩效管理操作指南九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式 及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经 营结果和促进员工的个人发展。目录关于本管理手册 错误！未定义书签。绩效管理系统概览 5什麽是绩效管理？ 错误！未定义书签。绩效管理的目的 错误！未定义书签。绩效管理

2、体系的适用范围 错误！未定义书签。绩效管理体系的角色 错误！未定义书签。绩效管理系统如何运行？ 错误！未定义书签。第一部分：公司目标的制定和分解 错误！未定义书签。公司确定和沟通目标 错误！未定义书签。公司目标的分解流程 错误！未定义书签。第二部分：个人绩效与发展计划阶段 错误！未定义书签。什麽是个人绩效目标？ 错误！未定义书签。制定绩效目标的原则 错误！未定义书签。绩效目标的例子 错误！未定义书签。第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 错误!未定义书签。反馈与辅导的定义 错误!未定义书签。季度评审 错误!未定义书签。第四部分：年末绩效评估 错误!未定义书签。年末绩效评估 错误!未定义书签。下属

3、进行的准备工作 错误!未定义书签。第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系 错误!未定义书签。附件绩效管理系统工具 23绩效目标计划表 23年中进度评审表 26年终业绩评估表 27绩效管理周期表 29绩效管理系统概览绩效管理系统概览什麽是绩效管理？绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在九 星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审”以及“年 终绩效评估”的周期性循环过程。绩效管理的目的帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公 司整体目标的实现；奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优

4、秀员工；建立健全内部监督机制，管理制度化， 提高公司和个人的工作效率，优化资源配置, 吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的适用范围高层，中层管理人员专业人员绩效管理体系的角色所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标根据需要要求上级对自己的业积给予反馈保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评估按时提供书面年度绩效评估同员工进行一对

5、一的会谈，反馈年度绩效评估的结果高级管理人传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准员绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源人力资源部协调、组织绩效管理循环的实施对绩效系统进行维护、评审和调整开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解绩效管理系统如何运行?绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估（通常使用正

6、 式评估方法）的循环流程。在九星，绩效管理系统包括四个主要步骤：制定绩效和发展 计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评估，以及年末绩效评估。每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连 接各项经营活动与经营目标的第一步。 公司目标确定之彳爰，高层应指导部门经理将公司 的目标分解到各个部门。公司目标（包括部门目标）一旦确定，在高层充分地与员工沟通后，员工将从个人工 作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望的结果。持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有 效地实现预期目标

7、，督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要（如：公司经营目标调 整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等 ）对年初制定的目标进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩效周期需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发展。评估结果也可作为决定薪 酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。九星绩效管理体系具体如下图所示：达成共识明确目标九星绩效管理流程第二步第三步第四步第而步力资源部跟踪全过人力资源部向所有员工发出关于公司和部门制定与传达下一年度主管与员工准备本年绩效评估与主管与员工针对本年度的绩效评员工根据一对一会谈结果修改并绩效评估

8、与计划结果归档人力资源部通知进行季度评估主管与员工进行季度跟踪评估主管与员工进行单独会谈导指与馈反的断不续持绩效管理程序中的角色与职责第一步：人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩效评估与下年度计划人力资源部应该：应发出的通知说明绩效评估与计划的目的与指导方针;设定明确的绩效考评日期：过去一年的绩效评估日期；公司及部门新年度目标传达时间；新的一年的绩效与发展计划的时间；说明具体的归档与管理事宜。第二步：公司与部门传达各自目标高级管理层：部门主管：召开管理会议，制定公司年度目标，部门主管制定部门目标；同时确定各部门工作重点；部门主管向部门内所有员工传达并确定高级管理层用各种手段向所有员工方年部

9、门目标。传达公司下年度目标与重点第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与发展计划主管应该：准备评估员工在过去一年中目标的完成状况（包括确定评估日期，地点,回顾员工绩效表现记录）；初步评定员工各项目标的分数；根据公司/部门/单位的目标、工作职责和员工在过去一年的实际绩效来准备：为新一年度制定四至五个的绩效目标提案（从关键职责及公司/部门/单位目标等方面），员工应该：评估自己过去一年目标的实现情况，并作出初步评分；根据公司/部门/单位目标与工作职责及过去一年的实际绩效，准备：为新一年度制定四至五个的绩效目标提案；第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行单

