人力资源管理咨询知识梳理讲义

1、人力资源管理咨询知识梳理人力资源管理咨询知识梳理2011年12月目 录二、人力资源管理与其他模块的关系一、人力资源管理理论三、人力资源管理咨询 一、人力资源管理理论人力资源管理含义目前主要有两种关于人力资源管理的定义目前主要有两种关于人力资源管理的定义u人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。定义定义1u 人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，

2、同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。定义定义2（一）人力资源管理的定义 企业发展不同时期的人力资源管理衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期初创期初创期人力资源战人力资源战略略人事管理人事管理人力资源管人力资源管理理人力资本人力资本（二）人力资源管理的发展阶段11、企业发展不同时期的人力资源管理 初创期初创期特点特点核心核心重心重心策略策略l企业人员需要数量少，但质量要求很高l人力资源管控工作缺乏实际经验,工作量不大,但工作难度很大l创业者直接参与人力资源工作l吸引和获取企业所需要的关键人才l制定鼓励关键人

3、才创业的激励措施和办法l发现和培养核心人才l获取关键人才l建立鼓励创业的激励机制l发现并培养核心人才l为企业招聘和获取所需要的各种关键人才l采取一切办法鼓励创业l制定核心人才培养计划1、企业发展不同时期的人力资源管理成长期成长期特点特点核心核心重心重心策略策略l确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要l完善培训、考评和薪酬机制l建立规范的人力资源管控体系l进行人力资源需求预测，制定人力资源规划l开展工作分析，建立岗位规划标准l与人力资源市场建立广泛联系l如何使企业获得持续 、快速、稳定的发展l企业人力资源管理部门的工作质量的提高l企业对人力资源的数量的需求不断增长l企业对员工素质有更高的要求

4、l创业初期需要有更有效的规范化管理1、企业发展不同时期的人力资源管理成熟期成熟期特点特点核心核心重心重心策略策略l个人在企业中的作用下降l企业活力衰退l外界人员争相进入企业，容易出现人浮于事l空缺岗位少，人员晋升困难l元老级人物诸侯化态势出现l如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期l处理好企业稳定获利与创新之间的平衡，并实现新老班子的顺利过渡l创新意识，推动组织变革l吸引和留住创新人才l追求“能本管理”，依据实际情况唯才是举l严格控制人员进入l绩效考评增加创新指标的权重 l分配，晋升，奖励向创新岗位和创新人员倾斜l提倡创新文化和危机教育l培养创新人才队伍1、企业发展不同时期的人力资源

5、管理衰退期衰退期特点特点核心核心重心重心策略策略l核心人才流失严重,一般人员过剩l人力成本突显,企业人力资源经费锐减l企业失去活力,官僚风气浓厚l企业向心力减弱,离心力增强l寻求企业重整和再造，使企业获得新生l基于企业追求另外的利润增长点实施人力资源战略l妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率l调整企业人事政策，吸引并留住关键人才l基于产业与投资组合,开创企业赢利的新方式l制定企业裁员计划并妥善实施l控制人力资源成本l调整企业人事政策l实施与企业新战略配套的人力资源战略计划人力资源管理的发展阶段2人事管理人事管理阶段四阶段四阶段三阶段三阶段二阶段二阶段一阶段一行政管理行政管理人力

6、资源管理人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理阶段五阶段五人才管理人才管理阶段一没有专门的部门负责人力资源方面的工作 薪酬绩效等由老板决定关键人才的获取，培养和激励初创阶段决定企业生存的是对市场机会的成功把握 行政管理行政管理阶阶段段日常招聘档案管理薪酬发放福利安排企业发展阶段企业发展阶段管理特点管理特点主要工作内容主要工作内容有了专门负责人力资源方面工作的部门管理有一定灵活性，但各方面均不成熟对员工工作开始进行专业化管理具有一定规模企业发展战略的目标是求的生存与发展，尽快渡过创业期人事管理人事管理阶阶段段日常招聘人事档案管理薪酬发放福利管理阶段二主要工作内容主要工作内容管理特点管理特点

7、企企业发业发展展阶阶段段要求加强管理规范化企业对人力资源数量与质量的需求不断增长人力资源部门在企业中只是一个辅助性的职能部门成长阶段企业发展迅速，规模不断扩大，决定企业生存和发展的是建立独特的核心竞争力人力人力资资源管理源管理阶阶段段选拨/培养/激励人才制定系统的员工考核体系建立合理的薪酬体系为员工制定个人职业生涯规划担负员工培训和绩效考核工作。阶段三管理特点管理特点企业发展阶段企业发展阶段主要工作内容主要工作内容企业从人事管理转变为人力资源管理完成了第一次飞跃，实现了人力资源管理的系统化企业从人事管理转变为人力资源管理完成了第一次飞跃，实现了人力资源管理的系统化强调人力资源管理各业务模块的契

