QC管理基础知识

1、QC管理基础知识 品质管理课尼吉康电子(天津)有限公司 本课程讲授内容本课程讲授内容: : +质量管理的基本概念质量管理的基本概念 +QCQC工具介绍工具介绍+QCQC小组相关知识小组相关知识质量:一组固有特性满足要求的程度； (GB/T19000 3.1.1)管理：指挥和控制组织的协调活动；质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动； (GB/T19000 3.2.8) 有 关 的 概 念：QC 工工 具具 概概 述述一.QC工具的种类： QC工具分为两大类： 老QC七工具（QC七工具）； 新QC七工具； 二.两种QC七工具的区别:老老QCQC七工具七工具新新QCQC七工具七工具理性面感性

2、面 大量的数据资料大量的语言资料 问题发生后问题发生后的改善 问题发生前问题发生前计划、构想 QC 七七 工工 具具 简简 介介 QC七工具（处理数值数据）： 检查表收集、整理资料； 排列图确定主导因素； 散布图展示成对数据之间的线性关系； 因果图寻找引发结果的原因； 分层法从不同角度层面发现问题； 直方图展示过程的分布情况； 管理图识别波动的来源； 一、检查表（数据采集表）一、检查表（数据采集表） 1.什么是检查表： 系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资 料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。2.检查表作成的注意事项： 明确取数据的目的； 整理调查项目； 确定检查方法； 制定检查表的格式

3、； 检查项目的确认修改； 检查表示例项目收集人XXX日期 地点记录人XXX班次日期 废品数不良分类欠铸2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他141827231632130合计70477793491081967548191月2月合计2000.09.18全部2000年1 月 - 6 月3月4月5月6月铸造质量不良质检科铸造不良情况检查表 二、排列图二、排列图( (柏拉图、巴雷托图）柏拉图、巴雷托图） 1.什么是排列图： 用从高到低的顺序排列成矩形， 表示各原因

4、出现频率高低的一种 图表。其原理是80%的问题仅来 源于20%的主要原因。 即“关键的少数和次要的多数”。2.排列图的组成： 排列图由一个横坐标，两个纵坐标，几个高低顺序排 列的矩形和一条累计百分比折线组成。3.排列图的作用：抓大放小 一是找出影响产品质量的主要因素， 二是识别质量改进的机会。欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累计频率废品数4000300020001000010090807060504030201004.排列图的作法： 确定所要调查的问题以及如何收集数据； 数据统计： 1）按数据的大小顺序排列项目，求出累计数； 2）分别求出每一项目的数据数和累计百分比；项目废品数( 件)频率( %

5、 )累计频率( % )欠铸174636.2336.23冷隔153731.8968.12小砂眼91318.9587.07粘砂49310.2397.3其他1302.7100合计4819100欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累计频率废品数400030002000100001009080706050403020100 在坐标纸上画出横、纵坐标轴， 在纵轴上标出刻度； 按数据大小顺序画出柱状图， “其它”项目放在最右边； 在每个直方柱右侧上方，标上累计值， 描点，用实线连接； 填入必要项目： 1）排列图的标题 （标题写在图的下方） 2）数据的收集时间； 3）数据的合计； 5.排列图的观察分析： 观察柱形条

6、高的前2-3项， 一般说来这几项是影响 质量的重要因素。排列图练习：在部品车间的电镀工序，调查近3个月的电镀不良时，结果为下表。这些不良品要进行再加工后使用，为此产生了损失金额如下表。采用下表数据，制作不良个数和损失金额的排列图，进行比较。 不良项目 不良个数 每个的再加工费再加工的损失金额铬不良421421842裂纹26226268644表面不垢93938649脱落51512601水洗不良40401600其他 65654225不良个数时不良项目不良个数累积不良个数累积占有率 铬不良421裂纹252表面不良150污垢93脱落51水洗不良40其他65损失金额时不良项目损

7、失金额累积损失金额累积占有率 1. 收集数据并计算累计值及累计比率，按照由大到小的顺序排列：项目失败金额累计失败金额累计比率TA29029035.19%SMR188 478 58.01%AL123 601 72.94%CE75 676 82.04%FR61 737 89.44%CI48 785 95.27%SW29 814 98.79%WR10 824 100.00%Total824 2. 选中所需数据：项目失败金额累计失败金额累计比率TA29029035.19%SMR188 47858.01%AL123 60172.94%CE75 67682.04%FR61 73789.44%CI48 78

