人力资源管理与人员配备

1、人力资源管理与人员配备三个和尚的故事三个和尚的故事一个和尚挑水吃两个和尚抬水吃三个和尚没水吃 为什么？本章内容人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘人员培训人员培训人力资源绩效与薪酬管理人力资源绩效与薪酬管理第一节 人力资源管理概述人力资源的内涵人力资源的基本特点人力资源管理的内容一、人力资源的内涵 人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。体能体能智能智能二、人力资源的基本特点能动性再生性高增殖性可变性三、人力资源管理的内容职能职能计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障内容内容工作分析；人力资源规划；招聘；选拔；职业生涯计划；绩效评估；报酬、福

2、利、劳动关系与权益第二节 人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源编制的原则一、人力资源计划的任务1 1加强组织加强组织对环境变对环境变化适应力化适应力2 2为组织发为组织发展提供人展提供人力保证力保证3 3实现组织实现组织内人力资内人力资源合理分源合理分配配4 4激发员工激发员工积极性和积极性和创造力创造力二、人力资源计划的过程 搜集准备信息资料需求分析审核与评估制定具体规划供给预测确定人员净需求第二：能促进员工现有人力资源价值的实现，又要为员工的长期发展提供机会 三、人力资源计划编制的原则三、人力资源计划编制的原则 第一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期

3、发展第三节 员工招聘 关键在于为组织配备最合适的人员人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长”内容包括： 招聘决策 招聘方法 选聘的程序 员工解聘管理的愿望良好的品德勇于创新的精神敢于冒险精神较高的决策能力沟通技能一、员工招聘的标准 具备“外部竞争优势” 有利于创新 节省培训费用 为组织输送新鲜血液 缓和内部竞争和矛盾二、招聘决策二、招聘决策优点优点 招聘费用高招聘费用高 缺乏对企业的忠诚缺乏对企业的忠诚进入角色时间较长进入角色时间较长打击内部员工打击内部员工缺点缺点外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘媒体网络媒体网络职业介绍所职业介绍所校园招聘校园招聘熟人推荐熟

4、人推荐外部招聘的方法外部招聘的方法调动员工的积极性保持企业政策的连续性人选更准确节省费用 减轻了招聘工作的难度有利于吸引外部人才优点优点影响其他员工的积极性近亲繁殖内部招聘流于形式组织内部没有合适缺点缺点内部招聘内部招聘内部招聘的方法内部提升从内部提拔能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位工作竞标法组织内部公平竞争申请表格申请表格面试面试体检体检推荐和背推荐和背景调查景调查测试测试模拟、仿真模拟、仿真选聘程序沟通主题统觉测验 , ，哈佛大学摩根()和默里()于1935年设计 墨渍测试 ，瑞士精神科医生、精神病学家罗夏( ) 于1921创立我们永远没有第二次机会我们永远没有第二次机会建立建立“

5、第一印象第一印象”！人人都有改善的能力，人人都有改善的能力，事事都有改善的余地！事事都有改善的余地！知名企业招聘标准举例美电报电话公司整理文件筐要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在10分钟内完成（一般情况下，该任务不可能按时完成） 观察员工应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。 统一公司统一公司先去扫厕所先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神以及脚统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者，公司会踏实地的作风，凡来公司应聘者，公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此先给你一个拖把叫你去扫厕所

6、，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌敌人人”。松下电器松下电器7070分以上我不要分以上我不要 要求应聘者据实给自己打分，那些要求应聘者据实给自己打分，那些给自己打给自己打7070分以上者公司一般不予录用，分以上者公司一般不予录用，该公司认为自认为优秀的人员，或者眼高该公司认为自认为优秀的人员，或者眼高手低，不服管教；或者跳槽率高。手低，不服管教；或者跳槽率高。 公司要的是公司要的是“适当适当”的人才，的人才，

7、7070分分就已足够。就已足够。通用电器通用电器木板过河游戏木板过河游戏公司将应聘者分为两组，开展公司将应聘者分为两组，开展“木板过河木板过河”游戏比赛，内容为每组有一个游戏比赛，内容为每组有一个“病人病人”需要送需要送到到“河河”对岸，要求用手中的木板搭成对岸，要求用手中的木板搭成“桥桥”将将“病人病人”送到河对岸，谁先送到送到河对岸，谁先送到“河河”对岸对岸则录用谁。实际上则录用谁。实际上“桥桥”的长度不可能达到的长度不可能达到“河河”对岸，公司设计此考题的目的就是观察对岸，公司设计此考题的目的就是观察此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两组木板合