8、合以及纵向上人力资源管理和企业发展战略的契合。 强调了企业的管理者对于人力资源的优化所需要承担的重任 成熟阶段企业面临的严峻考验是，经过短暂的成熟期后企业将进入到老化阶段战战略人力略人力资资源管理源管理阶阶段段人事管理阶段事务人力资源战略规划推动创新与变革，处理好新老班子的更替阶段四企业发展阶段企业发展阶段管理特点管理特点主要工作内容主要工作内容人力资源管理完成第二次飞跃，从人力资源管理阶段跨越到战略性人力资源管理阶段人力资源管理完成第二次飞跃，从人力资源管理阶段跨越到战略性人力资源管理阶段阶段五将人才招募、发展和保留的效果进行最大化提升，实现最大化的人才开发来最大化公司的业绩，并以组织发展带

9、动人才发展的管理循环 成熟阶段知识管理时代，把“人”的重要性提升到更高阶段 人才管理人才管理阶阶段段强调对“评价、管理和开发手段以“人才”为中心的整合 企业发展阶段企业发展阶段管理特点管理特点主要工作内容主要工作内容（三）人力资源管理六大模块员工关系管理员工关系管理人力资源规划人力资源规划招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理1、人力资源规划、人力资源规划 其主要任务是将企业经营战略转化成企业未来工作需要和组织目标所其主要任务是将企业经营战略转化成企业未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求需的人员数量和知识技能要求广义的人力资源规划泛指各种类型的人

10、力资源规划狭义的人力资源规划是特指企业人员规划内容内容人员配备计划人员补充计划人员晋升计划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划等步骤步骤诊断和评价现有的人力资源状况预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测制定满足未来人力资源需要的行动方案员工关系管理员工关系管理人力资源规划人力资源规划招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人力资源规划人力资源规划培训与开发培训与开发招聘与配置招聘与配置涵义涵义2、招聘与配置、招聘与配置 招聘与配置是人力资源规划的具体运作，有效地招聘录用过程可招聘与配置是人力资源规划的具体运作，有效地招聘录用过程可以降

11、低组织培训的开发成本以降低组织培训的开发成本指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程方法方法结构化面试方法行为描述面试法群体决策法无领导小组讨论法工作分析关键胜任能力分析招聘需求分析招聘计划制定(内外部) 招聘实施工作（员工素质测评,人员刷选,笔试，面试,背景调查,录用）步骤步骤员工关系管理员工关系管理人力资源规划人力资源规划培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人力资源规划人力资源规划培训与开发培训与开发招聘与配置招聘与配置涵义涵义3、培训与开发、培训与开发在培训需求分析的基础上，从企业总

12、体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内一系列培训工作所作出的安排内容内容培训的目的培训的目标培训对象和内容培训的范围培训的规模培训的地点培训的费用培训的方法培训的教师计划的实施培训需求分析工作岗位分析工作任务分析培训内容排序描述培训内容设计培训方法设计评估标准试验验证步骤步骤员工关系管理员工关系管理人力资源规划人力资源规划培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人力资源规划人力资源规划培训与开发培训与开发招聘与配置招聘与配置涵义涵义 培训与开发是人力资源管理职能体系中的连接点，与其他各职能间培训与开发是人力资源管理职能体系中的连接点，与其他各职能间建立了承

13、上启下的关系建立了承上启下的关系4、绩效管理、绩效管理 绩效管理是整个人力资源管理的核心和重心，是其他职能设置的绩效管理是整个人力资源管理的核心和重心，是其他职能设置的目的目的是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定,绩效辅导沟通,绩效考核评价,绩效结果应用,绩效目标提升的持续循环过程考评方法考评方法行为导向型：排列法、强制分配法、结构式叙述法、关键事件法等结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法综合型：图解式评价量表法,合成考评法、日清日结法、评价中心法理论学习阶段内部培训阶段职位分析阶段流程设计阶段(设定绩效目标,业绩辅导,记录员工的

14、业绩档案,绩效考评)角色定位阶段 考评结果的使用步骤步骤员工关系管理员工关系管理人力资源规划人力资源规划培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人力资源规划人力资源规划培训与开发培训与开发招聘与配置招聘与配置涵义涵义绩效管理绩效管理5、薪酬管理、薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，开展岗位评价和薪酬调查，制定薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度、并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。内容内容薪酬结构：基本薪酬（基本工资）；奖金薪酬（奖金）；附加薪酬（津贴）；间接薪酬（福利）薪酬设计原则：外部公平(薪酬水平）；内部公平（工资等级）；个人公平（绩

