如何做好生产计划

1、如何做好生产计划 计划部 教材制造业环境变化制造业环境变化n价格的滑落 n快速交货 n个性化,多种少量趋势n 生命周期短，新产品推出速度快n n品质与售后服务的更高要求客户要求nQ、C、Dn客户所要的标准就是：-最简单、最好我们要做的nP、S、M、In客之所欲客之所欲n长记我心长记我心生产管理的功能n准确情报（I）n快速流畅（M、S）n提高绩效（P）n降低成本（C）n缩短交期（D）n品质稳定（Q）企业管理乱现象诊断n组织不良n标准化程度不高n计划性不足n控制工作不足常见生产现象 n停工待料n无休止加班n淡、旺季穷于应付n前后工序材料、半成品不衔接n生产线材料、半成品、成品堆积如山n原材料、成品

2、积压太多n返工、返修习以为常生产乱现象n紧急订单/追加订单时常有n生产计划徒有形式n生产计划频繁变更n超计划生产/落后计划习以为常n纳期经常迟延n客户经常报怨控制行云流水之生产条件（一）明确的组织架构及工作职掌n企业的组织架构；n生管的组织架构；计划部门的工作职责 n确定生产的产品、数量及交期；n产能及负荷的分析及准备；n协调销售及生产；n制订生产计划；n派工与开制造指令单；n掌握物料供应状况；n控制生产进度；n生产进度异常之协调处理；n生产绩效分析。生管人员应具备的能力 具有数字观念； 具系统分析、整体分析判断之能 有较强的沟通、协调能力； 对产品与制程充分了解； 统计学知识； IE的技术方

3、法生管人员应具备的态度 有较强的协调能力； 具有耐心； 主动积极之工作精神（二）、要有明确的生产管理系统n企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的动作标准，可依自己的状况来制订。n一般生产管理系统可归纳成三种：第一种：订货生产型n适用多种少量之产品；个别规格之产品。n做法接到订单后再安排生产。缺点交货期长,市场竞争力低;操作复杂、管理困难、管理成本高。n克服的方法产品或物料标准化；操作方法简化（剔、合、排、简）；运用电脑整合系统。第二种：存货生产型n管理方法客户订单不与生产直接挂关系;生产依据是依库存计划量的需要;适用产品：标准产品;重复性订货产品;少种多量产品;半成品。n优点

4、n交货快速；n管理简单；品质稳定 缺点风险性高；库存积压。操作方法n设定存货需要量（安全存量）n安全存量=日平均出货量紧急生产周期n每月（或季）度调整n调整依据：n统计法：依历史资料同期比n判断法: 消费习性n产品在市场竞争力n竞争对手产品n客户需求状况n设定投产点：n投产点=安全存量+（每日出货量生产周期）n注：生产周期=材料准备时间+生产批时间n设定经济生产量：n一次生产量=最高存量安全存量n或经济生产量=nQ：预估每年产量 S：每批生产准备费用（间接成本）nU：单位成本 C：存储产品费用率（管理费用20%左右）2QSUC第三种：混合生产型n适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型，

5、后段个别规格再使用订单生产。n对多种少量生产之认识：n为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥生产管理的功能。产销方式与生产型态之关系品种与产量 作业方式 产销方式 代表性企业 少种多量连续生产存货生产化学厂 中种中量批次生产电子厂多种少量个别生产订货生产机械厂多种少量生产管理之特征n生产计划的特征n交期短、备料有时依预测；n数量少、生产次数变换多；n紧急订单多、影响整体计划；n加班多、外注多。n机器设备特征n以泛用设备为主。n作业人员特征n以多能工为主。n管理特征n事务作业繁多，管理应及早电脑化。n如何将多种少量中种中量少种多量n二分法之生产管

