工程项目管理制度

1、一、工程项目管理制度目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目 结果满足合同约定，特制定本文件。适用范围本办法适用于公司工程项目的管理 项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。缩写和术语工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、 系统集成项目、IT服务项目等。技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经 营销部门确认的公司职员。项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。项目管理EPM :公司 企业项目管理（Enterprise Projec

2、t Management ） ”中 用于项目实施阶段管理的软件模块。过程活动详细描述角色和职责项目管理部建立并实施、改进工程类项目管理规程；合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项 工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实 际完成情况进行监控及相关协调工作；负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务 /技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目录要求）； 负责对工程项目整

3、体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟 通。软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见软件实施项目实施规范管理办法系统集成部和IT服务部的质量管理部门系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质量监理；系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务实施计划 进行审核；负责项目具体进度监控以及相关协调工作；负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。商务部工程项目立项或变更时，负责依据合同对项目采购计划设备配

4、置、数量的符 合性、价格和交货期进行审核；按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。技术部门负责人负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、 产品进行的审 核。项目监控过程中的资源协调。总裁或总督负责对项目立项的最终审批；对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。客户经理参与项目经理任命审批。在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲 方的必要协

5、调工作。客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。项目经理：1）负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程 工程项目立项、工 程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和 实施工作；2）积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；3）在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4）定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部；5）负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、 准确填

6、报工 作 量并按时批阅；6）负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；7）依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行 审核和确认；8）按时完成并提交有关技术、管理文档资料。项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联 系的接口人员。进入准则项目启动输入工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外 包合同（或外包申请）。活动项目启动项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在 EPM中启 动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任 命审批通过后，项目进入启动阶段。

7、大项目管理原则涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理， 负责统一 协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报， 跨二 级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价， 相应核算各一级或二级部 门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件 部门领导予以明确。项目立项项目编号设定项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在EP

8、M中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM中的立 项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划项目实施计划编制和审批项目经理负责 项目实施计划”的编制工作，项目实施计划”包括项目背景、范围、 质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、 风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责 分别对 项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后，提 交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入

9、实施阶段。管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等，统一上传EPM。项目实施项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术 方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度 完成各阶段任务。监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级 监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过项目周报、项目例会纪要、 阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息 交换）等方式进行。项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，

10、 检查可以以里程碑评审或项目经理述 职形式进行，并形成项目经理述职报告。项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理。编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用 EPM写员工 周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外不能用EPM的， 应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。内容要求：EPM项目周报应包括 任务名称"、任务状态"完'成任务量”、预 计完成日期”、还需人日”、本周工作完成情况”、下周工作计划”、巴投入人员 及工时”、存在问

11、题与解决”信息。周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写 项目周报，项目管理部负责 定期检查并及时反馈信息。项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成项目进度计划监控表。 项目月费用预算管理实施项目月费用支出，按公司预算管理制度有关规定执行，一般情况下每月 25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写， 费用预算即 可生效执行。项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整

12、体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、 风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大 问题，依据公司重大/突发事件上报管理规范执行。信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报，以邮件方式 定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报 告，要在第一时间通报总裁室相关领导，同时抄送项目管理部。信息处理：总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈 给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处

13、理完毕。项目变更变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应通过EPM进行变更。在 项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目采购计划变更细目表，在 EPM提交给相关主管人员审 批。项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时， 项目经理应 通过EPM进行变更（否则财务不予报销）。在 项目变更”界面填写项目变更信 息及变更明细，形成变更申请和项目费用预算变更细目表，在 EPM提 交给相关主管人员审批。项目进度计划

14、变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理 应通过EPM进行变更。在 项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目进度计划变更表，在 EPM提交给相关主管人员审批。 项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简 码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员对EPM做 变更。原项目经理需提交 工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经 新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停

15、申请表交项目管理 部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），但是项目经理未提交项 目暂停申请表的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报，同时暂停该项目 费用报销。暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管 理部，项目管理部门审核确认后将 EPM中项目状态转为实施，该项目可发生费 用报销。暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目 管理部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见， 报总裁室 审批后执行。项目撤项如项目需要撤项，项目管理