15、效工资）工作分析 岗位评价 (岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法） 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构调整 薪酬体系实施与修正设计步骤设计步骤员工关系管理员工关系管理人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划培训与开发培训与开发招聘与配置招聘与配置涵义涵义绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理职能最外显的职能，薪酬水平反映了组织薪酬管理是人力资源管理职能最外显的职能，薪酬水平反映了组织内部各职位及整体平均薪酬的高低状况和企业的外部竞争能力内部各职位及整体平均薪酬的高低状况和企业的外部竞争能力6、员工关系管理、员工关系管理为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员

16、工、管理者与 被管理者，以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。 劳动关系管理劳动纪律管理员工人际关系管理沟通管理员工绩效管理员工情况管理企业文化建设服务于支持员工关系管理培训内容内容总公司级-人力资源管理部下设员工关系管理部 区域级-人力资源管理部内设员工关系管理岗分公司级-人力资源经理监管部门级-人力资源专员或部门经理监管职能体系职能体系人力资源规划人力资源规划培训与开发培训与开发招聘与配置招聘与配置涵义涵义绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理员工关系管理员工关系管理 员工关系管理职能是人力资源管理的基础职能，它需要人力资源管员工关系管理职能是人力资源管

17、理的基础职能，它需要人力资源管理其他职能的支持，同时也对人力资源管理的其他职能产生影响理其他职能的支持，同时也对人力资源管理的其他职能产生影响（四）人力资源管理体系人力资源管人力资源管理制度理制度员工培训开员工培训开发体系发体系招聘甄选招聘甄选体系体系薪酬激励薪酬激励体系体系人力资源人力资源战略规划战略规划工作分析工作分析关键业绩指关键业绩指标体系标体系绩效管理绩效管理体系体系人力资源管理体系人力资源管理体系企业文化建设企业文化建设人力资源管理组织管理企业战略后续保障后续保障载体载体基本保障基本保障核心核心核心能力核心价值权利分配二、人力资源管理与其它管理模块的关系二、人力资源管理与其它管理模

18、块的关系各管理模块的地位各管理模块的地位人力资源是企业的核心资源，是现代企业深层竞争的根源与动力人力资源是企业的核心资源，是现代企业深层竞争的根源与动力三、人力资源管理咨询咨询（一）（一）（二）（二）（三）（三）（一）人力资源管理问题岗位设计和工作分析中存在的问题岗位设计和工作分析中存在的问题职职能能l部门结构不合理，不利于发挥部门职能，人员专业技能发展l部门能力不足，造成决策参谋不足，运作中监督不善，成本控制不足l职能存在交叉，错位，缺失，权责不统一，工作中存在推诿和越权管理，人浮于事，组织运行效率低下岗岗位位l岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量饱满，各个岗位工作量不均衡l任职者缺乏明确的工作

19、职责和任职资格要求l因人设岗，岗位设置随意，缺乏系统思考和规划l岗位说明书没有一套方案，根据经验编写，内容设计不合理，重要的内容缺失，职责的文字描述不清晰，不准确，不具体组织结构组织结构l与企业战略，管控模式不相匹配l不能有效支持业务的发展变化l 机构臃肿，层次太多l 决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，管理跨度过大。问题问题 （一）人力资源管理问题招聘与配置过程中存在的问题招聘与配置过程中存在的问题招聘计划招聘计划1人力资源整体规划不足，业务部门频繁提出招聘需求没有进行具体的工作分析，甄选缺乏明确的标准2招聘选拔技术单一招聘者能力素质不足招聘分工不清人力资源和用人部门沟通不足招聘方法招聘方法招聘效

20、果招聘效果3应聘者寥寥无几，不能招揽到合适的人才招聘到的员工离职率高，招聘刷选的有效性不足（一）人力资源管理问题培训与开发过程中存在的问题培训与开发过程中存在的问题基础培训基础培训知识培训知识培训技能培训技能培训- 新进人员不能迅速认可企业文化，企业凝聚力弱化- 新员工熟悉企业文化漫不利于迅速适应- 管理人员难以有效行使管理职能- 技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱- 内部沟通不畅，人际关系不够融洽- 开发个人潜能少，难以满足个人发展需要- 市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差问题问题 企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性 培训不能提升员工素质及增强凝聚力

