从“京东方”的合资到并购谈未来合资路

1、从“京东方”的合资到并购谈未来合资路王倩内容提要：本文阐述了 “京东方”合资到并购的过程，从合资带来的问题、合资过程中不断的新尝试和并购带来的好处三方面分析引起其策略转移的原因，同时对京东方策略转变中的一些资金借贷问题及其如何处理这一问题进行分析，从而可以看出中国企业未来的合资道路将朝着自主化等发展趋势进行。关键词：合资 并购 互补效应 并购整合一、案例介绍：京东方科技集团股份有限公司创立于1993年4月，于1997年在深圳证券交易所上市,截至2006年3月底总资产207亿元人民币。1987年，京东方前身北京电子管厂与日本松下合资成立北京松下彩色显像管有限公司（简称BMCC）。京东方围绕BMC

2、C的彩显管业务，与日本旭销子、日端、日伸等厂家合作，进入电子枪、端子连接器等CRT上游零部件产品；此外，通过合资方式，组建浙江京东方、深圳京东方等一系列合资公司，进入VFD（真空荧光显示器）、LED（发光二极管）等领域，并合资打通相关上游零部件业务；还与冠捷科技合资建立东方冠捷，进入整机组装领域，把势力范围扩展至显示领域的下游产业。在1994年确定了平板显示的总体发展思路后，京东方用了8年时间选择主攻方向，先后通过合资模式组建了浙江京东方、深圳京东方进入VFD和LED领域，不断对FED、TN、STN、PDP、TFT和OLED等平面显示技术与产品进行跟踪。1998年，经过市场大浪淘沙，业界明确了

3、TFT-LCD是未来显示技术的主流方向，京东方也成立了项目小组对新一代TFT技术进行跟踪研发与论证。但TFT产业已有一大串领先的国际厂商，如夏普、LG-飞利浦、三星、台湾友达等，京东方从头开始走自主研发的道路绝无成功可能。于是京东方还是习惯性地尝试以合资的方式介入TFT产业。 2001年6月，京东方与台湾剑度合作，计划共同组建一家合资公司，收购韩国现代集团TFT-LCD业务80.1%的股权，其中，以剑度为主占52.1%，京东方占28%，现代集团仍保留19.9%股权。仅2个月，合资收购计划破产。 2001年11月，京东方迈出从合资到收购的第一步，成功收购了韩国现代的STN业务，组建现代液晶显示器

4、株式会社，进入STN-LCD、OLCD（有机发光二极管）业务，并顺利实现技术向本土的转移。2002年5月，京东方与现代再次正式进行TFT收购谈判。2003年2月12日，京东方科技集团以3.8亿美元的价格收购韩国HYNIX半导体株式会社旗下的现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务。这是除联想收购IBM PC业务之外，迄今为止金额较大的一宗中国高科技产业海外收购。进入TFT-LCD业务领域以后，京东方利润快速增长。继中期收益实现高速增长之后，2003年19月份公司实现主营业务收入76.5亿元人民币(较2002年同期增长123.72%)，实现主营业务利润11.9亿元(较2002年同期增长138.5

5、8%)，实现净利润2.8亿(较2002年同期增长288.49%)，每股收益达0.425元，2003年是京东方的“大扩张年”，然而，这家科技企业的美誉度却没有与资本规模同步增长。京东方最高的资产负债率大约达到70%，短期贷款上还将面对因收购现代电子而借贷9000万美元的还款期限问题，财务费用高达1.7亿，约增加了两倍。负债经营、大举扩张、借贷资金偿还等问题引起业内外包括金融行业的不少质疑。 尽管资金链承受了巨大的压力，但是京东方化险为夷，财务运作妙手回春。公司B股增发完成后，负债率回落到50%以下，转入正常。公司2003年前三季度主营收入89亿，经营现金流量9.3亿，账上现金20亿，现金流量充裕

6、。2004年动态市盈率也不到25倍，与海外同级别企业动辄4050的市盈率相比，京东方的财务状况还算有惊无险。2004年3月1日，京东方停牌公布，京东方与日本丸红株式会社在液晶显示领域结成战略合作伙伴关系。2005年3月1日，京东方与日本国丸红株式会社在北京签署了战略合作协议，确立战略合作关系。作为战略投资者，日本丸红通过受让京东方投资股权形式参股京东方投资，成为京东方投资10%的股东。2006年3月30日，建行北京市分行联手国内8家银行与京东方下属公司京东方光电科技签署总额为7.4亿美元（约合61亿元人民币）的银团贷款协议。银团贷款协议的成功发放将解决京东方液晶显示器件五代线项目建设的资金需求