10、独会谈员工应该:就员工目标的实现情况与员工进行双介绍并与主管讨论自身在过去一年目向式交流;标实现情况的自我评估结果;分析未实现目标的原因;与主管讨论所需改进之处;确定员工上一年度目标的最终评分，并介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并最终确定这些目标;就员工新一年度的目标与员工进行双向式交流并最终确定目标，通过为各目标评定不同的权重来确定个人绩效的相对重要性。第五步：员工修改下一年度的目标主管应该：员工应该：签署员，卜一年度绩效与发展计划表根据与主管所进行讨论的结果来修改格。目标；签署绩效与发展计划表格。1第六步：绩效评估与计划结果归档主管应该：员工应该：保留一份员工绩效评估结果和新年绩保留一份

11、年度的绩效评估结果及效与发展计划；新年绩效与发展计划。向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果和新年绩效计划。人力资源部门应该：审阅绩效评估结果；发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不同意评估结果时；提供发展与培训支持；将绩效结果与其他人力资源项目挂钩；汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划；向公司管理层提出组织改进建议。第七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于季度业积评审的通知人力资源部门应该：通知进行季度绩效评审（包括时间，要求等）第八步：主管/员工准备进行季度业积评审主管应该：回顾给予员工反馈的记录；从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈信息。员工应该：对照绩效计划表格中的业积目标以及发

12、展目标来评估自身的绩效。第九步：主管/员工单独进行中期绩效评估会谈主管应该：倾听员工的意见；针对员工绩效和预期行为提供积极型反馈意见；帮助明确所出现的偏差并制定矫正行动计划；制定跟踪行动计划。员工应该：与主管进行讨论，明确所出现的偏差;制定相应的行动计划。持续反馈与指导:主管应该：营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流；及时确认员工所取得的成绩；帮助员工明确所需改进之处；就绩效问题达成共识；探讨行动计划；确定后续行动；记录观察结果和相关意见；提供必要的帮助。员工应该：主动寻求反馈思见；开诚布公地接受反馈意见；与主管就绩效问题和行动计划达成共识；针对所需要的额外支持为主管提供反馈。绩效管理

13、系统操作指南第一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度业积目标。这些目标反映在 财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业关键能力等四个方面。这些目标是九 星所有部门及员工努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据。九星的绩效管 理是由公司的经营目标和衡量标准所决定的。在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、 重点、策略和公 司所遵循的价值观（核心能力），使所有员工对九星的经营方向和理念有一个共同的认 识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种讲

14、话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报 告等）中反复强调。公司目标的分解流程步骤3结果?高层对公司目标达成广泛的共识和承诺?高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，?各部门负责人根据公司目标制定本部 门目标，并根据所有相关部门对本部步骤1:明确公司来年的目标和衡量标准公司高层确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准（即公司均衡计分卡）。这些确定公司来年的发展方向。高层在决定公司发展目标之彳爰应对目标所需要的 资源与预算进行详细地计划与分配。之后，高层将向九星所有员工充分沟通这些信息， 确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。步骤2:公司管理会议高层管

15、理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望， 确定下一个财政年度的财务预算。 各部门开 始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划步骤3:制定部门目标并审核跨部门的影响各部门根据1).公司目标、经营重点、策略；2).本部门的职责；3).内、外部客户的 要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标的行动计划以及完成 时间等。步骤4:公司工作计划会议高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺。步骤5:个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本

16、部门的目标、重点和工作计划第二部分：个人绩效计划制定什麽是个人绩效目标？主管与直接下属就下一年度的积效达成的为期十二个月的协议。制定积效计划是绩效管理循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。绩效目标：反映岗位职责最重要的部分；对公司以及部门目标的最关键、最具影响力；四至五个全年需要努力的工作目标；绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。所有目标均需与公司及部门年度目标、 重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。 个人 目标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多

17、个员工做同样的工作，那麽每个人的目标都应是相同的。制定绩效目标的原则“聪明的(SMART'的原则 绩效协议中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART',也就是说每一个目标都是:具体(Specfic )需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观察到的结果?可衡量 如何知道自己是否实现了目标？实现程度？(Measurable )可实现是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支(Achievable )持？相关(Felevant )是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可以满足员工发展?有时限 实现日期是什麽？如何在实施过程中对进展进行追踪?(Time-Based)制定

18、富有挑战性的目标所有的目标都应有一定的挑战性， 也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。如果目标定得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也无法从中获得成就感。如果目标定得太高，员工会感到沮丧和无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少， 所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员工个人能力的最佳结合点。制定绩效目标的流程步骤1程序步骤4结果?各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部?员工根据公司目标制定个人目标?各部门负责人与下属进行一对一谈话，对员工下一年度的业积目标达成?员工填写下一年度的业积目标计划步骤1 :部门计划会

