如何用精益思想创建追求卓越的企业文化

1、如何用精益思想创建追求卓越的企业文化？2012年07月27日14:19 来源：人力资源开发与管理 2012年第1期 作者：张晓光 字号打印纠错分享推荐浏览量103一提到企业文化，大多数人的感觉总是认为虚无缥缈，有点儿摸不着的玄妙之感。前些年，我自己也 有类似体会。其实这是一种误解，本质上讲，企业文化是实实在在的东西：一家企业的大多数员工，在面 对一系列业务情景时所表现出的价值观、思维方式和工作习惯，就是该企业的企业文化，而这些都是实实 在在的可观察可感知的东西。通过观察一家企业其绝大多数员工的行为，我们就可以大体判断出该企业的 一些企业文化特征。举个例子，某家企业，因为为其提供咨询服务的缘故，

2、所以我经常争取参加他们的一 些日常会议，小到班组例会，大到总经理办公会。平均而言，我参加 10次会，没有一次是准时开始的，不是这个重要角色迟到，就是那个重要人物晚到。平均晚5分钟开始，最少时是晚 2分钟，最多时是晚 15分钟。根据这个现象，我们就可以说守时不是该企业的企业文化，或者说至少是不够重视。也有好的例子，某公司总经理只要在公司，每天都花1530分钟到生产线旁走一走，找一个工人、工程师或主管，与其聊上几句。结果每次都能发现一些他从报告上看不到的重要信息，他每周会汇总，并与相关经理讨论，列为精益项目，通过精益项目管控机制来解决、监控和管理这些问题点。久而久之，他的经理们也都能每天花30分钟

3、左右时间巡视生产线的习惯，主动去发现问题、解决问题。当看到这些时，我们就可以说该公司有注重现场，持续改进的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。它包含两部分，一部分是企业官方的制度、流程和规章； 另一部分是彼此互动过程中所遵循的潜在规则。这两部分不是简单的相加关系，而是在实践中相互作用形 成的存在于头脑深处的“行为守则”。这个守则是企业内人与人之间心理契约的基础，是价值观和思维方 式的外化表现。其实，不管有没有写出来，任何企业都拥有自己的企业文化，它在潜移默化中影响着员工 的言行举止和处事风格。翱""甘臣落后的金蚊北一追求本翻鲤就1以自或力中。或廿为机2m，搐于

4、也就女以雷£*卢£旻3才附14上执时同曳拿我：*又好更快地满士*方4身4匕韵 *3, 45皿计蚊帆，MIT快通通或相6小、"“"上例UH*.14MH,比M mNMkaMD.1, H7甘才大识帕勃甘#四忸维才丸对时期讣才DMAIC柑动 MMf决稣的我布1 ；工作习M忖tu林"儿工工作猛於髭少和的"/H、船板A松麻的为H非/£ "HUM出期望不断做大做强的企业和那些希望能长生不死的企业必须创建追求卓越的企业文化，这一点是不言 而喻的。那么什么是追求卓越的企业文化呢？我相信这是个仁者见仁智者见智的问题。在此，我分享一下

5、个人的观点，算作抛砖引玉吧。我从两个角度来阐述自己的观点，一个角度是追求卓越的对立面，甘于落 后的企业文化有什么样的特征；与之相对应，追求卓越的企业文化的特征归纳为10条（见上表）追求卓越的企业文化的十大特征重要性在哪里呢？首先请读者看一下迈克尔波特的五力竞争分析模 型。再对照上述追求卓越的企业文化的要点，不难看出，越是倾向于这十大要点的企业，将越能更好得理 解和把握客户（购买者）的要求。与潜在对手和替代品企业相比，成本会更低，过程会更简单，客户与之 做生意时会觉得更方便。在明确了什么是追求卓越的企业文化后，下一个问题就是该如何创建呢？我个人的建议是要抓住两个 要点：一、不能为了创建而创建，必