21、绩效管理过程中存在的问题绩效管理过程中存在的问题管理层面管理层面战略层面战略层面技术层面技术层面u绩效指标设计技术缺乏u绩效指标可衡量性较差u对知识型员工的管理技术缺乏u与人力资源其它模块缺乏有机联系u绩效管理流程不清晰，不公开，不透明u对所有员工采取同一的绩效管理模式u没有建立绩效监控、沟通和反馈机制u绩效指标体系导向片面.u绩效管理与公司发展需求脱节u绩效管理重结果轻过程u绩效观念上视绩效管理为绩效考核u公司，部门，团队与个人将绩效管理无法互动（一）人力资源管理问题薪酬管理过程中存在的问题薪酬管理过程中存在的问题薪酬结构问题薪酬结构问题 薪酬水平问题薪酬水平问题薪酬设计原则问题薪酬设计原则

22、问题薪酬管理制度问题薪酬管理制度问题薪酬管理问题 缺乏明确的薪酬策略缺乏明确的薪酬策略 薪酬的支付薪酬的支付没没有体有体现岗现岗位价位价值值 缺乏缺乏与与科科学学的的绩绩效考核体系挂效考核体系挂钩钩.福利较少福利较少, ,员工缺乏信任感和归员工缺乏信任感和归属感属感收入项目偏多收入项目偏多, ,支付目的不明确支付目的不明确员工的薪酬攀升通道单一员工的薪酬攀升通道单一, ,同工同工不同酬不同酬 劳动劳动力市力市场场缺乏缺乏竞争竞争力力 不利于不利于长长期留住期留住员员工工 造成人造成人员员流失率流失率过过高高 缺乏规范的薪酬管理制度缺乏规范的薪酬管理制度薪酬计算与扣除标准不明确薪酬计算与扣除标准

23、不明确薪酬透明度低，员工对自己的薪酬透明度低，员工对自己的薪酬结构了解不全面，降低了薪酬结构了解不全面，降低了薪酬的满意度薪酬的满意度（一）人力资源管理问题员工管理中存在的问题员工管理中存在的问题 员工关系管理员工关系管理员工流动管理员工流动管理 使用使用 - 上下级沟通不足 - 缺乏支持和引导 考核考核 - 考核未起到引导作用 - 缺乏反馈 激励激励 - 激励简单 - 晋升通道单一 流入流入 - 流入员工不匹配 - 忽略隐形需求 内部流动内部流动 - 人才信息不对称 - 晋升体制不完善 - 人员配置不合理 流出流出 - 离职预防不完善 - 处理机制不完善问题问题（一）人力资源管理问题Lifo

24、管理系统3P模型平衡记分卡360度绩效考核KPI关键事件技术绩效棱柱模型宽带薪酬设计盖洛普Q12测评法霍兰德职业兴趣理论职业锚海氏工作评价系统贝尔宾团队角色理论（二）人力资源管理咨询工具与方法（二）人力资源管理咨询工具与方法人力资源管理咨询工具与方法汇总人力资源管理咨询工具与方法汇总 访谈分析法 职位分析问卷法 工作日志法 观察法 职务实践法 文献资料分析法 专家讨论法 鱼骨头分析法 职业素质模型 冰山模型 培训需求规划模型 职业生涯规划模型 岗位评价模型1、鱼骨头分析法 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理

25、清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写） 分析问题原因/结构A针对问题点，选择层别方法B按头脑风暴找出所有可能原因C将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系D分析选取重要因素E检查各要素的描述方法，确保明确绘图过程 A填写鱼头画出主骨B画出大骨填写大要因 C画出中骨、小骨，填写中小要因D用特殊符号标识重要因素 鱼骨图是一种发现问

26、题鱼骨图是一种发现问题“根本原因根本原因”的方法，又名的方法，又名“因果图因果图”。 1、鱼骨头分析法主原因1主原因2主原因4主原因3分原因1分原因2分原因1分原因2分原因3分原因2分原因1拟找出原因的问题鱼骨鱼骨大骨大骨中骨中骨示例示例 2、职业素质模型为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响麦克利兰的素质模型，21项通用素质要项6个具体的素质族 管理者胜任特征模型，管理技能、个人特质和人际关系3个维度

27、胜任特征物元模型 四种能力论，自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力 明确当前企业高层领导关注焦点和人力资源管理的核心问题 选择样本和分组 ，根据岗位的具体要求在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取进行研究 收集数据(用行为事件访谈法或其他方法)对第三步收集到的信息数据进行分析对素质模型进行评估与验证 2、职业素质模型职业发展职业发展个性化培训个性化培训招聘选拨招聘选拨绩效管理绩效管理人才储备建设人才储备建设3、冰山模型是指将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分” 和深藏的“冰山以下部分”“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能,是外在表现,是容易了