19、部门经理将邀请员工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮助员工了 解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能 的问题。员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中， 员工的经理将解释如何遵循“聪明的(SMART)原则制定目标。经理将：解释个人如何为实现公司和部门目标做贡献;沟通关键的衡量指标（如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等 ）;讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；讨论内、外部客户最关心的问题；并检查员工对部门和公司目标的理解程度步骤2:主管辅导员工写出个人绩效目标草案在部门经理向员工沟通和解释了

20、部门目标之后，员工必须制定2至5个个人年度绩效目标。在员工考虑设定目标时，员工必须确保该目标：绩效目标与部门和公司目标、重点以及员工的岗位职责是一致的绩效和发展目标均符合“聪明的 SMART原则；并且每个绩效目标的权重合理步骤3:主管与下属进行一对一的面谈员工与主管会面，讨论员工的目标。这个会议将明确员工与主管之间对于实现目标 的承诺。员工的主管将根据需要建议员工调整目标。 如果双方对目标出现严重分歧， 将 以主管的意见为主。确保在安静的地方进行这个会议。告诉了其他人不要打扰你们。在这个会议中需要 考虑如下问题：目标是否清楚？衡量指标是否合理？设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？如果

21、太容易，员工需要重新设 定目标。权重是否反映了每个目标的相对重要性？员工是否需要对一些说明进行文本描述？主管请注意：一些下属可能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在一起，一定包括了部门目标的所有领域。而且，还有许多部门或经营目标要求不同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目标如何帮助实现经营目标。步骤4:个人目标的确定和归档主管和下属双方在绩效目标计划表上面签字并留下复印件后，部门经理负责统 一向人力资源部门提供所有下属的绩效目标计划表的复印件。绩效目标范例:1 .截至2003年11月15日，将逾期30天以上的应收帐款数量降低 40%2 .截至2003年底，将人员流动率从2

22、0%御氐到15%3 .截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低 5%4 . 8月底之前完成ISO9000认证。5 .在6月份进行管理技能培训，合格率达到 70%第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。反馈：是帮助员工了解他们的行为对公司业积或别人产生的影响。反馈应当及时进行,而且应关注行为。经理应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。辅导：是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践

23、全新的做事 方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实 践的新技能或新知识。反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开， 是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的 单向操作。如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中 出现的问题也应及时进行讨论。 困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级 成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处-对员工是一个提高和发展的机会；对主管是发展员工和实现部门目标的过程；对九星是实现经营目标的保证。反馈与辅导的目的帮助员工达成目标，提高核心能力为员工的提高和发展提供支持和辅导及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计

24、划针对具体成绩给予积极的反馈意见防止年底评估时出现惊讶的感觉确保绩效发展不被视为一年一次的活动不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，改进型反馈与无反馈：积极的反馈： 是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关 键是鼓励员工，继续好的表现。消极的反馈： 非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见九星的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或改进型反馈。积极的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可强化公司所期望

25、的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈以建设的方式提供信息或评诂，使接受者更容易采纳建议，改进工作。消极的反馈会使接受者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。不管是积极的反馈与还是改进型反馈， 时效性对反馈的有效性十分重要。 及时的积极的 反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式， 少走弯路，并从中学习提高。辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当员工承担一项新的任务和活动时。辅导一般采用正式的会谈的方式。范例1:积极的反馈谢谢你按时完成周报。报表的内容也十分详尽。我星期一把报告交给了我的主管管理

26、层对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。范例2:消极的反馈你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。 我直到周一才把我的报告交给我的主管。你让我 很难堪。我担心管理层不再信任我。你要是做不了这项工作就直说。范例3 :改进型反馈你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。 结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的主 管。我担心管理层不再信任我们。你认为是什原因造成的？你认为我们应该采取什措施 来改进这种状况？根据我的经验， 也许方法更有效。我们下周一定按时完成

27、，你看 还有什麽我能提供帮助的？季度评审季度评审是主管与员工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。双方应讨论实现目标过程中遇到的困难， 并就如何实现这些目标交换意见。 在这个 讨论中，主管将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。 同时，员工的主管 也将与员工对员工展示九星核心能力的情况以及发展目标的完成情况进行讨论。 主管和 下属之间在五月或六月进行年中评审。除次之外， 也可根据需要（如：项目的完成日期， 特殊里程碑等）自行增加评审次数。主管和下属应该对这个会议进行什麽准备工作为召开这个会议，主管和下属都应该保存有双方签字的绩效目标计划表的复印件，同时准备一份季度评审表

