现代工业工程--浅谈精益生产在我国的发展

1、现代工业工程浅谈精益生产在我国的发展摘要：随着全球经济的一体化，我国企业要想成为国际一流公司，必须在全球竞争环境下，有效的提高自己的优势。实施精益生产就是提高企业竞争力的一条重要途径。通过实施精益生产，迅速提升企业竞争力，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力，转变经济增长方式，是参与全球化竞争的必然选择，是我国企业真正成为一个国际化企业的必经之路。1 精益生产概述精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的

2、时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相

3、佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 精益生产方式的基本手段可以概括为下述三方面：生产流程化、生产均衡化、资源配置合理化。精益生产为了实现利益最大化，以降低成本作为基本目标，但是为了实现基本目标，还必须同时实现另外三个目标：适时适量生产、品质保证和对人性的尊

4、重。如果不从根本上保证品质，则不能全面地实施精益生产。传统的品质保证管理主要依靠事后检验来保证品质，而精益生产品质管理强调事前预防，从操作者、机器、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品，它强调从根源上保证品质。在精益生产方式中，更侧重于“改善”质量，即以预防为主，从源头进行管理，杜绝不良的发生。同时，在精益生产的其他管理工具和方法支撑下，把每道工序做到“零”缺陷，从整体上建成一个完美的质量保证体系，生产出让客户满意的产品，不断提升企业竞争力。2 精益生产在中国的应用中国在20世纪70年代末期和80年代初期实行对外开放战略，学习日本等发达国家推动经济发展的经验。在这种宏观背景下，丰田生产方

5、式（精益生产）也于1981年被引入中国，政府和不少大中型国营企业不仅聘请丰田汽车公司的专家来中国传授经验，而且还派人员到丰田去取经。下面就几个实例来说明精益生产方式在中国企业的应用现状及取得的成果。 2.1 上海欧姆龙控制电器有限公司。上海欧姆龙控制电器有限公司是一家由日本欧姆龙国际集团与上海飞乐股份有限公司共同投资组建的合资企业，它生产当代先进的数字程控交换机及小型通信类塑封继电器。公司认为今日市场竞争日益激烈，除注重新品开发和市场营销外，为了满足世界各地客户的需要，必须加强对生产与作业的管理以实现高质量、低成本、短交货期和优质服务。公司根据准时化生产方式构筑的柔性生产体制，如图所示。柔性生

6、产体制准时生产革新，企业体制强化目的 对应市场变化库存消减缩短生命周期工数减低成本降低信息技术应用实现目的的方法和手段生产计划体制 缩短机种交换时间日程进度计划 作业方法交货期管理 现场布局安排库存管理 搬运方法供应商管理 设备保全5S运动小过量生产多能工化看板管理TQM 2.1.1 现场控制。采用经济批量缩短加工时间。JIT的理想是一个流，即工件在各工序间一件件生产，一件件运送，没有积压。公司根据产品工艺特点，采用一个经济批量为单位来组织生产，保持生产的均衡性。缩短工模具交换时间。为了满足客户多样化需求，公司采取区分设备停机前的准备和停机后的调整，去掉多余操作；以及转移简化停机后的作业内容，

7、减少停机时间等步骤缩短交换工装模具的时间。多能工的培养。公司进行合理的教育培训，并制定计划进行评价。多能工的推广有利于技能的扩大和积累，使员工的素质增强，适应了多品种、小批量和短交货期生产的需要。U型生产线布置。公司按产品的工业流程将生产线排成U型，并测定各作业工序的标准操作时间，充分利用多能工，实施6个岗位由5个人来完成的策略，确保每位员工都满负荷作业。U型布置可使员工实行前后左右多种工序的操作，加快了产品流动速度。U型生产线的入口和出口在同一侧还可减少搬运和移动。标准化作业。分析作业过程，测定作业时间。用数码相机拍摄动作过程并制作标准作业指导文件张贴在现场，方便作业人员对照执行及管理人员监

8、督检查。对生产线进行流程分析，设定单位产品的加工时间，采用少人化作业，一人操作多台设备。搬运方法。使用专业领料员按时按量对组装产品材料进行补充，生产人员可专心装配，减少了多人分散搬运时间。并对现场物流形式进行分析，制定合理搬运路线。2.1.2 看板管理。采用了MRP的核心技术制造业应用软件系统作为JIT的辅助计划。可以利用各种信息来确定每个月看板的数量。目视管理是“准时化”和“自动化”两大支柱相结合的产物，在企业内部经营流程中创造一个一目了然的作业现场，现场管理人员能及时发现企业生产过程中影响工序质量的问题或不合理因素，从而实现“杜绝浪费”的企业目标。2.1.3 开展5S活动。5S活动包含五个