28、解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展 “冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用 不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统 在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法 3、冰山模型的素质层级、冰山模型的素质层级素质素质层级层级定义定义内容内容技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等

29、知识指一个人对某特定领域的了解如：管理知识、财务知识、文学知识等角色定位指一个人对某特定领域的了解如：管理者、专家、教师价值观指一个人对食物是非、重要性、必要性等的价值取向如：合作精神、献身精神自我认知指一个人对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神品质指一个人对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神动机指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动如：成就需求、人际交往需求3、冰山模型是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略，包括财务绩效指标和非财务绩效指标，它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价推动财务指标和

30、非财务指标，领先指标和落后指标，长期指标和短期指标，外部指标和内部指标之间达到平衡。将战略转化为可执行的语言 企业的运行与战略协同使战略成为每个员工的日常工作使战略成为一个连续的过程通过高层领导促进企业变革 公司的远景与战略的建立与倡导绩效指标体系的设计与建立 加强企业内部沟通与教育确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与公司的计划与预算相结合绩效指标体系的完善与提高4、平衡记分卡（BSC)4、平衡记分卡（BSC)平衡记分卡战略图示例平衡记分卡战略图示例是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程评估主体：评估主体：上级

31、、下属、同事、支持者、服务对象。明确考评目的 能力模型设计 问卷设计 沟通及评估者的选择 反馈结果统计 结果应用组建360度绩效评估队伍对评估者进行360度评估反馈技术的培训实施360度评估反馈统计并报告结果反馈及辅导阶段5、360度绩效考核推进员工行为改变最有效的工具之一推进员工行为改变最有效的工具之一5、360度绩效考核发挥优势，用于岗位轮换积极反馈，用于工作改进找到短处，用于学习培训是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指标。“鱼骨图”分析法建立关键绩效指标体系工作量化的灵活处理 PDCA循环确定KPI考核的支持环境分解企业战略，分

32、析并建立各子目标主要业务流程的联系确定各支持性业务流程目标确认各业务与各职能部门的联系部门级KPI指标的提取目标、流程、职能、职位目标的统一6、关键绩效指标（KPI)国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具6、关键绩效指标（KPI) 业务业务衡量指衡量指标标支持性支持性KPI战战略略目目标标KPI 更微更微观观的的组织组织 更更细细化的流程化的流程 微微观组织观组织 细细化的流程化的流程 宏宏观组织观组织 主要主要业务业务流程流程 宏宏观战观战略略决决策策KPI指标提取流程指标提取流程是通过搜集故事或关键事件,并根据内容分析法进行分类

33、的一种工具关注的是曾经导致任何成功或失败的事件其理论基础是每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工正好相反关键事件必须包括问题情景、工作目标、实际行动和工作结果四个关键要素关键事件必须是绩效关联事件，能区分有效绩效和无效绩效 关键事件包含一个或若干个工作胜任力单元，能激活和诱发胜任力关键事件是工作和组织情景中的复杂性、两难性或多难性事件从主管、员工或其他熟悉职位的人那里收集一系列职位行为的事件描述“特别好”和“特别坏”的职位绩效在大量收集关键事件的基础上，对数据资料分类，归纳总结出该职位的主要特征和具体要求7、关键事件技术（、关键事件技术（CIT）7、关键事

34、件技术（、关键事件技术（CIT） Add your text in here Add your text in here Add your text in here Add your text in here Add your text in hereCIT是一种识别人力绩效关键性因素的手段，他通过从熟悉某项工作是一种识别人力绩效关键性因素的手段，他通过从熟悉某项工作的人那里收集一些关键性的事件，形成绩效评估的内容条目的人那里收集一些关键性的事件，形成绩效评估的内容条目要求对某工作熟悉的人向岗位分析人员描述近6至12个月最能代表有效和无效工作的关键工作事件让任职者写下让任职者写下5个在工作中最

35、擅长的事件或描述一个最出色的工作行为个在工作中最擅长的事件或描述一个最出色的工作行为让任职者描述事件或行为的起因，行为后果以及是否在他的控制之下等信息在发生次数多少、重要性和操作需要的能力范围三个方面评定关键事件在发生次数多少、重要性和操作需要的能力范围三个方面评定关键事件 按性质划分关键事件，先由3至4名任职者任意归类，再由岗位分析员综合、命名并定义让另外让另外3名任职者对岗位分析员的归类进行检核名任职者对岗位分析员的归类进行检核 Add your text in here创建关键事件类目与频率表操作步骤操作步骤职能角色职能角色由个体的专业知识和专业技能决定，是工作任务赋予个体的角色 团队团

