四川大学人力二专工作分析复习重点

1、工作分析复习重点概念工作分析： 人力资源管理在短时间内， 用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。 分析 者采用科学手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本 职责、 资格要求等做出规范性的描述与说明， 为组织特定的发展战略、 组织规划， 为人力资 源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。任务 ; 在一定时间内，为达到某一目的进行的一系列活动，可以由一或多个工作要素构成 . 任务分析： 任务分析即指工作分析者借助一定的手段与方法 （基本的工作分析方法与工具） ， 对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。KSAO ：

2、KSAO 是人力资源管理中对员工职业岗位资质的描述模型。knowledge 、skill 、ability 、other方法分析 过程分析或程序分析，它是以整个工作过程中的 “方法 ”为分析对象的，是在任务、 步骤等静态分析的基础上再作动态分析， 以便找到改进工作流程和提高工作效率、 效果的优 化途径。目的： 要寻找一种能够实现任职者、工作手段、工作场地与工作任务的最佳结合 方式，以较少的人力、物力、财力与时间消耗，获得尽可能好的工作效果。有效工时利用率 指通过工作过程中各种工作行为实际所花费的时间分析，来揭示现有 工作方法中存在的问题，进而达到提出改进措施和优化方法的目的。有效工时利用率 =

3、工作时间 +必要工作时间 +准备结束时间 -损失时间 - 非工作时间 -休息及生 理需要时间 /制度时间 *100%员工恐慌 由于员工害怕工作分析会对自己已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身利益 的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。表现：（ 1）员工对工作分析调查者怀有的冷淡、抵触情绪（ 2）员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪 曲工作评价 依据工作分析的结果， 利用现代理论和方法， 按照一定标准， 对工作的性质、 强度、 责任、 复杂性及所需资格条件等关键因素的程度差异，进行综合评价的活动， 是对组织各类岗位工作的抽象化、定量化与价值化的过程。主要目标是确定

4、职位等级，建立科学、公平、 公正的职位管理机制，一般用于薪酬设计活动。简答1 工作分析意义 人力资源管理中最基础、最核心的部分，决定了企业定岗、定编、定员、薪酬福利、体系设 置、绩效管理、招聘选拔，并影响企业教育培训和职业发展。工作分析是建议任职资格制度和职务等级制度的基础，而任职和等级制度又是考核、薪酬、 生涯、培训制度的基础，因此，工作分析是整个人力资源管理的基础。 ） 作用形成职务描述 & 职务规范a 组织用途：组织设计、组织变动计划b 人力资源管理用途： HR 规划（必要 inf ）、招聘筛选 （明确标准 ） 、录用培训 （ 依据 ）、薪酬与 绩效（帮助）、奖惩 （公平）、劳动

5、关系 （稳定）c 职务设计用途：职务设计、工作改进方法、合理分工、满足个人需求、有效达成组织目标2.FJA&PAQFJA: （Functional Job Analysis） 职能工作分析方法 就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。 FJA 以工作者应 发挥的职能为核心， 对工作的每项任务要求进行详细分析， 对工作内容的描述非常全面具体， 一般覆盖工作所能包括的全部内容的 95%以上。采用职能分析法， 应该考虑以下几项要求： 工作设施要与职工的身体条件相适应。 要对职工工作过程进行详细分析。 要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影 响。 要考虑职工的工作态度和积极

6、性。优点能够分析工作与人的关系； 收集的信息比较全面； 标准化， 便于进行职位分类和职位评 价与人力资源的其他项目联系紧密缺点 操作复杂，收集信息难度大；带来较高的管理成本PAQ Position analysis questionnaire 职位分析问卷是一种标准化、结构化的问卷，用以收 集工作信息，以了解工作行为、工作条件或职位特征。目标 开发一种一般性的、 可量化的方法， 用以准确确定工作的任职资格； 开发一种量化的方 法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据PAQ 的操作过程 明确工作分析的目的；赢得组织支持；确定信息收集的范围与方式；培训 PAQ 分析人员； 与员工沟通整个

7、项目；收集信息并编码；分析工作分析的结果优点 提供一种标准化的工具；提供了可靠、有效的职位资料；操作性强； 缺点 使用人员需具备较高的阅读能力； 评价的是工作要素而不是工作， 因此不能精确地区分 不同的工作；某些工作分析的目的无法完成。3 关键路线法 & 计划评审法同：最广泛采用的 网络分析技术 ，一种通过网络图的形式和数学计算， 对现有工作方法进行 逻辑分析的一种技术。 网络分析技术的实质就是找出最优方案， 并与现有方案对比， 根据实 条件与最优方案中的标准要求，提出对现有方案的改进措施。异： 关键路线法 （肯定型网络问题 ），步骤： 任务分解、绘制网络草图、计算网络时间、确定关键

