周三多管理学第四版综合案例

1、案例一 :中国乳业上演生死时速1请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务， 它超越了法律与经济对 企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。（ 1）企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛， 除法律规定的企业行为规范以外， 所有可能影响 社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 办好企业，把企业做强、做大、做久。（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、 更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供 更多更好的就业

2、机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。） 企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符 合道德规范。 因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响， 尤其是不合格的产品可能对社 会造成极其巨大的伤害， “三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。 ） 社区福利投资。 （对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、 学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一 切设施的投资， 均不应以赚取商业利益为目的， 因为社区为本企业的发展已经作出

3、了太多牺 牲和贡献。） 社会慈善事业。 （对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施和对由于特殊的 天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，和时伸出援助之手， 尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭 击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。 但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。 ） 自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。 积极参与节能产品的研究开发， 参与对地球荒漠化和地球变暖 所引发的各种灾害的研究和治理。 ）（ 2）

4、企业社会责任的重要性企业社会责任的重要性体现在多个方面， 其包括对企业自身发展的影响， 对与企业相连 的各个利益相关体的影响，以和对整个社会可持续发展的影响。 对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括：a吸弓I、留住、激励员工；b通过降低能耗和其他投入而降低成本;c通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；d. 社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系；e. 社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。 企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的收益。从短期

5、来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企 业承担了社会责任， 在社会上有较好的口碑， 树立了良好的信誉， 最终有助于企业获得长期 利润，实现企业的可持续发展。 从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注， 使得我们能更好地追求可持续发展的目标。a. 通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任 还可以提升地区甚至国家的声誉；b. 企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影 响力，在社会遭遇突发性大灾难时，企业的挺身而出，可以有力地改变和影响局势；c. 企业的社会责任还体现在对环

6、境的保护上。对资源的节约，对环境的保护不仅可以为企业 自身赢得良好的自然环境，同时还可以提高社区生活质量。案例二 :法国总部来了个中国人1 你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？答：杨建国不是一位有效的全球化管理者。 作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知 识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显 有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。( 1 )加强国际商务知识国际商务知识至少包含三层含义： 一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的 深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等；二是

7、对管理者所负责的业务的任务环境因 素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境 对市场和商业活动的影响， 并能够有效地开展一系列的管理活动。 案例中， 虽然杨建国对中 国和亚洲等新兴市场非常熟悉， 但是， 在升任副总裁后， 目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市 场，而对于法国和西方市场并不重视，没有深入了解西方文化。因此， 杨建国要成为一名有 效的全球化管理者， 首先需要参加培训， 阅读大量书籍， 了解全球市场情况，并深入了解其 他国家的文化，同时，要与相关专业人士和商业人士交流与讨论，增加各种知识。( 2 )提高自身的文化适应能力管理者了解所负责的所有国家或地区

8、文化的价值、 特点和行为倾向， 这仅仅是一个开始。 文 化知识是文化适应能力的重要组成部分， 但是要成为一位有效的全球化管理者， 关键是要理 解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。 文化适应能力也是管理者处理压力能力 的一种。 不同文化会产生管理上的各种压力， 这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化 的特点和性质， 以改变自己的行为来适应这些文化的要求。 在案例中， 杨建国针对下属提出 的反映法国文化和法国形象的建议， 并不是感兴趣， 并且对与皮肤科医生合作表示怀疑， 显 然没有适应法国文化的特点，也没有深入了解法国文化。这些行为导致了同事对他的不满， 在邀请时被排除在外。因此，作为

9、一个全球性的管理者， 不仅仅要懂得国际商务知识， 更重 要的是提高适应外国文化的能力，使自己的行为与其保持一致。( 3 )培养自己视角转换的能力每个人都有自己的视角。 视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。 当管理 者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候， 必须在思想里对那种文化有个基本框架， 然 后从该框架确定的视角来审视事物。 转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法， 理解 他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。 转换视角能力也是可以培养的， 它包括： 有良好的倾听能力， 有了解不同看法的意愿， 认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看 法与己不同，愿意征求其他

10、人的意见，并且承认自己的视野是有限的。 案例中，杨建国在开 发市场的认识与同事产生了分歧， 杨建国注重自己熟悉的亚洲新兴市场， 而同事们的视角更 多的集中在法国和西欧市场。作为一个全球公司的副总裁，应该更多的吸收其他人的意见， 转变原来的视角， 不能只把焦点集中在自己熟悉的市场区域， 而应以更开阔的视角思考整个 市场的状况，并依据不同文化类型，开展不同的产品营销方式。( 4 )要具备足够的创新能力创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是一步一步地积累信 息、学习倾听和注意观察、 引导正确的需求， 以和寻找有用的行为组合等这一长期过程的积 累结果。在杨建国的带领下，成功开发