7、。2006年7月9日，中国电子行业品牌万里行暨首届中国电子企业品牌价值发布会在青岛会展中心召开，京东方科技集团股份有限公司被评为中国电子企业最有价值品牌之一。在上榜的300家电子企业中，京东方名列第十三位，在电子元器件行业中，京东方排名首位。二、引起京东方策略转移的原因从以上案例可以看出京东方从一开始与其他企业的合资，到后来大规模的收购，引起京东方策略转移的主要原因主要由合资带来的问题、合资过程中不断的新尝试和并购带来的好处三方面决定的。（一）合资所带来的问题“市场换技术”的战略已无法适应发展了的中方企业的需求，被证明不可行。互补性是中外合资企业产生和发展的基础，互补效应是中外合资企业资源配备

8、优化的直接表现形式。我国吸引外资，看重的是外商的资金、成套设备、先进的技术和管理方法，执行以“市场换技术”的战略。外商看重的是中国的相对廉价的土地、原材料、劳动力和十三亿人口的巨大消费市场。然而外商利用其拥有先进技术的垄断性优势和内部化优势，在技术设计、生产工艺、包装广告、营销网络等环节的关键部分设置一些技术障碍，通过将非核心技术转让给中方企业，从而增强中方企业对外商的依赖性，从中谋取巨额利润。案例中的京东方不满“中方总经理负责市场销售与材料供应，外方总经理负责技术与生产现场的管理”的运作模式，认清了外商的这种“技术锁定”，从而转向进行新的尝试。（二）合资过程中不断的新尝试在谈判和并购整合过程

9、中，京东方在经营合资企业10年过程中积累的谈判经验、国际资本运作经验和全球市场运营经验，以及在合资企业平台上锻炼的管理人才都得到了最大限度的应用。10年间，其派出人员超过1000人。（三）并购带来的好处 总体来说，在显示产品战场，目前鏖战着中日韩三大军团。但国内企业大多在技术上依赖国外技术，所以一直处于技术的被动局面。京东方以并购方式进入液晶显示领域，然后用新的投资实现中国制造，是京东方迅速完成显示产业布局的独到之处。并购带来的好处，具体表现在以下几个方面：1、增大资本，使企业的资金实力迅速提升，有利于投资者对其信心的增强。TFT-LCD技术是目前平板显示的核心技术，在今后的十年内将主导显示行

10、业的发展，并影响到家电、PC等相关行业。此次收购冠捷科技成功，京东方基本完成了显示器行业的产业布局，使其正按照既定的发展计划向集研发、生产与销售为一体的世界性显示器的制造企业迈进。”2、真正掌握了核心技术，有利于企业在此方面的进一步研发和创新。企业掌握了核心技术，可以逐步提高企业管理水平和产品质量档次，增强企业的竞争力，也逐步提高了国内市场的竞争水平。可以看到，京东方在收购了现代的TFT技术以后，拥有2000多项TFT-LCD专利技术，每月还新增加20多项专利，已经与日立等企业签订专利技术的交叉许可协议；在韩国已有的3条TFT-LCD生产线基础上，北京亦庄的第五代线也已建成试产。其成为中国内地

11、最大，全球排名第九位的TFT-LCD制造商,也是中国内地唯一一家拥有TFT-LCD自主知识产权技术的企业。目前，京东方正逐步成长为显示领域的全球领先企业，在全球拥有5个研发中心、6个制造基地，营销和服务体系覆盖全球各主要地区，全球员工超过15,000人。通过此次收购，京东方不仅获得了韩国现代的相关固定资产和无形资产，同时取得了直接进入国内显示器高端领域和全球市场的通道。3、开拓了国际市场。企业并购的目的是为了利用目的企业的某些优势，通过双方的优势互补实现其战略目的，其产品市场是着眼于国际市场的。专家预计到2010年液晶显示器在显示器市场的份额将达到87.9%。京东方收购了现代的TFT技术以后，

12、无论是对国际市场还是国内市场都是一个相当大的冲击。京东方2005年海外销售收入达到9.4亿美元，主营业务的海外销售收入比例达56.49%。 三、在京东方策略转变过程中的一些问题国内企业在追赶世界新技术潮流的进程中，总会遇到技术上了一个台阶、产品利润却开始下滑的尴尬局面。对于京东方所处的液晶行业来说，行业的特殊性是更新快、洗牌快，因此要把握好节奏，一方面要尽快收回投资，另一方面要在技术、市场上寻求突破，最终在市场竞争中使自己成为市场和技术的主导者。（一）京东方收购策略以后的负债经营问题2003年固然是京东方的“大扩张年”，然而，这家科技企业的美誉度却没有与资本规模同步增长。京东方最高的资产负债率

13、大约达到70%，短期贷款上还将面对因收购现代电子而借贷9000万美元的还款期限问题，财务费用高达1.7亿，约增加了两倍。负债经营、大举扩张、借贷资金偿还等问题引起业内外包括金融行业的不少质疑。同时，京东方的经营性现金流难以满足其庞大的债务偿还和资本性支出的需求，故此公司面临较大的资金压力。企业所经营的跨国高科技业务，也面临较高的行业风险、外汇风险和业务整合风险。（二） 京东方对显示器业务的高度依赖性强烈的资本需求难掩京东方对显示器业务的高度依赖。财务收入数据，显示器件收入占到京东方总收入的2/3弱，显示器占1/4强，两者相加，显示器部门收入占到集团收入90%以上。这样子分析来看，京东方的业绩与