6、理n将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式,并采取不同的管理方式。n发展标准化产品，有所为又有所不为；n发展系列产品。（三）、要有明确的产品途程计划n产品的途程计划指产品生产程序的技术标准资料，包括：n产品图纸(或样品、履历表);n材料表(BOM);n工程流程图(FC、QC);n作业标准书(SOP);n检验标准书(SIP)。（四）要有可靠的销售计划n年销售计划；n季销售计划；n月销售计划；n周出货计划；n日出货计划。问题点改善：n淡、旺季订单之处理；n月度别订单过多与不足之处理；n紧急订单与订单变更之限制。（五）、要有明确的产能与负荷分析产能分析分析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货

7、期之决定；根据市场需求，做未来需求之产能准备 产能分析从以下方面入手n产品工艺流程n新机种还是旧机种n材料供应状况如何n每个工程使用的工夹具、机器设备负荷（设备负荷）n每个工程的标准时间（人力负荷）n生产场所及仓库大小（场所负荷）公司产能分析项目n人力n机器设备n场所分析方法n以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能 例1：机器产能分析甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07/个(1分钟15个),近两个月之实绩为0.08/个(1分钟12.5个)。则全天480的产能： 4800.08=6000个一班(4802) 0.08=12000个两班n例2:生产线人力产能分析某生产线标准编制为20人，生产某产

8、品的标准时间为5.37/个(1分钟0.18个),近两个月的实绩为4.63/个(1分钟产量0.22个)。则全天480的产能:n(48020人) 4.63=2073个II、负荷分析 n以月度、周别之生产计划内各产品的标准时间，计算不同的机器或生产线、工作站之负荷。n例1：机器负荷分析n设定机器甲周正常产能n周工作日=6天n单班工时=60/Hr8Hr=480n每周工时=480/天6天=2880n设定机器稼动率=85%n则每周工时(产能)=2880 85%=2448n问1:假设周负荷工时合计3050如何处理?n问2:假设周负荷工时合计4800如何处理?III、产能与负荷分析之管理 n经过产能分析后就可

9、得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产计划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。n在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理：n产能负荷,剩余的余力做好调整。n产能负荷,可增加人力、时间或委外处理 （六）、要有精确的生产计划n生产计划一般分为季计划:做为机器设备之准备n做为材料购备时间较长之物料准备月计划:做为材料之准备n做为人力需求之准备周计划:做为生产之依据n做为生产之准备2、生产计划之制定要领n销售(出货)计划与生产计划之产销协调藉定期(每月、周)之产销协调会，确定总生产计划。n生产计划=出货计划调整库存量产销会议之要领 n销售部门提出本月（周）之出货需求计划及库存状况n生管部门或

10、制造部提出产能分析状况、物料准备状况n协调紧急订单或订单变更之改善紧急订单之限制、订单变更之处理、确立期间内生产计划不变更原则、生产计划保留35%产能以应付插单n。n总生产计划确定后，依部门别制定部门别生产计划；n部门别生产计划确定前，可先协商各生产部门，并取得同意才确定；n部门别生产计划与制造命令单发行3、关于生产计划之日程基准n制订生产周程时间,使产销权责明确化n生产周程时间即从订单接收至交货完成的过程各阶段所需的时间,并加以标准化,由各执行部门遵守。-使用反向排程法n系指产品入库往前逆向推算各阶段之日程 反向排程法出荷日程4/5 1K4/10 5K4/15 5K生产日程4/1-3各250

11、每日8H一天运输期材料入库3/30入1K1天安全地库材料发注1/2060天L/T一周运输期排程优先原则n交期原则（订单先到先生产）n客户原则（重要客户先安排）n瓶颈原则（负荷较大的机器或工程）n工序原则（工序多、工时较长之产品）生产计划安排n某生产单位有一条线，4月度需生产三种产品n计划数为A：12000PCS B：10000PCS C：6000PCSn生产能力（8H）A：3000PCS B：2500PCS C：2000PCSn出荷要求：4/6 A：6000PCS B：2500PCS C：2000PCS4/13 A：6000PCS B：7500PCS C：4000PCS生产计划 日期12345

