职业经理人第七讲

1、2021-12-121角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队 职业经理的十项管理技能训练职业经理的十项管理技能训练2021-12-1222021-12-123什么是领导？什么是领导？ 领导，就是影响力领导，就是影响力领导不是领导者。领导不是控制，领导不是暴力。领导不是带来秩序，更不是带来压迫，而是带来变革和热情。领导是被领导者认同和自觉自愿追随。对领导的认识对领导的认识斯托格狄尔（Stogdill）：领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。孔兹（Koontns）：领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。泰瑞（Terry）：领导是影响人们自

2、动为达成群体目标而努力的一种行为。 什么是好领导？孔茨给出一个有用的概念：领导即影响力领导影响力管理控制力统治暴力一个领导者要同时具备这“三力”。领导即影响力 领导是通过影响做事。 影响力就是改变他人态度和行为的能力。 影响力是跨越时空的。领袖魅力、导师思想力。 其实还有影响他人的思想观念。 尼克松说，领导者即便下了台仍然有他的追随者，管理者没有了管理对象就什么都不是了。2021-12-127什么是影响力？什么是影响力？ 影响力是一种不运用影响力是一种不运用权力就使他人或下属做权力就使他人或下属做事的能力。事的能力。2021-12-128影响力的特点是一种追随是一种追随 是一种自觉是一种自觉是

3、一种认同是一种认同非制度化非制度化2021-12-129建立影响力一颗“公心” 成为“领头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力关心下属2021-12-1210u好领导特征好领导特征u糟领导特征糟领导特征u权力的戒律权力的戒律u建立影响力建立影响力给领导画像2021-12-1211什么是权力？什么是权力？ 权力就是将意愿强加于权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量。他人身上的支配力量。中国是一个官本位影响比较深的国家，请谈一谈你对权力的认识?2021-12-1212权力与影响力认知权力认知权力建立影响力建立影响力在特定情况下使用权力在特定情况下使用权力2021-12-1213权力与

4、影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职位，由组织法定职位，由组织带来和规定带来和规定完全依靠个人的素质、完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来品德业绩和魅力而来范围范围大小大小受时空限制，受权限受时空限制，受权限的限制的限制不受时空限制，可以超不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织越权限，甚至超越组织的局限的局限确定确定1-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一职不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响位上的经理，有的人有影响力，有的人没有力，有的人没有2021-12-1214权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力方式方式以行政命令的

5、方式实以行政命令的方式实现是一种外在的作用现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的自觉接受，是一种内在的影响影响效果效果 服从、敬畏，也可以服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响2021-12-1215权力的三个特点权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系 1.强制性 运用权力的时候实际上是强制别人做事情，也就是说让别人必须按照自己所说的去做。权力的第一个特点就在于它是带有强制性的，常迫使别人做什么事情。 【事例】 肖经理说：小王，你今天下班之前把销售报告交给我。 如果没有肖经理的命令，小王今

6、天也许不会上交销售报告。他做这件事是在肖经理的命令下做的。2.潜在性 权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段和解决办法。但是很多职业经理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。实际上，让别人自觉地做事情，权力才会发挥它的价值。u如果你天天用权的话，权力也就失去了它的威力。试想，如果你每次向下属布置工作时，都要用权力迫使下属接受和服从的话，你这个经理也就当到头了。 可是，正是这一点，往往被许多职业经理忽略，经理动用自己的权力，用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告，你就别来上班了”之类的话迫使下属去做事。其实，这样做已经是“黔驴技穷”了。 3.与职位相

7、联系 我们所说的权力，其实指的是与职位和职责相联系的权力，不可能超越职位去行使权力。比如说一个部门的经理不可能去指挥别的部门的员工或者下属做这做那，人家根本就不会理你，因为这是在你的权力界限之外。权力的行使，仅仅局限在和职权职位有关的方面，所以企业当中的权力就叫职权。超越职位的权力是没有的。【事例】 人力资源部任经理让部门秘书小王写一份销售总结。人力资源部任经理与公司各部门的关系，是计划和建议关系，而不是命令的关系。【自检】 刚参加工作的小赵在工作中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜欢他，这一次，有一个比较难“攻克”的客户，肖经理就对小赵说，这个工作交给你了。肖经理想：如果攻克了更好，攻不下也让他

8、知道知道我才是上司，杀杀他的锐气。你对肖经理的做法有何评价？提示： 这些事情虽然看起来都很小，但实际上这种权力的滥用对年轻的员工来讲，可能在他一生当中都有阴影，而且会对这个企业产生很不好的印象。从而严重地影响了企业整个员工队伍的建设。 2021-12-1221权力戒律 戒律一：权力不能用来激励戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力 公司里权力滥用的典型表现： 仅仅因为拥有一定的权力

9、，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为； 为了个人用途私自动用组织资源； 以授权的名义将个人职责推给下属； 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施； 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为； 给与自己关系好的下属额外的好处或给与自己关系不好的下属额外惩罚； 运用权力“统一”下属的思想和行为。忠告：慎用权力，还意味着不到万不得已， 不要运用权力。 【事例】 你的下属小王最近经常迟到，你怎么办呢？如果运用权力的话，你只能是：批评、扣工资、辞退、开除。 【事例】 小王经常迟到让肖经理很恼火，批评他几次也不见好转，于是有两次小王请事假时

10、，肖经理就不予批准，还调整他去做一个新行业的客户，作为对他的惩罚，工作难度更大了。后来才了解到，小王父亲最近住院，他又不愿意和上司谈及此事。由于肖经理与小王的关系已经僵了，虽然肖经理后来表示理解，小王仍耿耿于怀， 不久就离开了公司。 因此，必须让下属明白： 你为什么要这样行使权力。这样，你行使权力才能对他们未来的行为产生你所期望的影响效果。领导与管理 不要老是管理，要多一点领导，少一点管理。管理越少公司越好。 领导由一种“行为”、“活动”上升为一种新的理念和模式。与管理平起平坐，甚至更胜一筹。 科特：管理是计划、预算、组织、人事、控制和解决问题。 领导则是确定方向、联合员工、激发鼓舞。 领导多