8、595.27%SW29 81498.79%WR10 824100.00%Total824用EXCEL制作排列图示例 3. 按“图表向导”按纽作图：4. 选择“自定义类型”中的“两轴线一柱图”，如图所示：5. 按“完成”按钮后作成的图形如图所示：050100150200250300350TASMRALCEFRCISWWR0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%失败金额累计比率6.选中图表中的柱形，点右键选择“数据系列格式”，7.进入“数据系列格式”窗口后，点击“选项”，将“分类间距”改为“0”， 此时图表如下所示： 8.调整“数值轴”的刻度范围，将折

9、线图的起点调整到柱形图的最 上部，如图所示：参见示例三、散布图三、散布图1.什么是散布图： 研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。 变量之间的关系有下列几种情形： a.完全相关关系：这种关系一般可用一个不变的数学公式来表达； b.相关关系：变量之间存在相关关系，但又不能由一个（或几个） 变量的数值精确地求出另一变量的数值。 c.不相关：事物之间没有关系。 练习： 1.化学制品的“原材料中杂质所占比例”与“制品产率”的关系； 2.天气状况与心情的关系； 3.“催化剂的活度”与“寿命”的关系； 4.营业人员的“访问次数”与“销售额”的关系； 5.百货店的“来客人数”与“销售额”的关系； 6.

10、人的“身高”与“体重”的关系。XY02.散布图的用途：1）用来发现和确认两组数据之间的关系并确定两组相关数据之间 预期的关系。2）通过确定两组数据、两个因素之间的相关性，有助于寻找问题 的可能原因。3.注意几点： 收集足够的资料，至少30对； 横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量（结果）； 正确判断变量之间的关系模式；4.散布图的作法： 1.选定分析对象； 2.收集数据：数据要在30组以上，且数据必须是对应的。 3.在坐标纸上建立直角坐标系； 4.描点；5.散布图的使用方法： 1）观察点的分布是呈右上倾斜方向，还是呈右下倾方向。 呈右上倾斜方向时：正相关； 呈右下倾斜方向时：负相关； 2）

11、观察1）的倾斜方向上的分散程度是多少。 分散程度小，表明相关关系强； 分散程度大，表明相关关系弱；YXYXYXYX0000散布图示例 散布图的定性分析：符号检验法步骤：1.在散布图上作垂直于X轴和Y轴的中位线； （中位线是将点均分的线） 两条中位线将散布图分为四个区域： ，。2.分别计算各个区域内的点数，中位线上的点数不计。3.分别统计对角区域（ 和， 和 ）内的点数： n+= n+n, n-= n +n ,XY0散布图练习（参见附页2）。4. 利用符号检定表进行检定： 1）符号检定表的N为n+ n- 2）把统计得出的（n+， n-）中较小值与符号检定表中对 应N的判定值进行比较。 3）进行判

12、定：参见判定表四、因果图四、因果图 1.什么是因果图（特性要因图）： 用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的 一种方法。 2.因果图说明： 因果图法是从产生问题的结果出发，首先找出影响质量问题的原因，然后再找影响大原因质量的中原因，并进一步找影响中原因质量的小原因依次类推，步步深入，一直找到能直接采取措施为止。大骨中骨小骨6075椎骨3.因果图的制作方法： 确定作为问题的特征； 写出特征并画出椎骨： 写出构成大骨的要因：大骨与椎骨间的夹角以 6075为好； 针对每根大骨不断探询“为什麽”，画出中骨、小 骨、细骨： 将被视为对特性有很大影响的要因用圆圈标出来。 大骨中骨小骨607

13、5椎骨因果图示例 不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当椎骨作业员问题加工困难其它设备不当冲压作业效率低大骨中骨小骨6075五、分层法五、分层法 1.什么是分层法: 按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。 根据数据所具有的共同点或特点(如不良的现象或原因等)把全部 数据分成几组的做法.2.分层的原则：使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层 之间差别尽可能大，否则就起不到归纳汇总的作用。3.注意几点： 进行分层时,原则

14、上必须选择对特性(结果)产生影响的要素作为 分层的标准； 排列图是把分层后的数据表示为柱状图,进而按大小顺序加以 排列,标出累计曲线后所形成的图； 特性要因图也是在对原因系列(要因)按大骨,中骨, 小骨进行分 层之后形成的；4. 分层步骤： 1）收集数据或意见； 2）将收集到的数据或意见根据目的不 同选择分 类标准； 3）分层； 4）按层归类数据； 5）根据需要画归类图表，如排列图，特性要因 图等。分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家