11、了亚洲市场，这证明杨具备一定的创新能力。因此， 杨建国应该在学习知识的基础上， 不断地与他人进行沟通， 积累知识和经验， 进一步增强创 新能力，为成为全球性的管理者做准备。2 如果你是杨，你现在该怎么办？答：作为杨建国，要想成为一个有效地全球化管理者，必须首先会学习，在学习的过程中完 善自己，具体可以采取的学习途径有很多。分析如下：( 1 )从经历中学习 学习法语，在法国多生活，多观察，更深入地去理解其文化。管理者可以说的语言种类 越多，他越有可能具有更多的国际商务知识，以和更高的文化适应能力和创新能力。 学习其他国家的文化，如果条件允许，可以到各个国家进行调查，深入了解各个国家的 风俗人情、

12、文化特点。 学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。视角是对事物怎样或应该怎样 的一种观点或假设。 如果应用僵化的、 静止的观点去理解完全不同文化类型的市场， 必然会 导致失败。 通过这种学习， 杨应该了解欧洲市场， 分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原 因，并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨， 以此对市场的前景做出分析。 到底是重新 开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断。( 2 )从工作任务中学习德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁，其目的希望扭转企业目前经营的困境。但是， 由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中，因此， 作为全球产品开发副总裁， 杨建国不仅要学习

13、新知识，还要在工作中要不断总结， 一个议案没有得到响应， 或者被否决，应该加 强自我反省，寻找原因。 ，通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务，创造新的方 法。( 3 )从关系中学习管理者可以从他人身上学习，他们可能是上司、同事、下属或朋友。作为管理者杨，不仅对 同事的意见表现出不以为然， 同时不懂得如何去和上级沟通。 这是管理者的大忌， 其当务之 急，应是首先放下架子， 认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议， 听取他们这么 选择的理由，同时坦诚地交换自己不赞同的意见。此外，还应积极主动地与上级伊万沟通， 多听取其对自己工作的建议， 并将自己的想法与之进行探讨。 只有这样， 杨才

14、可以获得良好 的人际关系，以便获得上下各级对其工作的支持。案例三：准确决策与盲目投资1 决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？答：决策贯穿于整个管理活动全过程， 是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的 方向、内容和方式的选择或调整过程。( 1 )决策的基本活动过程 识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，决策的第一步是识别机会或诊断 问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据， 这些数据包括外部的信息和报告以和 组织内的信息。实际情况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。 明确目标。 目标体现的是组织想要获得的结果。 所想要结果的数量和质量都要明确下

15、来， 因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。 目标的衡量方法有很多种， 如 通常用货币单位来衡量利润或成本目标， 用每人时的产出数量来衡量生产率目标等。 根据 时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。 但无论时间的长短， 目标总指 导着随后的决策过程。 拟订备选方案。一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要 提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时， 管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。 评估备选方案。决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最 优的方案。为此，管理者起码要具备

16、评价各种方案的价值或相对优劣的能力。 在评估过程中， 要使用预定的决策标准以和各种方案的预期成本、收益、 不确定性和风险。 最后对各种方案进行排序。 做出决定。在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决 策过程中的一个步骤。 最好的决定通常建立在仔细判断的基础上， 所以管理者要想做出一个 好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。 选择实施战略。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定后，管理者就要 制定实施方案的具体措施和步骤。 监督和评估。一个方案可能涉和较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步 分析建立在对问题或机会的初

17、步估计卜， 因此， 管理者要不断对方案进行修改和完善， 以适 应变化了的形势。同时，连续性活动因涉和到多阶段控制而需要定期的分析。( 2 )决策的关键步骤决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。 目标是组织想要获得的结果， 在决策制定的过程中， 指导着决策过程，为决策的制定提供了方向， 并且，目标还具有激励作用， 能将各种组织资 源凝聚在一起，为决策的制定提供支持。在决策中， 筛选方案也是关键的。首先， 由于决策标准的不同，方案选择的标准本身是困难 的；其次， 方案的选择，起着承上启下的作用， 一方面将决策前期的工作应用于筛选的具体 过程，另一方面，选择的方案将指导方案选择后的具体行为；最后，某种

18、方案的选择，意味 着选择了未来的某种不确定性， 这种不确定性将成本与收益的关系具体化、 明确化， 将直接 关系到企业经营的兴衰成败。当然， 任何一个步骤在决策中都占有重要的地位， 因此， 还应该以系统的眼光看待决策的选 择问题。2 案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？答：案例中两家企业截然不同的命运轨迹， 禹州市建筑卫生陶瓷厂实现你了由衰变强的转变。 而河南省洁达陶瓷公司由强变衰， 两者形成了强烈的反差对比。 造成这种分异现象的原因主要是决策。正确、和时、有效的决策可以使得企业转危为安，同时实现稳步发展。而盲目的 决策则有可能导致原本良好的经营发展状况出现恶化。 案例中决策效果最终迥异的原