36、队中的角色团队角色团队角色由个体的气质，性质所决定，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模式。8、贝尔宾团队角色理论、贝尔宾团队角色理论目前最权威、应用最广的团队理论目前最权威、应用最广的团队理论 协调者协调者资料调查者资料调查者协作者协作者塑造者塑造者监控评估者监控评估者执行者执行者创新者创新者专家专家完成者完成者8、贝尔宾团队角色理论、贝尔宾团队角色理论九种团队角色九种团队角色9、宽带薪酬设计、宽带薪酬设计是指将组织内多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合，以形成薪酬等级较少，但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系理论基础：决定员工在企业中的角色不是职位，而是员工创造的

37、绩效和拥有的技能基本要素：市场竞争性，方法是市场薪酬调查；内部公平性，方法是岗位分析和岗位评估 实施条件：积极参与型的管理风格；以工作表现为报酬决定因素；注重沟通；建立一支高素质的薪酬管理队伍 基础工作：做好市场薪酬调查；编制岗位职责说明书；制定科学的绩效评价体系根据企业战略和核心价值观确定企业的人力资源战略根据企业的人力战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定薪酬战略确定核心的利益相关者根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系确定宽带内的薪酬浮动范围宽带内横向职位轮换任职资格及工资评级9、宽带薪酬设计、宽带薪酬设

38、计基于宽带的薪酬体系设计模型基于宽带的薪酬体系设计模型10、职业锚职业测评最广泛最有效的工具之一职业测评最广泛最有效的工具之一又称职业系留点，实际上是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择时候，他无论如何都不会放弃职业中那种至关重要的东西或价值观技术/职能型职业锚管理型职业锚自主/独立型职业锚安全/稳定型职业锚创造型职业锚服务型职业锚纯挑战型职业锚生活型职业锚提供建立职业锚的机会为员工寻觅适合的机会为员工提供建立职业锚的渠道l切实对每个员工个人职业综合把握l组织职业岗位梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求l员工个人目标与组织需求相匹配l为每个员工设置职业锚渠道，并

39、制定实施计划l实施计划方案10、职业锚的功能提高工作提高工作效率增长效率增长员工工作员工工作经验经验为员工设为员工设置可行有置可行有效的职业效的职业渠道渠道为员工做为员工做好奠定中好奠定中后期的工后期的工作的基础作的基础使组织获使组织获得正确的得正确的反馈反馈11、海式工作评价法目前国际上最为流行使用最为广泛的岗位评估工具目前国际上最为流行使用最为广泛的岗位评估工具又称指导图标形状构成法，是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平，解决问题能力和风险责任，相应设计三套标尺性评价量表，最后将所有分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值知识与技能 专业理论知识 管理

40、诀窍 人际技能解决问题的能力 思维环境 思维难度 承担的职务责任 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任选择标杆岗位准备标杆岗位的岗位说明书成立岗位测评小组对岗位测评小组进行培训对标杆岗位进行试测评对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级评价结果检验分析及修正评价因素与指导图标设计结合工作分析进行岗位分值评价11、海式工作评价法海式评价体系（三）人力资源管理咨询模块人力资源管理全面诊断模块二组织结构优化模块三定岗定编定员模块五岗位价值评估模块四工作分析岗位设计模块六任职资格体系设计模块七人力资源规划模块八招聘体系设计模块十绩效管理体系设计模块九培训体系设计模块十一薪酬管理体系设计模块十二

41、能力素质模型设计模块十三人员测评体系设计模块十四职业生涯规划设计项目辅导实施模块一人力资源基础模块人力资源核心模块人力资源开发模块模块十五模块一 人力资源管理全面诊断目的是全面了解企业管理现状，界定管理问题边界，为后续工作奠定基础目的是全面了解企业管理现状，界定管理问题边界，为后续工作奠定基础内容内容思路思路工具方法工具方法1.人力资源战略与规划诊断2.组织结构与部门,岗位设置及职责划分现状诊断3.人力资源现状诊断4.薪酬激励体系诊断5.绩效考核体系诊断6.员工管理现状诊断1. 对公司中高层及有管人员进行访谈,了解公司战略,组织结构,流程和人力资源现状和存在的问题2. 收集企业各类内部资料，进

