如何做好HRBPppt课件

1、;.1人力资源转型突破分享-人力资源业务伙伴（人力资源业务伙伴（HRBPHRBP）赋能）赋能行政人力资源部行政人力资源部 张琳张琳20162016年年7 7月月1 1日日;.2目 录人力资源转型人力资源转型 当前热点和未来趋势当前热点和未来趋势人力资源转型人力资源转型 - - 业务伙伴业务伙伴(HRBP)(HRBP)思维打造思维打造人力资源转型人力资源转型 -业务伙伴业务伙伴(HRBP)(HRBP)能力打造能力打造;.3人力资源转型当前热点和未来趋势;.4;.5;.6 组织工作的原理在于要将一系列的动作或作业整合成一个整体。针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。担当相应

2、职务的人要看得到工作的成果。 - 彼得.德鲁克;.7;.8人力资源部：象企业一样运营;.9;.10;.11;.12东江环保人力资源转型思考;.13人力资源转型HRBP思维打造;.14有所不为规避“副作用”工具经理以管理者为起点以管理者为轴真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。;.15三个石匠的故事三个石匠的故事;.16 很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。 - - 彼得彼得. .

3、德鲁克德鲁克专业陷阱;.17从客户出发;.18 “ “我们的事业是什么我们的事业是什么” ”并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要位或规章来定义，而是由顾客在购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们说经营的事回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们说经营的事业。业。 - -彼得彼得. .德鲁克德鲁克管理的实践管理的实践;.19;.20客户和你想的不一样;.

4、21 “ “协助协助” ”应当由应当由“ “受助者受助者” ”决定。我们认为某项措施决定。我们认为某项措施“ “有利于对方有利于对方” ”，或是，或是“ “有利于整个组织有利于整个组织的利益的利益” ”，然而除非受助者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不，然而除非受助者本人也这样认为，负责该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥可能发挥“ “协助协助” ”的功效。的功效。 许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不出控制方法的不当之处。许多集团的职能部门都会对各地分公司推行活动，却看不出控制方法的不当之处。推行一旦失败，分子公司人员便难免被指责为存心阻挠、对组织需要漠不

5、关心。推行一旦失败，分子公司人员便难免被指责为存心阻挠、对组织需要漠不关心。“ “协助协助” ”应当由受助者决定。应当由受助者决定。 -麦格雷戈麦格雷戈;.22客户需要简单，而非复杂 专业人士的专业情结和高端情结专业人士的专业情结和高端情结 客户的忠诚度客户的忠诚度 应知应会应知应会 vs vs 领导力领导力;.23客户需要单刀直入万达：以问题为导向万达：以问题为导向华润置地：打补丁华润置地：打补丁 vs vs 建体系建体系;.24客户不想要什么一刀切：只有一种正确方法一刀切：只有一种正确方法工具控：从概念而非业务问题出发工具控：从概念而非业务问题出发战略家：喜欢从战略家：喜欢从“ “大处着手

6、大处着手” ”客户不知道自己想要什么？客户不知道自己想要什么？;.25从成果出发;.26关注成果而非活动 每一位管理者必须把工作重心放在追求每一位管理者必须把工作重心放在追求“ “企业整体的成功企业整体的成功” ”上；管理层的目标必须上；管理层的目标必须来源企业的目标；管理者必须以驱动企业目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。来源企业的目标；管理者必须以驱动企业目标的绩效表现而非专业水准来评价自己。 经常要问自己的一句话：经常要问自己的一句话：“ “这项工作的目标和产出成果是什么？这项工作的目标和产出成果是什么？” ”;.27人力资源角色与成果模型成果：战略执行成果：战略执行角色：策略伙伴角色

7、：策略伙伴成果：成功的转型与变革成果：成功的转型与变革角色：变革助推器角色：变革助推器成果：高效的成果：高效的HRHR流程流程角色：行政专家角色：行政专家成果：敬业的员工队伍成果：敬业的员工队伍角色：员工政委角色：员工政委面向未来面向未来/ /战略战略面向日常面向日常/ /操作操作关注流程关注流程关注人关注人;.28思考：薪酬激励方案设计提高员工满意度提高员工满意度吸引和保留关键人才吸引和保留关键人才支持业务目标实现支持业务目标实现“ “目的性极强目的性极强” ”;.29目标的目标确定问题确定问题拆分问题拆分问题设定目标设定目标分析根源分析根源研究对策研究对策贯彻对策贯彻对策同时监控结果与过程

8、同时监控结果与过程将成功流程标准化将成功流程标准化丰田公司丰田公司8D8D流程：丰田工作方法流程：丰田工作方法（TBP)TBP);.30思考：员工培养的目标多才多艺多才多艺 VS VS 胜任岗位胜任岗位员工培养的目标：员工能力提升员工培养的目标：员工能力提升员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位员工培养的目标的目标：让员工更胜任岗位;.31 “ “今天你在工作中面临的最大挑战是什么？今天你在工作中面临的最大挑战是什么？” ”;.32“ “帮助组织赢得业务的成功帮助组织赢得业务的成功” ”;.33从业务出发从业务出发 “ “如果如果HRHR希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务目标当成自己的

9、目标。不希望真正像个业务伙伴一样，我们首先要把业务目标当成自己的目标。不要只埋头于职能内部事务，而不去关注外部的客户需要要只埋头于职能内部事务，而不去关注外部的客户需要HRHR做的事情做的事情” ”业务是业务是HRHR工作的起点工作的起点;.34 HR HR需要需要“ “功利功利” ”一些，一些，HRHR需要深谋远虑，更要需要深谋远虑，更要“ “急功近利急功近利” ”，在专业工作和业务成功之间，在专业工作和业务成功之间建立直截了当的联系。建立直截了当的联系。 ;.35小结小结HRBPHRBP思维的打造思维的打造重启思维、回归简单重启思维、回归简单正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴

10、正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴从客户需求而非职能专业出发从客户需求而非职能专业出发从成果而非活动出发，以业务作为从成果而非活动出发，以业务作为HRHR工作的起点工作的起点;.36讨论：老房如何赢得客户的信赖阅读时间：阅读时间：1010分钟分钟讨论时间：讨论时间：1010分钟分钟每组发言时间：每组发言时间：5 5分钟分钟/ /选取代表选取代表1 1名名;.37人力资源转型- 业务伙伴（HRBP)能力打造;.38;.39;.40;.41;.42;.43;.44;.45;.46;.47;.48;.49;.50;.51;.52小结小结HRBPHRBP能力的打造能力的打造HRBPHRBP核心五大能力核心五大能力HRBPHRBP核心职责与素质能力对应核心职责与素质能力对应运用运用IDPIDP个人发展计划提升能力个人发展计划提升能力运用绩效考核提升运用绩效考核提升HRBPHRBP有效性有效性;.53课后作业课后作业 课前演练题目，结合课堂内容、自己实际工作经验谈谈