9、方面的内容，每一项活动的读音以日本语语音“S”开头，它们分别是整理、整顿、清扫、清洁、习惯和修养。5S活动的深入开展，改变了生产现场机器脏，地面油污垃圾多，货架上物品横七竖八的无序的状况。2.1.4 开展TQM。质量是前工序给予后工序或企业给予客户的承诺和服务，是准时化生产的技术支撑。公司开展贯彻ISO9002、ISO14001和QS9000的体系认证来规范员工的思维和行动，倡导不接受不良品，不制造不良品，不传递不良品的思想，确保准时生产。2.1.5 实施效果。公司经过5年多的JIT实践，取得了初步效果：投资收益比计划提前3年。生产周期缩短了30%(19991995)；生产工数降低了15%（1

10、9991996）；库存资金降低了28%（19991998）；设备故障率降低20%(19991997)；多能工化率提高50%(19991997)；B产品零部件内作率增加58%(19991997)；B产品生产面积压缩20%(19991997)；D产品搬运距离缩短约100米(1999)；A、B产品机种交换时间降低50%(1999)。市场客户返品不良投诉百万分之1.8(1999)。生产现场品质交收检查不良率百万分之五(1999)。 2.2 唐山爱信公司看板管理的应用。唐山爱信采用后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”，生产轻、微、轿型变速器。2.2.1 建立模拟市场，确保最终装配线平准化。平准化生产是

11、指在被拉动到生产系统之前要按照加工时间、数量、品种人为地进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时的平稳性，保证均衡化生产，同时实施多品种、小批量的混流生产方式，使得生产系统具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化，平准化生产是看板管理实施的先决条件。2.2.2 采用增、减看板,迅速应对需求变化。2.2.3 其他形式看板的应用。特色看板；接受订货生产看板；临时看板；换活看板。2.2.4 改善生产、搬运方式,降低库存。降低库存的基本手段是生产的平准化及多次搬运。2.2.5 看板管理在企业的应用效果。在产量逐年增大的情况下，满足了市场的需要，而存货资金却逐渐降低；存货资金周转天数

12、由1996年的104天降到2001年的22天；2000年至2001年两年间，在公司内公开进行的QC活动共有122项，可计算的直接成本降低近60万元。通过实施看板管理,还有利于现场5S的推行，产品质量稳步提高，有利于调动员工的工作积极性。 2.3 上海汽车行业。1990年以来,上海汽车行业的一批合资企业开始了对准时生产模式的尝试，并在准时供货方面取得了一定的经验。2.3.1 上海大众汽车公司内库与外库相结合的准时供货。这里的内库是指生产车间的仓库，只是临时周转零部件的一些区域，而外库是指供应商在上海大众汽车附近所租借的仓库。统称为配送中心。2.3.2 上海廷锋汽车饰件公司三阶段准时供货。第一降段

13、为代保管；第二阶段是廷锋规定安全库存和准时供货。第三阶段的划分不是以时间，而是以廷锋和供货商的供货能力、管理水平和质量保证体系是否达到一定的标准为界定。2.3.3 实施效果。减少了产品、材料的二次污染。节省了大量的场地。廷锋的木粉板，从实施准时供货以前的10天库存时间和200m²场地占用，降为零时间和零占地了。最为重要的是，供应商与其客户的车间直接发生关系，加强了沟通，使交货问题能以最快和最合理的方式加以解决。3 精益生产在我国发展中遇到的阻力及其分析 3.1 对于精益生产推广中会遇到各种阻力要有充分的认识 一切新方法、管理技术的导入都不是件容易的事，这往往并不是技术的可靠性问题，而

14、是因为人具有惰性。导入精益生产意味着旧有的管理思想、管理方法、工作流程和方法不再适用，管理者与职工需要学习、掌握新的能力与技能。与此相对应的在新的生产方式推进的过程中各种矛盾问题会逐步突显出来，在此过程中甚至会触动一些人的利益，因此当准备不充分，草草布置、匆匆推进的话，多数情况下会遇到很大抵抗而无法达到预想效果。推广精益生产的专家们在企业的精益化改造中常常发现企业管理高层“热”而基层“冷”的现象就是由此而来的。我们必须认识到企业高层的重视、培训教育、合理的计划步骤等因素对精益化改造的进程和结果影响很大，所以精益生产和IE的导入必须以与企业自身基础特征相适应的程序和方法进行，特别是在基层推进时更