42、行分析和整理3. 编制调查问卷，并进行调查问卷的发放，回收和统计工作3. 进行讨论分析,总结归纳企业管理中现存的问题4. 编写管理诊断报告5. 与企业高层和有关人员就诊断报告进行沟通汇报1.访谈分析法2.调查问卷法4.统计分析法5.个案分析法6.鱼骨头分析法7.量表调查法8.图像描绘法9.德尔菲催化法 项目成果项目成果 员工调查问卷 调查问卷分析报告 人力资源管理诊断报告模块一 人力资源管理全面诊断流程流程进行中层管理人员访谈进行员工访谈进行全员问卷调查企业现场观察诊断信息汇总收集企业外部资料收集企业内部资料进行高层调研访谈访谈提纲设计调查问卷设计对调查问卷进行统计讨论分析总结归纳存在的问题提

43、出解决思路框架和建议撰写诊断报告准备阶段准备阶段调研阶段调研阶段分析阶段分析阶段模块一 人力资源管理全面诊断人力资源管理诊断模型人力资源管理诊断模型模块二 组织结构优化内容内容思路思路1.访谈分析法2.调查问卷法3.文献资料分析法4.专家讨论法5.目标功能树系统分析模型 工具方法工具方法1.明确发展战略 2.组织职能梳理和完善3.绘制公司组织结构图 4.部门和岗位设置优化 5.进行部门职责的描述 1. 通过访谈、资料分析、流程梳理等，分析目前组织结构中存在的问题2. 根据组织结构优化的原则,结合公司战略和管控的要求,提出组织结构优化的方案3. 同公司高层和相关人员就组织优化方案进行沟通确认3.

44、 根据组织优化方案，编写部门职责说明书4. 同公司高层和相关人员就部门职责说明书进行沟通确认 项目成果项目成果 组织结构优化方案 部门职责说明书模块二 组织结构优化流程流程1、根据组织现状进行问卷设计，发放和收集2、统计分析问卷并撰写问卷调查报告3、提交问卷调查报告并与企业管理层确定下一步工作重点1、了解管理层对企业长期战略、业务组合与组织架构的看法与期望2、根据企业管理层的思路与想法确定组织存在的问题3、就组织问题与管理层进行进一步沟通确认1、根据访谈问卷确定的问题进行备选方案设计2、针对备选方案进行优劣势分析3、提交备选方案1、同企业管理层就方案内容进行深入沟通和交流2、确定最终方案并进行

45、修正完善1、搜集与企业现状相关的资料和组织架构图2、搜集行业内标杆企业的相关资料与组织结构图3、针对企业目前的组织现状与行业标杆企业进行横向比较，初步确定问题所在资料搜集资料搜集访谈分析访谈分析问卷调查问卷调查方案设计方案设计与分析与分析方案选择方案选择模块三 定岗定编定员内容内容思路思路1.组织分析法2.关键使命法3.流程优化法4.标杆对照法5.业务数据分析法6.管理层，员工访谈法工具方法工具方法1. 定岗明确企业（组织）需要什么样的岗位？组织职能梳理和完善2. 定编明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人？ 3. 定员明确谁是企业（组织）适合企业发展的个人？ 1.组织架构梳理与确定2.定

46、责部门职责和岗位职责3.定岗是指明确企业（组织）所需要的岗位 4. 定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人 5. 定员在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。 项目成果项目成果 岗位设置汇编 岗位定编方案流程流程1、了解现有岗位人员的工作饱和度，确定现有的人是不是可以干好目前的工作 1、根据企业战略梳理部门职责2、分解部门岗位职责3、明确岗位名称1、根据前两步的工作结果和公司未来战略规划综合计算各个部门人员需求数额1、提交方案并同企业管理层就方案内容进行深入沟通和交流2、确定最终方案并进行修正完善1、收集基本资料和数据2、对流程职能进行梳理，确定

47、现有岗位设置是否合理基础工作基础工作定岗定岗定编定编定员定员方案确定方案确定模块三 定岗定编定员模块四 工作分析内容内容思路思路1.调查问卷法2.工作日记法3.关键事件法4.观察法5.面谈法工具方法工具方法1.对工作内容及岗位需求的分析 工作步骤、流程、规则、环境、设备及辅助手段2.对岗位、部门和组织结构的分析岗位名称、内容，部门名称、职能和工作量及相互关系3.对工作主体员工的分析 知识结构，兴趣爱好和职业倾向1.为谁做（Who）2.做什么（What）3.何时做（When）4.在哪里做（Where）5.如何做(How)6.为什么做（Why）7.为谁做（Whom） 项目成果项目成果 工作分析问卷