19、因包括 如下凡个方面：( 1 )信息的处理方式存在不同决策的依据是信息， 信息的完备性和可靠性是做出正确决策的基础。 信息的数量和质量也直 接影响决策水平。 特别是在诊断问题时， 信息的作用更是举足轻重。 因此，在作出决策之前， 管理者应该收集在其责任范围内的相关数据和信息， 特别是尽量获取精确的、 可信赖的信息。 另外，即使收集到的信息是高质量的、精确的，在解释的过程也可能发生扭曲。因此，在获 取高质量的信息之后， 管理者还应该采取正确的方式解释它， 这样， 才能保证做出正确决策 的可能性。出任禹州市建筑卫生陶瓷厂后，面对停水、停电、停工资的严重局面，首先认真 分析了厂情，在对全场情况的了解

20、和分析认识的基础上，做出决策； 1996 年国内生产厂 家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流” ，郑丙坤没有盲目决策， 而是冷静地分析了行情的基础上做出继续做中级瓷砖的选择。 所有的这些决策都是在充分收 集信息的条件下做出的， 处分体现了郑丙坤收集和处理信息的能力。 相反， 河南省清达陶瓷 公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，致使元气大伤，债台高筑。( 2 )决策者是决策成功的关键因素个人对风险的态度、 个人能力和个人价值观等都影响决策者的决策选择。 正确的决策往往离 不开决策者的英明判断。 合格的决策者必须具备对问题的敏锐发现与分析能力， 果断的决策 能力

21、，自主判断的能力以和虚心听取意见并作出正确评估的能力。 禹州市建筑卫生陶瓷厂厂 长邓炳坤在发现企业的线性问题后， 果断决策实行治厂先从人事制度改革人手， 把科室和分 厂的管理人员减掉 3 / 4 , 充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。在面对众多企业赶潮流， 生产高档卫生磁的时候， 不跟风，根据市场需求扩大原有中的卫生磁市场， 实现了销售收入的巨幅提升。 而河南省洁达陶瓷公司则为赶市场潮流， 不经论证就将其改建 为辊道窑生产线，共投资 1700 万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，结果导致投产后 公司生产一直处于亏损状态。( 3 )决策方案选择的不同决策方案的选择将直接影响公

22、司经营的行为。在文中，郑丙坤在收集和处理信息的基础上， 做出了几次重要的选择，包括建成 98 米隔焰煤烧隧道、继续生产中级瓷砖等选择，这些决 策经过实践的证明是正确的。 而洁达陶瓷公司为了赶市场潮流， 改建辊道窑生产线， 结果使 企业背上了沉重的包袱。( 4 )决策方式的不同可能导致不同的决策结果根据决策主体的不同， 可将决策分为群体决策和个人决策。 郑炳坤根据职工代表大会的建议， 果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的 86 米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成 98 米隔焰煤烧隧道， 并对一分厂的两条老窑进行了技术改造， 实现了生产能力的快速提升。 同 时，在国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷的时

23、候， 邓炳坤通过对市场的敏锐观察和分析， 没有 盲目从信部分员工的建议， 不赶潮流， 坚持中低档次的卫生瓷， 结果实现了市场销售量的快速突破。而河南省洁达陶瓷公司不听从国家汁委、省计经委的建立大断面窑生产线的建议，将 1200 万元的投资基金， 用于辊道窑生产线结果导致公司最终元气大伤， 祭台高筑， 从为了国企中 的老大难。另外，在决策目标的选择和方案的可执行性上，也导致了两种企业不同的结果。案例四：战略决策是成功之母1）公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的准备是该行业是处于什么阶段 ,如是夕阳产业 ,你进入的难度和承受的风险较大二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源

24、,如生产线 ,供货单位之类的 .三是考虑一下 ,自己进入该行业 ,有没有这方面的技术人才储备 ,最少这步棋下之前要想好以后的路咱走（2）从华源的案例中可以得到什么启示？正确的决策是企业成功的主要因素， 管理者取得正确的决策离不开有效的信息， 高质量的信 息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。 在制定重大决策之前要对自己进行 全面的分析对自己有一个正确认识， 有一个明确目标。 华源集团取得成功正是由于管理者在 作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息， 对自己做出了正确的市场定 位。华源通过内外部因素分析后， 制定两大重要的战略计划， 最终使自己成了纺织业和农机 业行业