16、部经与技术部门主管领导沟通后， 会以电子邮件形式 通知客户经理启动撤项，客户经理填写合同/项目撤销审批表并由相关人员 签字批准后，提交项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成 果文档，项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理， 对得到批准的撤项 项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件 通知技术部门启动结项。项目撤销后不能发生费用。工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。产品度量和客户满意度调查参见软件产品度量规程和顾客满意度评价规程。项目结项结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项， 但是初验后开始核算奖

17、金。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量， 以确定此期间的费用在成本范围之内。结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。 自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项 目费用的报销。结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，在 EPM中填写项 目结项申请表，并提交EPM由相关领导审批。维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需 资料，并上传EPM。项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通过后，由项目经理上传EPM。 技术文档资料要求：工程项目结项时，实施转维护接口表等项目文档资料统 一上

18、传EPM。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一般情况下详见技 术文档资料目录。因软件项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理部 提供最新版本的技术文档资料。工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与项目合同,和项目实施计划中所列的 工作产品”一致。结项通知：项目结项审批通过后， EPM中项目状态自动转成结项状态。项目结 项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织， 客户经理协助完成。项目结项 后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间， 提前1个月通知项目经理、客 户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户

19、确认的终验报告， 提交项 目管理部归档。输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接 口表、终验报告。项目技术文档：详见技术文档目录。退出准则：项目结项评审通过。技术文档目录技术文档详细目录：集成项目软件项目实施部门存档或上传EPM实施部门存档或上传EPM1、项目实施手册2、现场勘察报告3、设备签收单4、已安装设备明细表5、网络设备拓扑图6、IP地址分配图7、测试文档8、用户使用手册1、项目方案建议书2、需求分析规格说明书3、概要设计4、详细设计5、源程序、源代码6、测试文档7、用户手册一系统安装说明、维护手册8、验收报告（初验、终验）三、工程施工管理制度第一条 为

20、了严格执行施工合同，提高建设工程管理水平，保质保量地按期完 成施工任务，制定本管理办法。第二条 本办法适用于山东科技大学校内建设施工管理。第三条聘请监理单位实施监理的工程，学校基建部门与承包单位之间进行建 设工程合同有关的联系活动，通过监理单位进行；没聘请监理单位的工程，本办 法所列条例由学校基建部门实施管理职责。第四条 工程管理人员的工作职责如下：1、认真贯彻与执行国家基本建设方面的政策、法令、法规和要求，严格执行 基本建设程序；2、编制选址报告；3、可行性研究报告的编制工作；4、认真搜集有关资料，参与调研与技术论证，为编审工作提供依据；5、根据批准的可行性研究报告，向土地管理部门办理征地手

21、续；6、负责提供设计资料，进行勘察与设计的招标与委托工作，并经常了解设计 文件的编制情况；7、做好基本建设的计划管理。根据批准的建设计划，合理安排分年度建设的 内容和投资；8、组织设计、施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底；9、做好施工前的准备工作，为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件，及 时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物；10、申请报建手续、规划许可证、投资许可证和开工许可证；11、办妥水、电源接通，通讯线接通，保证施工道路畅通，做到"三通一平”,场地的地上地下情况清楚，场地动迁情况清楚；12、做好施工现场管理，主要是施工技术管理，工程质量的检查与监督工作；13、审查施

22、工组织设计和整体施工方案：主要审查是否有工程质量保证体系 确保工程质量；是否能达到科学管理，施工方案、施工方法是否实际；是否采用 了先进技术提高效率降低成本；施工总平面图、场地对学校是否影响等；14、收集了解并及时督促与审查施工单位的工程进度和统计资料，为施工顺 利进行创造条件，确保按期交工。按期编制各种定期统计、会计报表，上报主管 部门；15、写好现场施工日志，做好基本建设技术档案的搜集整理和保管工作，督促有关单位及时做好竣工图的绘制和有关施工技术资料的归档与移交；16、做好基本建设财务管理与监督工作，审查施工图预算，施工中控制工程 预算，审批工程进度款的拨付与工程的决算。 千方百计降低工程