15、要有合理完善的计划准备工作。我们可以这样认为：精益化不是一蹴而就的飞跃而是持续不断的改进和提高。3.2 精益生产对于管理者和职工能力方面的要求精益生产对于管理者和职工提出了新的要求。对于管理者而言，无论是精益生产还是ERP的实施，都是建立在良好的企业管理基础工作，尤其是企业的生产现场管理工作之上的。我们无法想象混乱低效的生产现场和缺失或“富含水分”的管理基础数据（如各种定额、统计结果）可以支撑起精益生产和ERP的体系来。加强生产管理的基础工作，包括5S活动、方法研究、作业测定、布局研究、平衡生产线等等一系列工作的逐步推进。企业的生产管理人员必须认识到他们所习惯的旧有的管理方法、手段已经无法满足

16、现代企业对于生产系统的要求，他们应当掌握更多的IE知识与技能。与此同时企业方面还要加强对工人的教育培训，使他们在逐步掌握必需的技能（如一工多能、一人多机与维修检测等等)的同时习惯相互协作与自我管理。对于工人们来说，通常他们对于自我管理还是乐于接受的，而且也并不排斥对于多种技能的学习，事实上他们中的佼佼者旱已是可以信任的“多面手”了。员工们所要求的仅仅是合理的工作负担和“公平”的报酬，这需要相应的报酬和保障制度的配合。另外值得注意的是，我们还需要消除员工们对于“安全”的顾虑，在培训之初就要让他们相信精益生产的推行不会带来裁员或其他可怕后果。3.3 精益生产对于管理组织结构与管理方式方面的要求精益

17、化改造不止涉及到生产流程与技术问题，还涉及到生产管理组织结构与管理方式问题。传统大批量生产模式下要求高度的专业化分工和严密的控制，由此必然导致相应的“刚性”生产管理组织结构与管理方式与之相适应。在这种管理模式下强调专业分工与强有力的监控，机构臃肿，冗官多的现象几乎不可避免。彼得·德鲁克对此有过这样的表述“一旦你设置了一个多余的管理岗位，很快那个人就会把这个岗位变得必不可缺。”这样长此以往不止降低管理效率还会增加工人与管理者的对立情绪。精益生产与传统生产管理方式在企业内部组织与人事方面有以下差异：首先，业务控制观不同。传统的大批量生产方式下的用人制度基于“雇佣”关系，业务管理中强调高度

18、的专业化分工原则，并以严格的规章制度与业务稽核来促进和保证个人工作的高绩效，力图防止个人工作对企业产生负效应。而精益生产源于日本，深受东方文化影响，强调相互协作、信任及业务流程的精简，消灭业务中的无效益活动(包括不必要的核实工作)。其次，对人的态度不同。大批量生产方式强调管理中的严格层次关系和对员工的严密控制，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预、参与，尽量发挥人的能动性，同时强调相互协作，对员工个人的评价也是基于长期的表现。管理者更多地将员工视为企业团体的成员而非机器，充分发挥基层的主观能动性。由此可见精益生产要求“柔性”的

19、、趋向于“扁平化”的组织结构与参与式的管理方式与之相适应。要求企业在组织中层、基层做出适度的权力下放，要做到信任员工，鼓励其积极参与。经验表明中国的员工也可以进行成功的自我管理并且保持了良好的工作态度和工作绩效。所以我们应提倡加强企业“中层管理”而不是“中层监控”。就我国企业来说，要适应这种组织结构与管理方式显然需要一定的时间，因为从古到今，基于现实利益和心理方面的原因，中层管理者们已经习惯于“截留”权力而不是“下放”权力。综上所述，精益生产在我国的推广、发展中遇到了各种问题与阻力，但作为一种新生事物其发展的势头谁也无法阻挡，越来越多的企业相继开始走上精益化的道路。国外先进的管理方式同我国的实

20、际情况相结合不会是一帆风顺，我们必须积极面对这一过程中出现的各种问题和困难，总结出有符合我国国情、卓有成效的管理方式来。4 对我国企业学习精益的建议虽然中国不少企业推广精益生产取得了一定的效果，但其中也存在着问题，如对于精益生产的理解没有做到全面准确；国外技术与国情的匹配不到位；公司员工的素质有待提高；企业家的危机意识不强，等等。为了企业能更好地运用精益生产方式，大幅度提高生产效率，应注意以下几个方面： 推行精益生产必须进行大量的宣传和改进工作。精益生产是一个完整的体系，不能片面从某一个方面来理解和实施，而是要对整个价值流进行全面的改进。所谓价值流，即产品从原材料供应到最终交付给用户的全过程，包括原材料供应过程、零部件供应过程、非生产供应过程、生产现场和产品销售代理过程，还包括产品的设计过程。 精益生产是国外成功实施