25、的大企业。第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，利用了“入世”的 有利时机和自身的资源优势， 它利用了纺织企业部， 外经贸部， 交通银行总行三重背景使自 己有了资本市场，从而使可以进行技术开发， 大规模整合，抢占制高点，最终走向纺织到服 饰一体华服务链。第二步，再向农机行业进军中， 华源对农机市场进行了全面分析，选择了 一个优势的结构， 从高起点开发产品， 最终成为集团的主导产业。 这些充分说明了决策的重 要性，正确的决策是企业成功之母。案例五：万维公司的组织结构变革 分析事业部制组织结构的优缺点。答：事业部制的优点 第一、管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战

26、略问题。第二、 各事业部拥有很大的自主权， 有助于增强其责任感，发挥集体主动性和创造性， 提高 企业经营适应能力。第三、 各事业部集中从事谋一方面的经营活动， 实现高度专业化， 整个企业可以容纳若干经 营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。第四、各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。 事业部制的缺点第一、管理人员膨胀。第二、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。1. 万维公司为什么要进行组织结构变革？答：由于内外部因素影响公司出现了一些问题具体如下： 各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲 自解决； 三个事业部没有找到合适的领军人物

27、， 企划部和市场公关部经理也是虚位以待， 没 有形成一个强有力的核心管理团队； 一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权， 集中精力 做好公司的战略管理工作； 孟总也感到力不从心， 但考虑到公司管理队伍现状， 他对放权管 理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落，推诿扯皮现象。2. 分析矩形阵式组织结构的优缺点。答：优点： 使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置； 引入更加民主的管理方式， 破除了以往的层级观念， 利于企业重要的人力资源的全面成长； 消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的形成。 动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用， 有利于形成干部能上能下、

28、员工多渠道发展 的企业文化； 克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。缺点：产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持，工作难度较大，耗 时较长，准确度不高的问题 .项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题， 因为万维公司的业务特点造成多数项目规 模很小，如果对每个项目进行计划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要 的工作量和运营成本，并且收效不大。 矩阵制项目管理后，会造成协调工作量和难度的大幅度增加，这是矩阵制固有的缺点。 矩阵制组织中项目管理和人员动态组合， 项目组织有着显著的临时性特点， 致使项目组成 员心态不稳定、 责任心下降，不利于团队合作精神的形

29、成。但另一方面，项目管理常常面临 资源有限、 时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况， 项目运作的成功在很大程度上又依 赖于团队合作，两者之间形成比较难以解决的矛盾。案例六：广东北电 -人性化管理1结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想？答：所谓以人为本就是以人为中心， 以人为目的， 注重人的生命与价值，将人置于至尊至重 的地位， 人类的一切活动与创造， 只有在为了人的时候才具有意义。 在中国的传统文化中有 着浓厚的“以人为本”的思想。正如张岱年先生所说： “中国文化有两个基本精神，具有高 度的理论价值，一是以人为本' ，一是以和为贵' 。”而后者是为前者服务的，或者说

30、是 前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源，对于十六届三中全会 提出的 “坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发 展”，有着十分重要的意义。2广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势？从中我们可以得到哪些启发？ 答：世界是多样化和个性化的统一， 个性化是生产力发展到一定水平的标志， 多样化是个性 化发展的必然结果。 任何管理都有一定的时代特色和地域特色， 凡是卓越而富有成效的管理 实际上都是个性化的管理。 管理所能达到的程度反应了一定时代的管理思维和管理精神。 每 一个时代都有一个时代的精神特征， 因此， 每一个时代的管理就必须适应所属变化

31、了时代的 要求。 时代发展了， 社会进步了，管理思维与管理方式必须与时更新。作为在现代社会起决定作用的管理而言， 不变革管理， 就跟不上时代所要求的力度和高度， 一个国家就会在竞争 中失去优势。 日新月异、 飞速发展的以计算机和通讯技术应用的因特网揭开了网络时代的序 幕，个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物。案例七：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”一、同为一厂之长， 为什么王、 步两人忙闲如此悬殊 ?试从领导方式和管理措施上分析原因。 答：新港船厂的厂长王业震科学授权， “闲可钓鱼” ，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度 集权，结果无暇吃鱼。 在这个案例中， 两个厂长的轻松

32、和忙碌的原因是综合因素的一个结果。其中的原因有：1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从 上至下单一的职能结构。5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。二. 作为厂长或经理， “从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。 答：这意味他是一个很勤奋很刻苦的人， 把公司的是当做自己的事来做， 同时也意味着他的 领导能力出了问题， 可能是协调能力不好，可能是目标不明确，也可能是自身知识有限，学 习跟不上， 总之就是领导艺术不到位， 工作效率低。 导致的结果就是： 增加了工作时间， 减少了私人闲暇， 然而得到的却是相反的结果 （仅仅一年光景， 新班子和王业震初试锋芒即 见成效。 1983 年，新港船厂造船 4 艘、修船 137 艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率 分别比上年增长 25.6%、116%和 20%。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干， 只是当他从早到晚忙着处理