营销综合管理—智能达内部诊断报告（PPT 59）(1)

1、特别提示特别提示.特别提示特别提示. 三、部 门 诊 断 目 录 研发部门人力资源部生产部品质部财务部营销部门工程部采购部 研发部门诊断从智能达研发部门人员构成中，我们可以了解。智能达具有一流的研发队伍，其研发实力是较强的。但是，由于智能达是TCL的OEM厂,研发部开发的新产品中,好的方案都被TCL挑走了,只剩下一些不很理想的项目留给自己。另一方面，研发过分依赖于市场的短期利益，而不重视前瞻技术的利用和开发，没有形成技术创新的良好氛围。值得重视 的问题： 研发部门虽然属于技术部门，其创造的价值难以象一线销售那样直接用数字来衡量业绩。但是没有一定的激励机制与考核体系，就无法体现技术创新的价值和激

2、励有能力的研发人员进行技术创新。我们的建议： 研发部应结合国际、国内电子技术最新方向，通过对市场需求的精确分析。为智能达研制和开发出具有领先地位、技术含量较高的核心产品。 人力资源部门诊断人力资源部成了垃圾回收站，完全背离了该部门的应有职责和工作范围。 公司一直较为重视引进人才的工作，但是对人力资源部工作的含义应该说理解得不够透彻。因此人力资源部门本身的建设就有问题，首先，部门从业人员的专业技能不够；部门职能设置不全；工作职责太过单一，没有起到人力资源部应有的作用。值得深思的问题： 从访谈中我们得知，许多即将被公司解聘的员工都被安排到人力资源部过渡，这的确让人觉得惊讶，但惊讶之余我们认为人力资

3、源部必须有所改变。我们的建议： 着手引进经验丰富的人力资源管理人才，重组部门职能结构，强化人力资源对于企业的重要作用，使人力资源部真正能为公司实现二次创业提供充足的后备力量。 总务部门诊断应该说总务部现有的部门职能和部门形象更象公司原行政部，主要负责公司内部一些较为琐碎的事务。 其部门性质决定了他是一个服务单位，但由于企业内部沟通不畅，总务部往往成了其他部门的出气筒。加上部门的职能方向不明确，服务意识欠缺，部门的工作效果大打折扣。值得关注的问题： 作为公司内主要的协调与服务部门，对企业的行政事务以及公司的文化生活应该有较深的统筹安排。但是多年来，瑞德丰的企业文化却没有得到总结和提炼。我们的建议

4、： 赋予总务部以准确的职能定位和工作范围，加强部门人员的职业素质，提高部门的协调与服务水平。为瑞德丰提供强大的后勤支援；为企业文化建设做好基础工作。 财务部门诊断智能达能持续地发展到今天，财务部门功不可没。他保证了企业的资金资源安全、有效的进行运作。智能达经营两年来，基本没有出现过财务危机以及沉重的呆死帐包袱，说明财务部的资金监管能力较强。 可是随着公司业务的迅猛增长，物流、资金流也迅速扩大，财务部在财务预算、核算方面开始显得比较无序。从财务管理角度来看，财务控制力度不够，资金运用缺乏计划性。值得警醒的问题： 在访谈中我们发现，财务部门身为公司的结算中心。居然对智能达未来的资金运作没有做任何未

5、雨惆缪的安排，且对企业资本运作的概念也较模糊。财务人员对本公司的财务状况了解的层面相当低，我们的建议： 加强统计分析及预核算的规划工作和监控能力，适度调整部门人员的专业结构。有计划的与政府职能部门及财经部门搞好公共关系，从企业长远利益着想，实现资金与资本的良性结合。 市场部门诊断瑞德丰的市场部是整个公司架构中最具生命力，也是问题最集中的部门。多年以来，公司都是以销售为主导中心进行整体运作的。这为智能达带来了丰厚的市场回报；和初具规模且基本覆盖全国的销售网络以及一大批较高素质的销售队伍。由于智能达的市场销售组织架构不完善，没有营销中心的概念。长期以来市场决策都由总经理个人，凭着对市场的经验判断来