11、于管理。（科特） 领导重于管理。（本尼斯） 1、按部就班与变革创新。 2、知识型员工的管理。 3、管理内涵的转变：行为智能灵魂。 导领。 一个新时代的到来。本尼斯的概括n 管理者注重的是制度与组织；而领导者注重的是人。n 管理者喜欢守成；而领导者喜欢创新。n 管理者常依赖控制，而领导者则激发信任。n 管理者只顾眼前，而领导者会有创见。n 管理是怎么去做，而领导则是做什么以及为什么做。福特汽车：成败只在一念间福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沉浮。老亨利?福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败， 1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专

12、家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯上任后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，成本和售价大幅降低，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车製造企业，福特也由此获得了汽车大王的称号。 但是后来老亨利?福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长式管理，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接著又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。老亨利?福特的独断专行和相对落后的经营管理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置

13、很快被广招人才、管理先进的通用汽车公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。同年9月，老福特下臺，让位于他的孙子小亨利?福特。 小亨利?福特接管公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车製造业的第二把交椅。 富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使歷经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。

14、领导与管理的区别和联系 工作（任务） 员工（人） 权力 影响力 抑制、控制 激发、鼓舞 共性（无例外） 个性 现在（效益） 未来（发展） 内部（秩序） 外部（挑战、机遇） 效率(快省) 效果 过程(规则程序) 结果 稳定、秩序 变革、创新 方法 艺术 领导者是由外看内、由远看近、由价值看问题。 职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。对下属来说，他是一个领导者。职业经理从开始担任企业管理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天地走向权力的更高台阶。u有人认为，有了权，有人认为，有了权，就可以指挥别人，别人就可以指挥别人，别人就要听我的，就没有办就要听我的，就没有办不到的事情。实际情况不到的

15、事情。实际情况并不是这样。并不是这样。作为领导应具备的能力作为领导应具备的能力注：表示因果关系 表示相互影响的关系狄罗伦的香蕉美国管理专家麦考梅克在其经营诀窍中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢?”从此以后，整个通用汽车公司都流传著“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，儘管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆著香蕉!可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。 多种多样的领导风格 作为领导者，

16、你平时的工作风格是什么？ 有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。 有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。 这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。四种领导风格 对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为： 一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。 另一种是支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。 用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有种领导风格：事例 销售代表们建议改变目前

17、的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进行变革。 肖经理的领导方式是哪种风格？ 这是一种支持型的领导风格。支持型领导的典型行为包括在下属工作完成时给予赞赏和表扬；对于下属的要求不超过下属的能力所及；帮助下属解决个人问题；不在他人面前批评下属；虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情；下属的工作中只要有好的方面就予以表扬；及时奖励；不拒绝下属有关变更知识或计划的建议；愿意向下属解释自己的行为和计划；公平对待所有的下属；不因为下属的笨拙而指责下属；站在离下属最近的地方；愿意寻

18、求变革。 这四种领导风格没有好坏之分， 只要适合具体情况就是好的。 领导的职位是针对 下属而言的，要分析 领导的权力就要先对 下属的状况进行了解。 根据员工进入公司后能力与意愿的变化可将其成长历程分为四个阶段，领导的权力也是根据工作方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型。【本讲总结】【自检】 几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到预计的目标。肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售办法，之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？ 一位经理说：下属认为我比较民主，我想这就是我的领导风格吧。作

19、为一个职业经理，你认为你的领导风格是什么样的？ 下属发展的四个阶段 第一个阶段：低能力，高意愿。 第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。 第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。 第四个阶段：高能力，高意愿。 高能力、高意愿的阶段是企业的 管理者特别希望的。事例 小张来公司已经半年多了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时当他独自与客户进行谈判时，他心里感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。 你认为他处在哪个发展阶段呢？提示： 他目前处于第三阶段。这个阶段对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，

20、处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆地使用；对于员工个人来说，处在这个阶段，工作表现忽高忽低，长此以往将被淘汰。 【自检】 人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采用什么样的领导风格来面对他？ 有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？ 不是，还要针对具体对象采取具体的方法。 通过分析发现，在员工发展的四个阶段里要采取不同的领导风格。 1.对高学历但实际能力稍差的人 适用指挥型领导风格 刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大,我们要把他当做一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式

21、的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高。 2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格 通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。 【自检】 一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务： 第一，给八名维修技术人员做工作考核 第二，为

22、新员工作专业维修示范。 对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？提示 答案显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和自信，所以对于第二个任务，可以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考核，他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取指挥型的领导方式。 误区：认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。认为领导只是要因人而异就可以了，其实还要因事而宜。 领导风格不仅要因人而异，而且要根据同一员工不同发展阶段进行调整，员工的四个发展阶段中都有一种最适合的领导风格，而其它的方法都因为条件有差别而不宜于使用。【本讲总结】 站在上级的角度去

23、思考问题 站在下级的角度去解决问题 好到出乎上级所料 垫高别人放低自己一点一滴培养你的领导气质 沉 稳（1）不要随便显露你的情绪。（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。（4）不要一有机会就唠叨你的不满。（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。 细 心（1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系（2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。（3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。（4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。（5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。（6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。胆 识（1）不要常用缺乏自信的词句（2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事（3）在众人争执不休时，不要没有主见。（4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。（5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。（6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。大 度（1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。（2）对别人的小过失、小