8、并起来才能过组木板合并起来才能过“河河”，如果两组应聘，如果两组应聘者都只想着自己过者都只想着自己过“河河”，则没有达到公司所，则没有达到公司所应具备的人才要求，都将不予录用。应具备的人才要求，都将不予录用。 摩托罗拉摩托罗拉拒答隐私方录用拒答隐私方录用 摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问题，以问题为个人隐私为由拒答者，公司题，以问题为个人隐私为由拒答者，公司持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因个人的眼前利益而屈服压力。有个性，有个人的眼前利益而屈服压力。有个性，有尊严，表现在工作上就会少受诱惑，坚持尊严，表现在工作上就会少

9、受诱惑，坚持原则，始终以公司利益为先。原则，始终以公司利益为先。 假日酒店假日酒店是否会打篮球？是否会打篮球？ 会打篮球予以录用，此类人性格外向，富会打篮球予以录用，此类人性格外向，富有激情，充满活力！有激情，充满活力！没有缺点请离开没有缺点请离开 公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可避免会有弱点，他们不信任一个自称没有缺不可避免会有弱点，他们不信任一个自称没有缺点的人，也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人，点的人，也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人，因此对于此道必答题，应聘者不说自己缺点或将因此对于此道必答题，应聘者不说自己缺点或将缺点缺点“技术处理技术

10、处理”为优点的人，他们会毫不手软为优点的人，他们会毫不手软地予以排除。地予以排除。总体原则：招聘员工本着以用人所长、容人所短、总体原则：招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。行全面审核。你们可以选择的求职途径 应届生求职网 中华英才网 智联招聘 前程无忧 .51 百大英才网 各大高校网站发布的招聘信息 目标企业招聘网页 各类求职类考试 大

11、型综合或专场招聘会 亲朋介绍第四节 人员培训培训目标培训过程培训方法一、人员培训的目标 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争能力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作 企业之道第一是培养人才。一个天才的企企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。练摆上重要的议事日程。 培训是现代社会背景下的培训是现代社会背景下的“杀手锏杀手锏”，谁，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。训置若

12、罔闻。 松下幸之助松下幸之助二、培训过程第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段需求评定需求评定组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析 计计 划划 指导目标指导目标培训准备培训准备学习原则学习原则 执执 行行 在岗培训在岗培训脱产培训脱产培训 管理发展管理发展 评评 价价 反反 应应 练练 习习 行为转行为转变变结结 果果三、培训方法n管理人员的开发培训管理人员的开发培训n操作工人的培训操作工人的培训n新员工的培训新员工的培训培训培训方法方法第一步：使员工把心态端平放稳 第二步：使员工把心里话说出来 第三步：使员工把归属感“养”起来 第四步：使员工把职业心树起

13、来 海尔的新员工培训四步曲海尔的新员工培训四步曲脱产培训脱产培训参观学习参观学习案例研究案例研究临时职务代理临时职务代理担任助理担任助理工作轮换工作轮换开发与开发与培培 训训管理人员的开发培训 比得原理 “能力所不及的层次” 设置“代理”培训方法培训方法T T小组小组授授 课课角色扮演角色扮演计划性指导计划性指导网上培训网上培训游游 戏戏案例研究案例研究研讨会研讨会各种培训方法的效果各种培训方法的效果中国企业最大中国企业最大的管理黑洞的管理黑洞中国企业中国企业家的最大家的最大困惑困惑 绩效管理员工没有绩效执行力第五节 绩效评估与薪酬管理绩效相关概念绩效评估作用绩效评估方法薪酬管理一、绩效评估相

14、关概念一、绩效评估相关概念1 1、绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关、绩效：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度等。的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度等。 （结果（结果+ +过程）过程）无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡无论如何对绩效进行界定，绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价量和可以控制的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。值。管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理 组织目标的牵引与传递。组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。组

15、织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。工状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不

16、好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）二、绩效评估作用 改进工作绩效 未来工作变动的依据 为职工目前的培训和将来的发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标三、绩效评估的方法三、绩效评估的方法个人自我评价法；小组评议法；工作标准法； 业绩表评估法；排列评估法。1 1传统方法传统方法目标管理法 全面评价2 2现代方法现代方法上级上级经理总经理同事自己下属下属外部客户同事内部客户内部经营过程内部经营过程要股东和客户满要股东和客户满意，哪些业务过意，哪些业务过程我们应有所长？程我们应有所长？目标目标 评估评估 指指标标 计划计划财务财务要在财务方面取要在财务方面取得成

17、功，我们应得成功，我们应向股东们展示什向股东们展示什么？么？目标目标 评估评估 指指标标 计划计划学习与成长学习与成长要实现设想，我要实现设想，我们将如何保持改们将如何保持改变和提高的能力？变和提高的能力？目标目标 评估评估 指指标标 计划计划客户客户要实现我们的设要实现我们的设想，我们应该向想，我们应该向客户展示什么？客户展示什么？目标目标 评估评估 指指标标 计划计划案例：平衡记分卡的四个纬度的设计案例：平衡记分卡的四个纬度的设计某建筑公司某建筑公司 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们 ？ 资本的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？ 利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我们自己擅长？我们自己擅长？ 订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每