6、实现。这种做法曾经很管用，但是现在公司做大了，市场竞争加剧，企业内外部不可知的因素越来越多。企业急需完善信息管理系统，加强组织决策建立。 市场部门诊断 因为没有进行宏观管理的人或部门进行市场管理，导致公司营销战略管理，甚至内部的协调工作都只能由贺总自己来做，这就必然产生信息沟通不全面，老总在各种事务中疲于应付，所产生的决定或决策的随意性很大，事后又没有人在执行过程中对决策进行贯彻。公司对市场营销战略的意义有藐视的趋向，虽然营销战术灵活多变，富有创新，但是对营销资源的整合明显缺乏，甚至造成浪费。 市场部门诊断市场信息资源管理以及整体营销计划的制定都显示出实效性不高的问题，导致销售人员为了完成指标

7、，有许多短期销售行为出现，做乱了市场而一走了之。这也是导致各区域市场斗价与串货的原因之一。由于总部缺少一个对营销总体负责的部门，所以导致对一线销售人员以及经销商的支持和援助系统明显缺乏。使市场反应的速度减慢。 市场部门诊断营销对产品的市场管理由于品种过多，业务人员专业知识的缺乏，因此存在着相当程度的混乱。曾经出现过一个证的多个产品在一个货架出现。同时，新产品的信息反馈也不规范，在一定程度上导致公司品种开发的浪费。对销售网络的建设，销售人员内部意见难以统一，对直销渠道的争论最为激烈。在渠道中过分依赖大客户。市场的售后服务体系相当不完善。业务人员对终端的建设也很不规范和不太重视，反而过多地抱怨企划

8、部的宣传品作用不大。 市场部门诊断 在现有的销售部门中，部长以上的管理人员缺乏对一线市场的深入了解，多数市场状况都由基层人员来进行汇报。市场管理人员对产品在市场中的分布情况也知悉不深，区域经理对市场的控制变强使部长对总体市场失去掌握。由于过多的放纵对经销商的制约与管理，现在产生许多经销商对瑞德丰的制约和不配合。再则，公司对业务人员的激励机制弹性过大，责、权、利不明确；销售队伍不稳定；没有归宿感；销售培训的实效性差 。这些不良因素会慢慢地侵蚀这只曾经让我们骄傲的队伍。 市场部门诊断 关于广告传播的问题： 在我们访谈公司人员时，所有人不分部门的都对公司的传播与推广工作表示做得很差，公司每年在这方面

9、的投入都非常少。在公司以往进行传播活动时，所表现出的只是一些零零碎碎的东西，很不系统。在公众心目中的形象不佳。虽然瑞德丰从事的是农药这个特定的行业，其媒体受众的素质普遍较低。但有目的和针对性进行一些传播和推广会对公司的产品销售产生巨大的推动作用，而且也会对公司形象和产品品牌形象起到画龙点睛的作用。 非常关注： 正是因为市场销售部为企业今天的壮大做出过巨大的贡献，所以我们的销售队伍在与其他部门进行交流时难免会出现自满的一面，甚至在谈到企业问题时，都表现出市场部没有什么大问题，似乎公司管理问题解决销售就一路通畅了，这种本位主义是很危险的。我们的建议： 必须尽快成立真正意义的营销中心，使营销中心能对

10、市场行为实现全面的管理，并将市场决策权下放至中心，从而使公司的市场运作更加高效、迅速、精确。进一步完善责、权、利的平衡机制，建立稳固而忠诚的销售管理队伍。三、部 门 诊 断企划部门诊断公司的企划部准确地说应该称为产品规划部，因为该部门目前的主线工作就是新产品的规划、协调以及产品包装设计等内容。作为企划部门，其工作职能显得很不完备，没能为企业整体的运作进行相应的规划以及为市场提供适当的协助。没能对公司产品的品牌形象进行市场化包装和推广，更无法为公司决策层制定切实可行的营销计划！另外，企划部拥有的文献资料非常匮乏，特别是企划资料及部门专业知识几乎为空白，因为与市场的脱节又对新产品的动态难以把握。值得关注的问题：我们的企划部虽然目前只做产品的规划，但规划的依据却几乎全部依赖市场部提供所有的信息和资料，而很少亲身到市场去感受产品的变化和需求的方向，在工作中得不到市场部及其他部门的认同。我们的建议：重新确立企划部的工作职能范围，引进相关专业的人员。并将该部门划归营销中心进行管理，以服务市场为工作核心，规划出能长期适应市场的品