奇瑞蛰伏自主品牌汽车的迷失与坚韧

1、奇瑞蛰伏自主品牌汽车的迷失与坚韧蛰伏三年没有新车型面市的奇瑞，在经历了低端与高 端、速度与规模、多品牌与单品牌、造车与经营品牌的修炼 般抉择后，正从黎明前最黑暗的睡梦中醒来。黄华琼再次点上一根烟，这已经是他今天抽完的第三包 烟。“销量下降是阶段性的，这是一个过程。 ”低沉的语气 努力掩饰着他的担忧与疲惫，白发和衬衣第二颗纽扣下的一 片油渍暴露了他的状态，他已经连续工作了 13 个小时。“这是焦油量 0.1 毫克的烟，本来想用这种烟减少尼古 丁的摄入，结果却越抽越多。 ”黄华琼掐灭了刚抽了几口的 烟，这是他有话要说时的习惯性动作。“压力太大了！ ” 眼下，国内自主品牌汽车正在经历一场前所未有的劫

2、 难市场占有率连续 7 个月下滑。奇瑞也不例外，年销售 量已经连续 3 年下降，好在 4 月中止了这一趋势。从荣威来到奇瑞的黄华琼，被董事长尹同跃委任为营销 公司总经理。在接受中国经济和信息化记者采访之前， 他刚刚结束与一家经销商的碰头会。“尹总是有梦想的人，这是我来奇瑞的原因。 ”黄华琼 同样心怀梦想，载满他梦想的是一面墙。 在英国出差时，黄华琼看到一家汽车博物馆的巨大墙面 上，密密麻麻写满了英国汽车产业发展历史上的所有品牌。“每个国家的汽车产业都要经历这样的阶段，我们要做 的就是把奇瑞留在这面属于中国汽车历史的墙上。 ”这几年，奇瑞并不轻松， 尹同跃抛弃多品牌战略回归 “ 个奇瑞”后，正在

3、忍受着销量下滑、经营亏损的巨大压力， 甚至在 2013 年 7 月之前连续 3 年没有新品上市。奇瑞在蛰伏，此番，尹同跃认为，自主品牌正处于黎明 前的阶段，曙光就在眼前，他想在黎明前醒来。“如果再不变的话，后面还会更困难，所以我希望更多 像奇瑞的企业能够觉醒，拿出能跟人家比拟的产品，我想我 们的市场份额会上来的。 ”“第一个觉醒的车企” 芜湖的烈日，炙烤着奇瑞。尹同跃穿着简单的 T 恤、长裤，独自一人从办公室步行 到汽车生产车间。这一天是奇瑞新车艾瑞泽7 下线的日子，几乎每一次新车下线，他都会绕着整条生产线走上一圈，全 程没有什么言语，安静地看，安静地离开。这款车是奇瑞首款真正意义上的“正向开

4、发”车型，先 通过市场调研了解用户需求，再经过完备的研发体系和质量 体系制造出新车。艾瑞泽 7 对奇瑞有特别的意义， 开发费用高达数十亿元。 在上海车展期间，他与奇瑞创始人詹夏来挑了半天毛病，只 发现一个问题 后面顶蓬把手阻力不够，抓快后把手有点 反弹。工程师解释这不是设计缺陷，而是严格按照成本设计 的。这款车承载了尹同跃太多的期冀与压力，他希望用它证 明奇瑞战略调整的正确性，又期待人们把这款车看成奇瑞过 去所有辛劳付出结成的果实这里面有尹同跃和同事们 不容否定的激情岁月。艾瑞泽 7 亮相时，他反复强调“奇瑞从此会造车了” 。 尹同跃最大的梦想是汽车，最大的爱好是工作。他没有 太多物质追求，简