12、6周日789101112A3K3K3K3KB2.5K2.5K2.5K2.5KC2K2K2K品名生产计划 日期12345 6周日789101112A3K 3K3K3KB2.5K2.5K2.5K2.5KC2K2K 2K（七）、要有充分的产前准备n在周生产计划确定后，各相关部门依责任分工进行生产前的确认与准备，对较有问题的部分实施重点管理。n准备是为了执行时的顺利,生产前的准备可以制度化,并使用查核表做控制 生产技术标准资料n计划/品质保证部门-n产品图纸(或样品、履历表);n材料表(BOM);n工程流程图(FC、QC);n作业标准书(SOP);n检验标准书(SIP)人力需求n制造部/人事部门- 不

13、足人员招聘 设备需求n制造/生技部门-生产设备负荷评估,不足补充;n制造-工治具确认,满足程度评估,不足补充物料需求n购买/仓储部门-根据生产计划确认在库量,准备材料;n购买-不足部份给供应商纳入计划并及时跟进结果品质控制n品管部门-确认计划中有无新机种 生产员工中有无新员工 老产品不良记录查看, 预防对策检讨人员调配n生产部门-部门间人员调配综合协调n计划(生管)部门-进行信息整合,向公司各部门传递,协调社内外纳期（八）、要有配合良好的物料供应 （九）、要有有效的进度控制方法1、建立明确的控制程序n生产运行系统;n运行的规范制度;n依日程基准的相关计划 途程计划 采购计划(含委外计划) 进料

14、计划 检验计划 人力计划 设备计划2、针对控制点进行进度控制n订单分析;n物料需求分析;n采购进度;n委外进度;n检验进度;n各生产工程进度;n入库进度; -其他相关的人力及设备进度。 3、常用的进度控制工具n多种少量生产,因批量少变换频度大,且经常的紧急订单,进度的控制相当困难,因此,善用控制方法及选择适用的控制工具甚是重要。专案会议n对特殊的订单，可运用专案小组，并定时专案会议追踪进度，对异常采取对应措施。生产报表n以生产日报表或进度控制表查核当日进度状况。甘特图（Gantt Chart）n查核实绩进度与计划进度。推移图n查核每日进度与累积进度的状况。管理看板n尤其生产现场之日计划看板最为

15、简单有效。进度控制箱n将传票置入当日之空格内，查核传票结案状况 电脑的应用n通过电脑化，使产销资讯更快速正确，是订货生产型生产管理的趋势 4、常见的进度异常状况n途程计划不善或生产技术变更频繁，生产技术标准欠缺或不完整，此现象经常发生于新开发之产品；n销售部门随意插单或变更；n生产日程计划不好n生产计划安排经验不足，且未与生产部门事先做好沟通。n物料供应不及或物料品质低劣；n机器设备故障；n产品不良率高，补货重做；n生产效率低落；n进度落后未即时采取补救措施。5、进度落后之措施n维持产量原则n因生产产品产生之物料或制程问题所产生之停工，应即时调整生产其他产品，维持正常产量。n已形成进度落后，应

16、即采取追赶措施n增加人力（瓶颈制程）；n增加机器（瓶颈制程）；n延长生产时间；n委外生产；n其他部门支援；n必要时协商营业部门延长交货时间 （十）、要有优秀的人员n任何再好的工作程序、再好的制度规范，假如缺乏优秀的人员来执行都不可能有好的成果。尤其生产管理系统错综复杂、情况随时变化，必要时应做出适当的判断，这里的优秀人员指的是生管人员，当然，缺乏其他部门优秀人员的配合，同样是孤掌难鸣。（十一）、要有其他的支援手段1、品质管理系统n生产得再快,如品质不良等于白白浪费资源。n发现功能（检验作业）n改善功能（品质工程）n预防功能（TOM）n2、机器设备做好预防保养尤其对于关键性机器设备要实施预防保养，不能等机器故障时再做检修。3、要做生产绩效分析n制造业务常用的绩效分析项目：n设备或产能利用率n生产之综合效率n进度达成率n交货迟延率n紧急订单或订单变更率4、要有提高效率的做法n运用IE手法n例: 工程分析法n工作简化法 n生产线平衡法n稼动分析法n运用QC手法n例: 要因分析法n 柏拉图法5、与客户