23、造价，正确编制 和执行财务计划，并认真组织实施；17、组织落实应由学校基建部门供应的材料、设备等物资的供应，复核主要 原材料、成品、半成品、零部件的出厂合格证及督促现场及时化验，查看化验报 告；18、严格执行与施工单位签订的施工合同，并及时检查监督合同的履行；19、办理与做好单位工程的交工验收。正式验收前应做好初验与预验工作， 参加质量评定，办理工程移交。第五条学校基建部门施工管理的重点工作：1、保证工程质量，施工管理应当认真贯彻国家有关工程质量的方针政策和施 工验收规范；2、组织施工单位认真贯彻保证质量的各项措施与管理办法；3、制定学校基建部门确保工程质量的措施；4、贯彻预防为主，加强质量检

24、查；5、积极主动配合施工单位，为施工单位按期交工创造条件；6、随时掌握施工进度，参加各种调度会，发现问题及时与施工单位交换意见， 求得解决办法；7、节约投资、降低工程造价。第六条施工管理的主要内容：1、图纸会审与技术交底。学校基建部门要组织设计单位对图纸的设计意图、工程质量要求向施工单位作出明确的说明。 在正式施工前，施工图纸会审要把图 纸上的差错和缺陷进行全面的纠正和补充。2、施工图纸会审应当由施工单位、设计单位、工程监理部门、学校基建部门 施工现场技术管理及监督人员、物资供应人员、财务人员、预决算人员参加。图 纸会审首先由设计单位的设计人员进行技术交底， 详细说明设计意图，建筑结构 类型及

25、水、暖、电的设计方案，标准构件的选用，建筑材料的性能质量和选用要 求，对施工单位在施工步骤、施工方法方面的建议和要求详细交待， 以达到了解 设计图纸的意图；3、图纸会审的要点： 设计图本身各部尺寸、标高是否统一，是否准确无误； 建筑图、结构图、设备安装图之间是否碰撞有矛盾；设计图功能是否满足使用要求，结构选型及水暖电设计方案是否符合经济 合理的原则，有哪些改进与建议； 根设计图纸的要求，施工单位的施工条件是否具备；新工艺、新材料的使用，施工单位能否达到设计要求；(6)施工现场条件是否能按设计要求满足施工需要； 室外各种管线布置(供暖、供水、排水、煤气、供电)是否合理，与总体 规划是否一致，与建

26、筑物或地下设施是否有矛盾。4、图纸会审时应注意的问题： 会审时，学校基建部门要做好会审记录； 会审时，提出的问题和建议，属于设计单位的，由设计单位负责解答与处理；属于其他方面的由学校基建部门负责处理解答； 会审后，由学校基建部门整理会审纪要，参加会审的单位同意后，由设计、 施工、学校基建部门盖章、签字，以此做为施工依据；会审纪要要有正式格式，要写明会审时间、地点、主持人、参加单位和参 加人，明确处理问题完成时间与完成单位，会审纪要作为该工程施工技术资料存 档。5、施工组织设计和工程定位放线： 施工组织设计的内容如下：工程施工准备；组织施工领导机构；制定工期保证体系；制定工程质量保证体系；制定施工方案与施工办法；绘制施工总平面图；制定工程材料与劳动力计划；制定安全施工、工地文明施工措施；制定节约措施和冬雨季施工措施。复核施工放线与定位：主要是按总平面图位置进行平面控制与高程控制的核测。6、工程质量检查的依据如下： 国家颁布的施工及验收规范、技术操作规程、技术标准、质量检验评定标 准； 施工图纸及说明、设计变更通知单、技术核定单、会审纪要、会议决定等；当地政府质检部门规定的细节要求。7、工程质量检查与监督，确保工程质