8、路线、网络图的优化 计划评审法 将系统分清主、次、缓、急，采用网络形式对其进行组织、协调和控制的一种现 代管理方法。（非肯定型网络问题 ）乐观时间、最可能的估计时间、最悲观估计时间4 因素比较 vs 因素评分因素比较： 是一种量化的工作评价方法， 首先选择多种报酬因素， 然后按照各种因素分别进 行工作排序，最后根据职位在各个评价因素上排序的结果综合评定薪资水平。步骤选择评价因素， 确定关键职位， 关键职位等级化， 分配支付率， 确定关键职位的支付额， 因素比较表格的制作优点：（1）是一种精确、系统、量化的方法，其每一步操作都有详细、可靠的说明。（2）通用性强，允许不同类型的工作按照一系列相同因

9、素进行比较。（3）容易设计，易于理解。缺点：（1）没有一个明确原则指导评价人员的行为，很难判定其公正客观性。（2）货币转换有时缺乏统一性，虽然这种方法可以直接把等级转化为货币价值，但其分配 到每一因素的货币价值是缺乏客观依据的，仍然只能依赖于委员会的评判。（3）评价的工作发生变化时，因素比较法不容易对此作出调整。因素评分： 因素评分法也称评分法或者点数法， 该方法首先选定评分因素， 并对于每个评分 因素进行等级划分与加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的得分点数进行评定， 直接求和，最后得到各个职位的总点数步骤 工作因素分类，因素分级与点数配置，职位定义及分级，配置点数确定职位等级 优点

10、：（1）操作方便，通俗易推广，与因素比较法相似，它对职位价值的评价基于明确的职位因 素，并且适用于不同的职位。（2）数据保存性良好，在定义职位评价指标时，保存了大量原始调查数据，可用作今后对 组织变化和调整做动态分析的素材。（3）客观量化，控制性好，可以采用各种统计方法对评价数据进行分析，并且对指标量值 进行控制，有效地传达组织对各种职位的期望价值。缺点：（1）成本高，需要耗费更多的时间和成本。（2）评价因素选择没有统一原则，也无法确切说明选取的因素能在多大程度上解释和衡量 工作价值。（3）这种方法对因素结果的综合办法没有理论上或统计上的依据，是相乘还是相加，由评 价者根据自己的主观判断来决定

11、。（4）比较抽象并且不容易及时修改因素指标。论述1工作分析实践中的其他问题 11种（4 种重点症结 &对策）一、 工作分析的主体问题1. 症结（ 1）由员工自己分析（ 2）由基层负责人分析（ 3）由企划部门来做（ 4）由人力资源部门 来做（ 5）外包给专家做2. 对策 采取综合方式解决。坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则， 采取专家主导、 员工 参与、部门配合、领导扶持相结合的方式。二、工作分析的目的不清楚1. 症结（1）为工作分析而分析（2）工作分析目的太多太杂，没有重点（3）工作分析目的只有少数几个组织知道，大部分分析者不清楚2. 对策（ 1）明确工作分析的价值，透彻了解工作分析

12、的理念、操= 作流程和技巧。（ 2）找出组织结构、活动流程总的问题，有针对性地进行=工作分析。（ 3）及时通知所有与工作分析相关的人员工作分析的目=的，并解释来自员工的疑问。、工作分析方法选择方面存在的问题1. 症结（ 1）工作分析方法使用不当（ 2）工作分析方法使用过于单一2. 对策（ 1）有针对性地使用工作分析方法（2）将多种工作分析方法相结合（ 3）将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合（4）积极引进国外先进的工作分析方法四、孤立地进行工作分析1. 症结（ 1）忽略了组织战略 2） 未与工作流程相结合2. 对策（ 1）将工作分析与组织战略结合起来（2）将工作分析与工作流程结合起来五、过

13、于关注工作分析结果而不重视工作分析过程1. 症结（ 1）只在乎结果的价值，不在乎过程的意义（2）认为工作分析过程烦琐，难以把握2. 对策（ 1）做好思想工作，转变认识（ 2）充分发掘工作分析过程中可以对人力资源管理 带来价值的地方六、职务说明书的质量问题（ 1）格式要求（ 2）质量标准七、缺乏对工作分析质量的鉴定1. 症结（ 1）没有对工作分析进行质量鉴定的意识（2）工作分析质量鉴定的理论和方法的发展还比较缓慢，落后于实践的需要2. 对策（ 1）树立对工作分析进行质量鉴定的意识（2）利用现有的方法和技术对工作分析进行质量鉴定八、工作分析契约问题 1、症结：（1）主管安排下属工作，会遇到员工的拒

14、绝； （ 2）员工想承担更多的工作，会遇 到主管的拒绝；2、对策：加强职务说明书的周全性和灵活性九、工作分析后续跟进问题十、组织高层领导者对工作分析的支持不够 十一、岗位员工过少的问题2老板&管理科案例工作分析 内容 ：a 工作输入 （ 工作资源：物质材料， 信息，人力资源， 智力资源；工作背景： 工作场所、 环境 ） b 工作过程 （工作任务；操作过程；工作流程；工作关联：工作关系、任职资格; 行为态度 ）c 工作输出 （ 产品：质量、交货期、 成本；劳务：质量、满意度、影响 ） 流程：提出工作分析需求、 确定工作分析的目的、 内容， 成立工作分析小组、 手记、 分析工作信息、 形成工作说明书、应用工作分析结