6、须紧密结合企业运营实践来创建。正如空谈误国一样，企业在创建追求 卓越的工作文化时也必须与实实在在的日常工作结合起来。怎么结合呢？最好的结合方法就是应用精益五 大原则来梳理每个岗位的现有工作。将第一次梳理的结果作为当前状态，然后按价值流为单位，畅想未来 状态，并制定改善行动计划。改善计划所涉及的部门和岗位员工，彼此精诚合作，共同创造更好的业绩。 不断重复这样的过程，使思想变成行为，久而久之，行为养成习惯。一旦习惯养成了，那么就形成文化了 C二、管理者要用自己的一言一行，言传身教来创建。任何一家企业的企业文化，本质上讲，受其领导层的影响最大。有位朋友告诉我，他曾建议某单位事业部领导，先做了一个自我

7、评估和改善，三个月后，再要求下属实施改善，再三个月后，让其下属的下属也加入其中。这样不到一年，整个管理团队的60多人，其行为表现越来越倾向于期望的方向瞽在的新进入者保段商城卷青之间的克争.1"自企业争夺加利市 即峥嚏争优势集吠斯的其他金业企业立出评估2 O工作可情道理大家都懂，坚持是关键。我问我的朋友，他们是如何做到的呢？他给我分享了他的体会:所有的精益工具或者说是精益解决方案都只有在达至“目视管理”水平的时候，这个改善才可能是有效的，持久的。目视管理简言之就是一目了然的管理，也是一清二楚的管理。对方把整体计划在执行前就 向全员宣布了。领导者先自我加压、自我执行，一段时间后，再要求下

8、一级跟上。这种先“看我做”再“跟我做”的做法，起到了很好的以身作则、言传身教的效果。听后，我恍然大悟。其实关于目视管理的重要性，我几年前曾做过一个非正式的调查：调查共涉及来自不同企业的83人，其中高级管理者 7人,中级管理者52人，基层管理者24人。我曾把他们对目视管理的态度分成两类，一类人比较重视目视管理（37人）；另一类人不太重视目视管理（46人）。我第一个分析的是他们利用时间的方式有无巨大差 别。从下图，可以看出两者之间的对比：1 .相同点：a）对上报告和与上级协同讨论的时间是差不多的，都在17%左右2 .不同点：a）重视目视管理的管理者，更倾向于跨部门的沟通和合作;b）对下检查结果和对

9、下监督执行的时间，重视目视管理的管理者明显少于不重视的;c）对下救火的时间：重视目视管理的管理者所花时间明显少于不重视的;d）对下创建高绩效团队的时间，重视目视管理的管理者所花时间明显高于不重视的ira看工作原的合环馆殖杆对比我后来反复琢磨了很久，总体而言，这两类人花在后面这五类活动的时间是差不多的。主要区别是重 视目视管理的管理者，因为实施目视管理，所以花在检查结果和监督执行上的时间相对少了很多，这样就 腾出来更多的时间培养、指导下属，致力于打造高绩效团队，这样的结果是下面的人，工作状态更好，需 要救火的状况就更少，这样反过来，就可以有更多的时间花在建立高绩效团队上。这是一种非常好的良性 循

10、环。我当时做的第二个分析就是，对他们工作质量的评价有无巨大区别：1 .相同点a）工作绩效达成率、上级评价认可度和平级认可度方面几乎没有差别。2 .不同点a）在下属认可度和自我成就感方面，重视目视管理的管理者明显高于不重视的。其中两个最多的评 论是：下属认为重视目视管理的管理者更容易被满足，也更愿意启发、引导下属自我管理、自我超越；重 视目视管理的管理者认为他们的下属执行力非常强，而且更加以结果为导向，这节约了他们很多时间可以 用于跨部门沟通和协调。言归正传，我之所以在本文中插入了目视管理调查这一段，是因为我希望广大读者，在创建追求卓越 的企业文化过程中，重视起目视管理。把企业文化这个好像是虚无缥缈的东西做细做实，明确地说就是清 晰地回答如下问题：1、对我们单位而言，追求卓越的企业文化的含义是什么？您可以不同意我的那十点总结，但是您的 那十点是什么？请目视出来！2、公司管理者的行为体现出具体的内涵了吗？请管理者牢记，您的下属永远不会成为您期望的样子, 他只能成为您的样子。虽然这句话未必绝对正确，但我相信，相信这句话的人