15、不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？ 操作人员 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 甲 6 13 0.32 乙 3 16 0.25 丙 10 9 0.53 合计 19 31 0.38 配件厂家 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 A 9 14 0.39 B 10 17 0.37 合计 19 31 0.38 v表一 泄漏调查表（人员分类） 二 泄漏调查表（配件厂商分类） 六、直方图六、直方图 1.什么是直方法: 用于分析和掌握资料的分布状况，以便推 断特性总体分布状态的一种统计方法。 2.直方图的特点： 可以一

16、目了然的看出数据的分布形状，中 心位置，分散的大小以及数据和规格的关 系。3.直方图的制作方法： 1)收集数据，一般取数据N100个左右，见下表: 12345678910A13.8 14.2 13.9 13.7 13.6 13.8 13.8 13.6 14.8 14.0B14.2 14.1 13.5 14.3 14.1 14.0 13.0 14.2 13.9 13.7C13.4 14.3 14.2 14.1 14.0 13.7 13.8 14.8 13.8 13.7D14.2 13.7 13.8 14.1 13.5 14.1 14.0 13.6 14.3 14.3E13.9 14.5 14.0

17、 13.3 15.0 13.9 13.5 13.9 13.9 14.0F14.1 12.9 13.9 14.1 13.7 14.0 14.1 13.7 13.8 14.7G13.6 14.0 14.0 14.4 14.0 13.2 14.5 13.9 13.7 14.3H14.6 13.7 14.7 13.6 13.9 14.8 13.6 14.0 14.2 13.5I14.4 14.0 13.7 14.1 13.5 13.9 14.0 14.7 14.2 14.8J13.1 14.4 14.4 14.9 14.4 14.5 13.8 13.3 14.5 14.0 2)查找所有数据中的最大值X

18、MAX和最小值XMIN XMAX=15.0,XMIN=12.9 3)决定假设的区间数(柱数): 把包含最大值和最小值的范围,分成若干个等间隔的区间. 区间数大体上是数据数的平方根. 假设的区间数=N开根号=10，不是整数的情况下，四舍五入成整数。 4)求出测量单位（测定值的最小刻度） 测定单位是指所有数据间差的最小值：所举事例的测定单位是0.1。 5)确定区间宽度： 区间的宽度是指区间上侧的边界值和下侧的边界值之间的差。 区间宽度的求法是，最大值和最小值的差除以假设区间数”所得 的值，而且应使之与测定单位成整数倍的关系。 XMAX-XMIN N开根号=15.0-12.9 10= 0.21区间宽

19、度=h=0.26)确定区间的边界值： 区间的边界值要用测定单位的12大小来表示. 最下边的区间下限的边界值=最小值- 测定单位 =12.9 - 0.1 =12.85 2 27)制作频度表:NO区间的边界值中心值确认频度数112.851 3.0512.952213.051 3.2513.152313.251 3.4513.353413.451 3.6513.5511513.651 3.8513.7518613.851 4.0513.9524714.051 4.2514.1516814.251 4.4514.3510914.451 4.6514.5551014.651 4.8514.7571114

20、.851 5.0514.952合计 n1 008)依据频度表求平均值、标准偏差: 在频度较多的地方添入“0”此处的中心值是假设的平均值X0； 以0为基准，在中心值变大的方向上添入1，2，3, 在中心值变小的方向上添入-1，-2，-3 将F*X的值填入FX栏，将FX*X的值填入FX2栏; 计算XX0+ 计算标准偏差：s S=h* nFXn-1FX2 -(FX)2n9)计算工序能力指数： CP = CPK = 上限规格（SU)下限规格（SL）标准偏差（ ）* 6MIN（SUX，X SL）310)制作直方图:12.8513.0513.2513.4513.6513.8514.0514.2514.451

21、4.6514.8515.0551015202511) 直方图的分布形状，名称：12) 直方图的看法：13) 直方图练习:参见附件注意几点：收集资料，必须是计量值资料；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界；2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方图示例 七、控制图七、控制图1.什么是控制图： 控制图又称管理图、休哈特图，是美国休哈特博士于 1924年发明的。 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。

22、 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形。 图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的 某种统计量)； 横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号； 图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制 界限(记为LCL)三条线(见下图)。 上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心(CL)2.控制图的种类： 1）按照用途分： a.分析用控制图； b.控制用控制图； 2）按数据的性质分： a.计量控制图； b.计数控制图； 各类控制图的特点及适用场合参见下表。3.控制图的绘制程序： 1）选定质量特性； 2）选定控制图种类； 3）收集数据，收集的数据个数 参见下表。