28、。这个会议应该在一个安静的房间内进行，并且避免 他人的打扰召开会议在这个评估过程中，主管和下属应该：评审每个绩效目标的进展情况；评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；并且确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整员工个人绩效 目标的机会。季度评审结果将是年末绩效评估的主要信息来源，年末评估将根据全年的绩效表现 进行。主管和下属在季度评审表中记录员工取得的成绩和需要提高的领域。季度评 审无需打分。如果员工没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进 计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任

29、人等。绩效改进周期不少于 3个月，在制定指日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最 终实现。第四部分：年末绩效评估年末绩效评估在这个阶段中，员工和主管将进行一对一的会谈来判断员工是否已经实现了员工的 预期目标。在进行评估之前，主管和员工应该用一些时间进行会议准备。每年在绩效评 估时，主管和员工一起也对员工的核心能力水平进行评估，确定员工来年有待提高和发展的方面，其可成为员工来年发展目标之一。员工的绩效目标及核心能力的评估结果将 直接影响员工在这一年中所得奖金的数量。下属进行的准备工作员工应该根据员工的目标，衡量全年取得的成绩。同时，员工应该回顾整个绩效循 环当中的反馈和辅导

30、和中期评估记录，了解自己的全年的绩效结果是否满足年初与主管 共同设定的目标。员工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，如果员工与主管之间有不同的 意见，员工应该准备提供证据（取得的成绩、季度评审、辅导和反馈的记录等）进行说明。主管进行的准备工作在这个评估阶段，主管必须搜集相关信息（如：客户反馈、同事反馈等），以保证全 面、客观地衡量下属一年的绩效。主管应回顾整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和 中期评估记录，以及绩效改进计划的结果年末绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个季度的绩效 情况。主管在进行评估时应该特别注意这个情况。主管也需要确保自己清楚地了解评估期的奖金问题

31、。主管应该了解下属的奖金与实 现目标情况之间的联系，以及如何使用这个联系。这时人力资源部门应该能够提供全面 的指导原则等信息。进行年末绩效评估员工和主管召开一对一会议评估员工的每个目标实现情况。这个会议将讨论：员工的个人绩效目标实现情况并打分；如果对评估结果有不同意见，那麽；主管应该征询下属为什麽下属认为自己已经实现了或超越了目标；主管应该向下属解释为什麽主管认为下属没有实现或超越目标；如果年初合理地制定了目标，并且主管和下属在整个绩效循环当中不断地进行了 反馈与辅导以及季度评审，那麽这个讨论应该是对前面所有讨论的回顾、总结， 双方对结果不应该有意外的感觉；主管与下属就下属的目标实现情况进行双

32、向对话年终业绩效评估表上完整地记录了每个目标进展情况合评估结果第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系人力资源管理的各方面是相互紧密相联的。也只有把各个人力资源管理系统紧密整 合在一起，才能形成一种合力。只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环。下图 简要地说明绩效管理系统与其它人力资源管理系统之间的关系。培训系统根据绩效评估中影响人员配置根据绩效评估结果，将报偿系统绩效管理系统根据绩效评估结果等,组织发展每年的评估结果可以职业生涯设计 根据绩效评估，发现高培训体系绩效管理系统的特点之一是注重发展和未来绩效的提高。它是绩效与发展的结合 因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。步骤:通过上

33、一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培训需求， 把共同的培训需求纳入年度培训计划中；分析本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持，把共同的培训需 求纳入年度培训计划中；按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求；汇总所有的培训需求，根据培训预算，制定全公司年度培训计划；协助各部门制定并实施培训计划。薪酬回报绩效考核结果与员工的薪酬回报有直接的关系。公平的绩效管理应该回报那些高绩 效的九星员工。绩效管理体系是否可以成功地建立起来的重要因素之一便是能否将高绩 效员工与低绩效员工的回报拉开差距。步骤：评估员工的业积，确定最终分数；根据员工的分数，以及公司的业积，决定个人奖金；根据员工的分数，以及公司的劳动成本预算决定奖励性调薪的幅度和范围；汇总所有的奖金及调薪方案，计算总成本;经理层与员工进行一对一谈话。经理应向员工解释其奖金分配及是否调薪的原因。职业生涯设计绩效考核的结果应该成为员工职业生涯设计的重要参考依据。连续的高绩效表现是 员工在某职位上具有潜能的一种体现。而持续的低绩效则很可能是