48、 岗位说明书工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，是人力资源管理工作的基础工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，是人力资源管理工作的基础模块四 工作分析流程流程、1、汇总各类资料2、统计分析问卷并撰写问卷调查报告3、提交问卷分析报告1、现有资料收集，诸如企业战略，岗位说明等2、高层、中层和员工访谈3、工作日志收集4、问卷调查、收集，整理1、与企业领导沟通并确定改进方案2、撰写岗位说明书1、提交方案并进行修改完善1、背景资料调查，诸如组织结构，职位分类标准等2、访谈提纲设计3、工作分析问卷设计4、工作总计划撰写准备阶段准备阶段信息搜集信息搜集资料分析资料分析岗位说明岗位说明书编制书编制反

49、馈修改反馈修改阶段阶段模块四 工作分析 工作分析工作分析工作结果分析工作责任是什么工作要如何做工作环境怎样工作关系是什么工作需要什么人责任职责分析权限关系分析绩效结果分析条件导向分析过程控制分析任职资格分析工作分析模型工作分析模型模块五 岗位价值评估内容内容思路思路1.排列法2.分类法3.要素比较法4.评分法工具方法工具方法1.知识技能2.职责大小3.决策的影响力4.工作负责程度5.工作强度6.任职条件7.岗位工作条件1.明确定义的要素，如责任要素、知识要素、工作环境等2. 每个要素被分成几种等级层次，并赋予一定分值3.对岗位的每个要素逐个进行分析、评分4.对各个要素要素的得分经过加权求和，最

50、后得到各个岗位的总分数 项目成果项目成果 岗位价值评估模型 岗位价值评估报告 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价模块五 岗位价值评估模块五 岗位价值评估岗位价值评估模型示例岗位价值评估模型示例工作工作环环境境条条件件知知识与资历识与资历要求要求解解决问题决问题的程度的程度岗位价值岗位价值监督与管理监督与管理沟通与交流沟通与交流对企业的影响对企业的影响模块六 任职资格体系设计内容内容思路思路1.结构化行为访谈（BEI） 2.文件筐测试 3.素质测评（心理测试，问卷 ）4.述职评审、演讲 工具方法工具方法1.职业发展通道设计2.任职资格标准设计3. 能力等

51、级标准设计4. 任职资格评估1.通过职位分析，建立公司任职资格体系 2.对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动库。 3.提取关键活动形成任职资格体系级别 4.选择标杆人物进行任职资格测评 5.修正标准，完善制度文件 项目成果项目成果 职业化资格标准手册 职业化资格评价方案 模块六 任职资格体系设计中层管理者中层管理者管理人员管理人员基层管理者基层管理者高层管理者高层管理者专家专家核心骨干核心骨干资深专家资深专家专业技术人员专业技术人员基层人员基层人员任职资格五级通道任职资格五级通道骨干骨干内容内容思路思路1.SWOT分析法2.专家判断法3.趋势分析法4.比率分析法5.回归分析法 工具方法工

52、具方法1.人员配置规划2.人员晋升规划3.人员补充规划3. 培训开发规划4. 人员费用规划1.内外部环境分析 2.企业人力资源现状分析3.人力资源初步预测 4.制定人力资源规划方案5.修正并完善方案 项目成果项目成果 人力资源现状分析报告 人力资源规划方案模块七 人力资源规划模块七 人力资源规划模块八 招聘体系设计内容内容思路思路1.知识考试2.情景模拟测试3.关键行为分析法4. 评价中心技术5. 心理测评工具方法工具方法1.工作分析2.职位要求描述3.工作说明书4.人力资源需求预测5.招聘渠道3. 招聘方法1.内部资料搜集 2.招聘需求分析与评估3.确定招聘标准和渠道4.制定招聘方案5.修正并完善方案 项目成果项目成果 人力资源需求分析报告 人力资源招聘方案模块八 招聘体系设计招聘流程招聘流程人力资源规划1.规划流程2.人力资源供需分析3.人力资源会计1.猎头公司2.网络招聘3.校园招聘4.人才市场5.内部渠道招聘渠道招聘需求1.需求来源2.工作分析招聘流程1.职位发布2.简历收集3.简历筛选4.初试5.复试甄选方法1.申请表2.面试3.心理测评4.评价中心5.其他技术录用跟踪1.薪酬谈判2.背景调查3.离职辅导4.入职跟踪模块九 培训体系设计内容内容思路思路1. 观察法2. 问卷调查法3. 访问法4. 案例分析法工具方法工具方法1.培训管理体系