23、4）计算有关参数：计算步骤参见下表。5）计算控制图的中心线和上、下 控制界限。 计算公式参见下表。7）画控制图。6）计算中所需用的系数，可根据样本容量n的大小查控制图系数表。（见下表）X-R管理图的制作方法：1.確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。2.計算各組的平均值X。3.計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。4.計算總平均5.計算極差的平均R6.計算控制界限： X控制圖:中心線(CL)= X 控制上限(UCL)=X+A2*R 控制下限(LCL)=X-A2*R R控制圖:中心線(CL)=R 控制上限(UCL)=D4*R 控制下限(LCL)=D3*R7.作图。异常状态的判断标

24、准:1.连续九点在中心线同一侧;2.将中心线和管理线间的宽度3等分,连续3点中有2点进入最外侧一等分中;3.连续六点上升或下降;4.14个或14个以上点反复升降;5.将中心线和管理线间的宽度3等分,连续15个以上点进入最内侧一等分中;6.连续5点中,4点处于B区或超过B区时; 连续8点超过C区时.ABBACCLCLCLUCL二、新二、新QC七工具浅说七工具浅说新QC七工具的使用情形，可归纳如下：1.关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；2.系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；3.亲和图从杂乱的语言资料中汲取信息汲取信息；4.矩阵图多角度考察存在的问题变量关系变量关系；5.PDPC法预测预测设

25、计中可能出现的障碍障碍和结果；6.箭条图合理制定进度计划进度计划；7.矩阵数据解析法多变量多变量转化少变量少变量数据分析；三.新QC七工具在品管中的地位： 并不取代不取代QC七工具； 与QC七工具相辅相成相辅相成； 与QC七工具的差异差异。新新QC七工具的用途七工具的用途整理问题：亲和图、关联图展开方针、目标：系统图、矩阵图、矩 阵数据解析进度管理：PDPC、箭条图34解析要因分 层比 较观察时间的变化了解关系的密切度6确认效果7落实标准化与管理将 对策 内容标准化落 实管 理方法5研讨与实施对策研讨对策实施对策制定活动计划调查特性现状把握特性与要因的关系把 握要因 的影响度2把握现状与设定目

26、标把握现状设定目标系统图 关联图 矩阵图1选定题目把握问题确定题目散点图 带状图 直方图 管理图检查表 排列图 因果图分层解决问题所常用的解决问题所常用的QCQC七工具七工具什麽是QC小组： QC是英文Quality Control简写，也就是品质控制。 QC小组是在第一线工作场所工作的人们持续的进行产 品、服务、工作等质量管理、改善的小组。 QC小组相关知识QC小组活动的历史 QC小组活动的推进方法： .进行自主性的经营，即QC小组的活动完全是 自发性的活动； .活动中活用QC的观点和方法； .要求成员发挥创造性； .谋求自我启发、相互启发。 QC小组活动的基本观念： .发挥人的能力、激发出

27、无限的潜力； .尊重人性，创建充满生气的工作场所； .改善和发展企业的体质。QC小组怎样起步：我们在实际准备开展QC小组活 动时，应当怎样做呢？ 1）由同一工作场所的人结成小组。同一工作场所的人具有同样 的目的，容易达成一致的想法，其结果有助于使那里充满明 朗愉快的气氛。 2）小组成员以三至十人为宜。如人数过多逐一发表意见很花时 间，不能发言的人数就会增加，大概五至六最合适，人多的 地方可以适当分别变成几个QC小组。 3）开始时为了创造一个畅所欲言的环境，可以自由选择话题进 行讨论。 5）形成了良好的气氛以后，大家可以寻找身边的共同问题，确定活动 的课题。同时决定解决这个问题的目标。 4）大家

28、应好好学习QC小组究竟是一个怎样的组织，使他们产生兴趣， 还应学习什麽是QC。 6）接下去就是按QC活动的程序解决这个课题。程序1 选定题目程序2 把握现状与设定目标程序3 制订活动计划程序4 分析要因程序5 对策的实施与研讨程序6 确认效果程序7 标准化与管理落实日常的问题【步骤1课题的选定】抓住问题把握现场存在的问题 在自己的现场和其他现场的关系方面追求更进一步提高 平常就在想要做些什么的问题 组长、成员平常比较头痛的身边问题 帮助找出问题的方法 参考其他小组的课题 每个人分别在纸上写出来，召开恳谈会，集思广益 收集来自前工序、后工序等用户的信息 7S:整理、整顿、清洁、清扫、姿态、责任、