14、全球市场对显示器产品的需求呈正相关，财务收入也将随显示器价格的波动而起伏。（三）并购交易完成后的整合问题并购中更大的风险在于交易完成后的整合问题。因为将产业结构，管理水平，资产状况，企业文化等完全不同的两个企业融合在一起，是很困难的。通过业务整合，获取一个完善的市场网络，这是公司价值的根本所在。京东方在并购交易以后各部门的整合，也经过了一个从不适应到适应的过程。作为一个政府扶持并寄予厚望的企业，国企的经营机制和管理能力，也成为外界质疑的一点。四、面对策略转变过程中这些问题，京东方的解决方案液晶面板生产线作为高投入高风险的大投入项目，只有扩大投入和规模，才能产生效益，因此，京东方能否承受这巨大的

15、投资风险和重托，最终在液晶市场脱颖而出，还要看其自身的市场能力以及整个液晶市场的走势而定，尤其是其国企的经营机制和管理能力，一度曾成为外界关注的焦点。对于京东方收购一案结束后带来的负债经营、借贷资金偿还等问题，政府给了京东方很大的支持。其第五代项目作为经国务院批准、北京市重点支持的国内最大的液晶显示屏制造项目。早在2003年9月就已正式启动，投资总额12.4亿美元，除注册资金5亿美元外，其余资金全部通过银团贷款筹集。此次银团贷款的成功发放将能够解决京东方液晶显示器件五代线项目建设的资金需求，有效推动北京市打造北方微电子产业基地计划的进一步实施。该笔贷款也是近年来建设银行作为牵头行为境内企业提供

16、的金额最大的一笔美元银团贷款。五、由京东方的策略转移引发的思考未来的合资路要走向何方？通过下面的表，可以具体表现出京东方的策略转移思路。京东方通过10多年的合资建立了自己的产业基础，通过引入日本丸红等战略及投资者，进行国际融资，通过改制B股上市、集团公司与母体分开理顺了体制，最后通过收购韩国现代的TFT业务，实现了自己的产业跳跃，最终成为一家显示领域的世界级公司。国际融资：引入日本丸红等战略投资者，改变股东结构，改善国际资本市场融资能力。最终目标：成就显示领域的世界级公司理顺体制：改制，B股上市，集团公司与母体分开及2004年5月实现管理层收购产业跳跃：收购韩国现代的TFT-LCD业务，全面进

17、入TFT-LCD领域；京东方北京TFT-LCD五代线开始量产；控股冠捷科技，掌控TFT-LCD产业下游产业基础：通过多年的合资获得一定的人才、技术、管理能力的储备由此案例可以看出未来的投资路，有以下几个发展趋势：（一）合资企业能否保持长久生命力的关键，就在于合资双方能否通过合资企业不断相互学习。中方不再一味的听从外商的调度，开始维护自己的权利和地位。在合资企业内部，双方都在学习对方的优势资源，从某种意义上说，这形成了双方的一个学习的竞赛。如果一方在竞赛中失败，失去对方需要的资源，那么合资就没有意义了。就中国而言，外商实际上已经从知识产权、品牌、产品技术来源、管理、配套、销售网络、售后服务等方面

18、取得了实际的控制权。而中方在这些方面所做的工作和取得的成果非常少。在此案例中，京东方就意识到了这一点，努力学习，通过10多年的合资经验储备一定的人才、技术和管理手段，以便于以后的并购发展。（二）中方企业掌握大股东的话语权，主动接受产业的转移和升级。随着技术的不断成熟和发展，更多的中方企业将投入到并购外国企业中来。案例中TFTLCD是制造液晶显示器最重要的元部件，京东方的巨大产能将直接冲击国内液晶显示元件市场，它极有可能引发新的一场液晶风暴，这几乎成为业内的共识。而在此基础上，各家电视生产商也与京东方有合作的意向，也显示了京东方此产业的霸主地位。（三） 与外方的合作过程中，需要有一种平衡能力，充分利用合资合作推动自身进步。 并购对象的选择必须符合中方发展战略的要求，并具备好的质量且能产生符合公司要求的回报才能够进行并购。现代的TFT技术成为此案例中符合京东方要求的回报。参考文献：1 李安方跨国公司R&D全球化理论、效应与中国的对策研究M北京.人民出版社，2004。2 温耀庆中国外经贸热点问题研究M上海.上海交通大学出版社，2005。3 何志毅中国最佳商业案例2002-2003年度报告M陕西.陕西师范大学出版社，2003。4 京东方斥3.8亿美元收购韩国现代显示TFT-LCD部门J北京.北京青年报，20