5、单的行头就可以出门，不打高尔夫、不开 豪车他或许是为数不多坚持每天上班的车企老板，连周末都 不休息。早上 8点，一辆黑色的奇瑞 G6 驶入奇瑞汽车研究院大 门。这是尹同跃的座驾，他和这辆车每天都会准时出现在这 座显得有点陈旧的大楼前。不过，这座大楼正在翻修，当然尹同跃并不在乎大楼的 新旧，他要翻新的是自己的心情和造汽车的理念。尹同跃坦言之前的奇瑞走错路了，在艾瑞泽 7 的新闻发 布会上，他说： “我们不够冷静，犯了贪大求全、急于求成 的错误，过于追求速度和销量了。 ”今年 4月，尹同跃邀请了 20 多名艾瑞泽 7首批车主代 表来到奇瑞芜湖总部， “要听就听真实的声音” 。尹同跃曾说：“奇瑞转型

6、的核心是要造用户喜欢的产品、 用户满意的产品，一切都要以用户体验为核心。 ”“无畏的人可能会赢，而坚韧的人一定不会输” ，这是 艾瑞泽 7 的广告语。经过三四年的蛰伏，今年 4 月奇瑞迎来 了 10 年来的首次盈利。今年第一季度，奇瑞的单车销售价格突破 7 万元，奇瑞 改变了此前以 QQ 等低端车为主的销售局面，仅艾瑞泽7、瑞虎 5、E3 等新车型就占了总销量 68%。“奇瑞公司应该是中国第一个觉醒的汽车企业。 ” 曾经靠安眠药帮助睡眠的尹同跃说他睡眠好了， “现在 各方面指标都非常良好， 心定了。 我们静下心来把东西做好， 东西做好以后，市场也开始接受了” 。1.5 毫米的进步 外观大气简洁

7、的流线型设计、内饰现代而稳重的质感， 小于 5毫米的车身缝隙，在大连工厂下线的瑞虎 5 与几年前 的瑞虎 3 已经有巨大的差异。国际上对车身间隙并没有统一的规定或指标，但一流汽 车的车身间隙都不会超过 5 毫米。整车的品质有时候可以体 现在一个缝隙上。瑞虎 5 基本达到了这一要求，这是一个几乎无法用肉眼 辨识的改变， 却见证了奇瑞背后付出的努力。 从 6 毫米到 4.5 毫米，车身缝隙 1.5 毫米的进步，恰是奇瑞从低端车到高品 质车的巨大跨越。从车身做工可看出厂家的生产态度、技术要求、生产能 力和管理水平，而不仅仅关系密封性和噪声大小。去年9月，随着新产品E3的上市，奇瑞推出三款主打 车型，

8、与此前的艾瑞泽 7、瑞虎 5 组成奇瑞“三剑客”产品 组合，形成增长动力，这三款产品都指向当下最具活力的细 分市场。虽然这几款产品定价依然在中低端，但改变了奇瑞以往 产品的质感。这让尹同跃颇为自豪，他甚至毫不避讳的称奇 瑞现在的产品已经达到韩国车的水平，并表示“奇瑞想变成 中国的现代' ”。他的底气来自奇瑞为新产品全新铺设的生产线。在芜湖 市鞍山路，奇瑞全新汽车制造工厂与汽车研究院办公大楼隔 路相望。这是奇瑞最先进的车间，也是艾瑞泽 7 和 E3 诞生的地 方。高标准数字化模具研发、双工作台高效率冲压线、德国 冲压线控制系统、德国专业团队进驻质检崭新的生产车间与 此前的老奇瑞车间已不可

9、同日而语。100 个工位， 每个工位上的工人必须在 400 秒内完成本职工作，这让工人的 效率提高到近乎极限。车身从喷漆车间出来，一直到新车下 线，所有过程都在这里发生和完成。除了生产车间的改变，奇瑞还采用了“ V 字形”的正向 开发思路和流程，这在国际上已经形成惯例。开发思路和流 程，从市场调研到概念设计，再到各阶段的验证以及正式生 产分为 8 个阶段，同时，对产品性能目标进行分解并逐一实 现，这样不仅能从根本上提高产品品质，还能在成本上进行 有效控制。“艾瑞泽 7 的诞生过程，是奇瑞汽车进一步完善开发体 系，形成核心技术平台的过程。依托这个体系和技术平台， 奇瑞将不断涌现一个又一个艾瑞泽7