29、速度 4M:Man,Machine,Material,Method 现场、工作的五打任务：Q、C、D、S、M 带“不”字的事情：不完善、不稳定、不妥当、不足、不便、不良问题的整理方法与集中 把问题整理成一览表，大家一起协商、研讨重要度。 通过“, ”、“1,2,3”等方式打分确定重要性，把问题集中到一点。自己提出来的问题要找才能发现问题问题的深化确定题目确定项目的重要性项目别评价分数1项目别评价分数2总分评价项目问题共同题目解决的容易度数据收集的容易度紧急度重要度科的方针效果问题143问题231问题353问题433评价分数：:5分:3分:1分关于【题目名称】提高CS水平提高服务水平提高电话应对

30、服务水平提高对客户询问的立即回答率降低担当者不在时电话应对不可率抽象的水平具体的水平【步骤2把握现状与设定目标】 把握现状【便于把握现状的QC手法】 折线图 柱形图饼图、带状图显示时间上的变化 显示数据的大小 显示构成比率 直方图 检查表排列图显示分布的形状、中心值 用表或图标出有关现显示什么是重要项目 散差、规格间的关系 状的检查标记提出作为问题的题目3现主义收集事实凸显问题的严重度 目标设定 目标设定确定什么（攻击对象：特性）多少（目标值）何时为止（活动期间）指：的3要素No题目把握现状时采用的手法目标设定什么多少何时为止制造1降低工序内不良折线图、排列图直方图A部外径不良10件/月 5件

31、/月年4月年8月制造2减少设备修理费用折线图、柱形图排列图检查表B设备的部的修理费 5万日元/月 2万日元/月 年5月年8月制造3准备时间减半折线图、柱形图排列图C机械部品的准备时间 18分/次9分/次 年8月年12月间接1缩短大堂等候时间折线图、排列图直方图等候时间平均20分/人 平均10分/人 年2月 年5月间接2消灭出库指示错误折线图、柱形图排列图、检查表出库指示错误件数3件/月 0件/月 年3月 年8月间接3通过循环利用减少垃圾折线图、圆饼图排列图垃圾量再利用率65kg/月 10kg/月10%/月 80%/月 年3月 年7月【步骤3活动计划的制订】 利用（甘特表）制订有关解决问题各步骤

32、的活动计划书（例：活动计划书的制订） 计划 实绩项目月主担当4月5月6月7月8月步骤1选定题目松本步骤2把握现状田中步骤3设定目标田中步骤4解析要因铃木步骤5 研讨与实施对策森下步骤6确认效果加藤步骤7 落实标准化与管理松本反省及今后的课题松本以组长为中心，全体小组成员积极交换意见，以推进各步骤上的工作，这是十分重要的。步骤4 主要原因的解析（追究原因） 调查特性的现状： 对通过把握现状选定的攻克对象（特性）是一种什麽样的现状， 取数据进行调查，根据需要灵活运用QC手法。 解析要因： 从技术方面、作业方面、经验性知识方面考察特性与要因的关 系，作成特性要因图，找出认为很重要的原因（主要原因），

33、 用 圈起来。大骨中骨小骨椎骨特性（结果）要因（原因）主要原因 运用QC手法等分析特性与要因的关系，亦即进行调查、验证，取到能 够证明它是真正原因的数据。（利用分布图、直方图、图表对过去的 数据、各种的日常数据、实验数据进行调查、验证） 把被认为对特性影响大的、必须采取对策的主要原因定为对策项目。步骤5 对策的研讨与实施 对策的研讨： 针对对策项目，全体成员一起集思广义，开动脑筋想办法。 新QC七工具的系统图法对于以步骤4导出的对策项目为目的，思考相应 对策的情况较为有效。 另外，对通过该系统图研讨出来的具体对策内容，用矩阵图法来决定优 先顺序的做法也很常见。 对策的实施： 研讨对策内容的实施

34、方法，制定制造标准、作业标准等标准类文件。 将作成的标准类文件向上司、QC事务局汇报取得认可，同时根据情况的 需要，获得他们的帮助，予以实施。步骤6 效果的确认 确认对策结果： 对实施过对策的所有项目进行确认。 利用巴雷特图比较、确认重点项目（攻克目标）， 在对策前后发生了什麽变化， 重点项目以外的改善是间接效果。 与目标值进行比较： 与步骤2中确定的目标值进行比较，把握完成的程度。 当完成的程度不令人满意时再回到步骤2“现状的把握与目标的设定”、 步骤4“主要原因的解析”、步骤5“对策的研讨与实施”中的某一个步骤 进行研讨。 明确成果（有形、无形）： 对策效果也很重要，还需要确认各成员分担事项的完成程度。 1.确认相对于目标值的完成程度 最重要的管理项目。 2.确