10、。”项目负责人高新华在介绍艾瑞泽 7 的开发过程时如此评价。 “这是奇瑞的首次尝 试，也是国内自主企业很少进行的尝试。 ”“简单造车”到“经营品牌”10 多年前，奇瑞迎来了第一个发展高峰，微型车QQ 不到 5 万元的售价吸引了大批的年轻用户，一经上市就凭借圆 润可爱的造型，成为“年轻人的第一辆车” 。在合适的时间做了一件对的事情，尹同跃这样评价。 当时国内汽车市场并不成熟，几大品牌车型售价都十分 昂贵，在多数人眼中，汽车是奢侈品，只能望而却步。而 QQ 的出现，彻底改变了这一切。借助 QQ 之势，奇瑞旗云上线，这款车与此前的风云系 列轿车共用一条生产线，但在定位和售价上低于风云。虽然是 10

11、万元以下的家庭经济型轿车，但旗云在当时的配置并 不低，这让旗云在同级别的汽车中很有竞争力。尹同跃觉得离梦想近了一步，在低端车占领市场后，他 的汽车梦越来越宽广，开始向中高端车型进军。随后，奇瑞 推出东方之子中级车，这款售价十二三万元的车融入商务元 素，赢得了一定市场份额。但随后奇瑞和尹同跃犯下了一系列的错误。 当国内掀起城市 SUV 浪潮时，奇瑞也迅速推出一款 SUV ，也就是瑞虎。尹同跃希望借助这款车让奇瑞从微型车 向 SUV 拓展。然而，在 SUV 市场上不温不火的表现让尹同 跃有些失望， 而后集轿车、 SUV 、MPV 等车型特点于一身的 东方之子 Cross 市场反应冷淡，上市几年后被

12、迫停产。这时的奇瑞已经感受到了市场上的寒意，轿车被打压在3万10万元的低端市场，跨界车尝试接连碰壁。为了迅速摆脱困局，奇瑞企图以产品数量、种类赢得市 场，这种粗放的数量增加模式，让奇瑞盲目扩大生产规模。 奇瑞再次犯下错误，提出多品牌发展战略，奇瑞成为公司的 一个品牌，与开瑞、瑞麒、威麟三个定位不同的品牌一起组 成了奇瑞品牌阵列。尹同跃打算以高端乘用车品牌瑞麒、全能商务车品牌麒 麟两大品牌摆脱低端、廉价的品牌形象，但市场再次给奇瑞 泼了冷水。市场遇冷让尹同跃冷静下来，他发现自主品牌与合资品牌的差距源自不同的经营模式一一一个是简单造车，一个是 经营品牌。“实际上现在汽车的技术都是大同小异，不同的就

13、是对 品牌的理解。 我们造的产品花的钱也不少， 但一看觉得很土， 这个实际是生活的经历在里面，品牌中有很多东西是说不清 楚的。”尹同跃不得不承认， “过去我们不太理解什么是品牌。 可能有那种感觉，但是对品牌的理解，要么是不到位的，要 么是愚蠢的。 ”“自主品牌的出路是要建立品牌，品牌的基础是产品， 只有好性能产品的积累才能变成品牌。否则不仅消耗资源， 还浪费时间。 ”痛定思痛之下，尹同跃决定停止多品牌战略， 回归“一个奇瑞” 。豪华“梦之队” 奇瑞要真正改变，必须从根上进行颠覆。此后，尹同跃 求贤若渴，开始寻找能与自己一起实现理想的人。陈安宁，这位重量级海归曾经在福特汽车公司效力 20 余年，

14、先后出任福特汽车全车业务总监和福特嘉年华全球项 目总监。陈安宁回国后在尹同跃的盛情之邀下，出任奇瑞汽车副 总经理兼工程研究总院院长，担负起奇瑞研发体系的全部变 革。为了让奇瑞的研发体系有不同以往的改变，陈安宁首先 对研发体系机构进行贯通，新的研发机构形成以项目开发平 台中心（纵向）和技术中心（横向）交叉协作的矩阵式组织 机构，并新增了预研与共用技术院、样车试制中心。“我们的技术和产品与国外比有差距， 但是差距并不大。 国内外的企业最大的差别就在于决策计划的科学性和具体 化。”追求科学化和具体化是陈安宁大刀阔斧对奇瑞研发体 系进行革新的重点之一。在陈安宁加入后，尹同跃又于 2013 年组建了奇瑞

15、技术 梦之队，前戴姆勒 -克莱斯勒高级设计师 James Brain Hope、 前保时捷设计师 Hakan Saracoglu 负责奇瑞汽车造型设计， 前 美国德尔福汽车安全系统总监马德仁出任奇瑞汽车工程中 心主任，负责试验和整车性能，前福特汽车产品开发经理陆 惟一加盟奇瑞等。然而有了产品并不代表市场会买单，如何在销售上打好 仗，成为了尹同跃思考的下一个问题。黄华琼出现在尹同跃的视线中，他有在上海通用的工作 背景，参与过上汽自主品牌荣威的打造过程，合资公司的工 作履历让黄华琼被寄予很高的期望。去年 4 月，黄华琼接替前任郑兆瑞，成为营销公司总经 理，而此时恰逢奇瑞转型关键时刻，各地奇瑞经销商

16、有所动 摇，个别 4S 店甚至开始销售其他品牌汽车。“更在意经销商的质量，更在意有效的市场占有和有效 市场的覆盖率。奇瑞现在拥有 519 家经销商，未来可能还会 减少，而不是增加。 ”黄华琼说， “有必要重新定义奇瑞的经 销商。”黄华琼把销售公司改名为营销公司，试图通过营销手段 上的变革，从销售上改变奇瑞所面临的困局。他上任时，奇 瑞依然延续着亏损，为此他开始在全国各地出差，每个月几 乎有半个月都在外地。黄华琼习惯直接与经销商进行面对面 沟通，在他看来，酒量决定销量的时代已经过去。在此之前，奇瑞经销商的方式比较粗放，为了扭转不规 范的销售路径，黄华琼选取了几个重点区域，与当地的经销 商一对一沟

17、通，直接面对他们的抱怨，亲自传授他的营销思 路，直接介入各地销售中。黄华琼用分蛋糕式的方法给经销商施压。这样的方式收 到了成效，重庆的一名经销商此前产品压货严重，但黄华琼 造访后，开始有了新的路子。即使这样，一线的销售依然让 他感到头疼：“我们的4S店，一个S都没有做到。” 记者走访了北京奇瑞 4S 店，大部分不似营销公司总部 的宽敞明亮， 4S 店老旧和一线销售的工作状态成为黄华琼下 一步改变的方向： “这是我今年的重点工作，改变 4S 店。” 在奇瑞营销公司的一楼展厅里，展示了黄华琼理想中的 4S 店格局。“明年再去看我们的 4S 店，一定会大有改观。他颇有自信地说实际上，奇瑞战略转型自 2010 年初已经开始，研发、 制造、采购和营销环节都在逐步调整。奇瑞 26 个销售大区 被整合成了 8 个大区，更多的整合仍将继续。 根据计划， 2015 年，奇瑞将完成生产制造转型，形成大制造体系。 2016 年， 奇瑞要形成全新的产品系列。“未来奇瑞的用户将看到一个具备全新架构、全新发展 理念的汽车企业。 ”黄华琼表示。虽然目前的奇瑞有很多问题需要改进，但是最新的销量 数据让黄华琼感到欣慰： 2014 年 4 月，奇瑞乘用车销量达 23063 辆，同比增长 8.3%，在连续下降之后，第一次迎来了 销量上的回暖。然而这样的数字并没