生产与运作管理 Operations management第二章 生产运作战略N

1、第二章 生产运作战略案例导入在20世纪80年代初，日本制造一辆小汽车的成本要比同期美国的成本低2200美元。而成本差异的原因就在于生产。日本在自动化方面没有优势，但他们的工资较低，仅此就产生了550美元的差距。剩下的差距是因为其不断提高的质量、较高的劳动生产率、在库存上的投资较低、具有同样产出的较小生产规模等。美国在这种竞争劣势中该如何应对呢?这就要求生产运作要在除了成本以外的其他方面形成竞争优势。当竞争环境发生变化时，就要调整运作战略以便为公司提供一个新的竞争优势。学习目的与要求1理解生产运作战略的含义和结构；2认识生产运作战略与企业战略的关系；3熟悉生产运作战略制定的方法和步骤；4认识生产

2、运作战略的基本类型及各自的特点5认识生产运作战略选择的约束条件。第一节 生产运作战略的理论框架一、生产运作战略的概念 当提及“生产运作战略”时，可能会有人认为：“生产运作管理居然也有战略可言?”事实上，自20世纪70年代以来，世界制造业企业的竞争呈现出一个显著的特点，即制造业企业的五大职能(营销、生产、财务、人事、研究与开发)中，生产职能已日趋成为企业竞争优势的重心和支撑点。由于欧美企业的国际竞争者(主要来自于日本)开始占领诸如汽车、摩托车、家用电器和几乎所有的电子消费品市场，使得欧美企业的管理者们开始研究这些竞争者企业成功的原因。他们发现，大部分企业成功的奥秘在于高效的生产运作和高质量的产品

3、。这些企业强大的竞争力不仅来自产品的高质量、低成本及优质的售后服务，而且还在于推出新产品的周期短。这一发现使人们意识到生产运作职能的战略意义。为了重新获得竞争优势，欧美大型制造业企业管理者们意识到企业需要进行重大变革，改变过去那种只重视营销的管理理念，强调生产运作战略必须成为企业总体战略的重要组成部分，以使企业的总体战略与顾客的需求相适应。21世纪生产职能的战略地位将继续上升，充分反映出生产运作战略问题对企业总战略的影响将变得越来越大。因此，现在已不再需要考虑生产中应不应该有战略作指导的问题，而应该考虑究竟什么是生产运作战略，它在企业对生产运作系统的要求与生产运作系统所具备的能力之间究竟应如何

4、发挥连接作用的问题。早在1969年，美国哈佛商学院的威克汉姆·斯金纳(Wicham Skinner)教授就在哈佛商业评论上提出了生产：运作战略的概念，指出生产运作不仅仅是例行的执行部门，而是企业总体战略的个关键组成部分。所谓生产运作战略是指利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划。在这里，生产运作资源由五部分组成：人力(People)、工厂(Plant)、部件(Parts)、工艺(Processes)以及计划控制系统(Planning and Control System)。生产运作战略具有三个特点：第一，贡献性，它强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标的明细化使生产系统功能具有

5、优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供坚实的产品和后援保证；第二，致性，它强调生产运作系统与企业要求的一致性，同时也强调生产运作系统内部硬件要素与软件要素的一致、协调关系，以此来保证整个生产运作系统的目标及其优先级；第三，操作性，它强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施，因此，它注重各个决策之间的分解、传递和转化过程以形成各级人员的共识和参与，同时注重各项决策的内涵及其相互一致性以保证决策实施的明确、可行。二、生产运作战略的构架生产运作战略展示的不仅是一套新概念和新技术，而且是一个研究生产运作问题的全新视点，加之在竞争中的巨大作用，从而不能不引起学术界的高度关注。自20世纪70年代以来

6、，国外管理学界对于生产运作战略的研究日渐增多，逐渐形成一套较为成熟的理论框架和操作程序。它的基本构架有三部分组成。 (一)竞争力排序 根据哈佛商学院威克汉姆·斯金纳的早期研究以及伦敦商学院泰瑞·黑尔(Terry Hill)的最新研究成果，现代生产的竞争力被归纳为以下五个方面。 1成本。指具有竞争性价格的产品和服务。 2灵活性。它包括对需求变化的应变能力、柔性和新产品开发的速度，重点是指迅速改变生产产量、产品组合的能力和研制新产品所需的时间以及建立可生产新产品的工艺流程所需要的时间。 3质量。它分为两类：产品质量和过程质量。产品质量包括根据面对的细分市场而建立适当的产品质量标

7、准和功能特性；过程质量至关重要，它与产品的次品率、耐用性和可靠性直接相关。 4交货。它包括交货速度和交货可靠性，主要是快速或按时交货的能力。 5服务。它包括有效的售前和售后服务及产品支持能力、提供方便的服务网点的能力及产品定制满足顾客特殊需要的能力(见表21)。 由于企业自身的条件不同，如管理、工艺技术上的某些特长和弱点、资源的有限性等条件的限制，同时也由于顾客对产品及服务的要求不同，再加上产品特性和市场定位不同，以及企业所处环境的不同等，使得企业在上述五个方面的竞争力同时都达到最优既不可能也没必要。这样一来，就需要对竞争力发展的重点及优先顺序进行排序。显然，这一排序过程便是生产竞争战略形成的

8、过程。可以看出，这一生产竞争战略实际就是美国哈佛商学院迈克尔·波特(Michael EPorter)教授的成本领先战略、差异化战略及集中化战略在生产运作职能中的细分和具体化。同时，生产竞争力优先排序决定了生产运作战略的方向，它必然要与企业总战略相一致，从而也反映了总战略的方向。表21 生产竞争力排序项目内容成本低价格：价格竞争能力灵活性产品的设计变化：快速改变产品设计的能力产量变化：迅速改变生产产量的能力产品组合变化：迅速改变产品组合的能力生产线宽度：提供广阔生产线的能力质量低次品率：提供低次品率的能力高功能：提供产品高功能的能力可靠性：提供产品可靠性的能力耐用性：提供产品耐用性的能

9、力交货快速交货：快速交货的能力及时交货：按时交货的能力服务售前服务：提供有效的前期技术联系和支持的能力售后服务：提供优质售后服务的能力产品支持：提供可靠的产品支持的能力网点分布：提供方便的产品服务网点的能力产品定制：产品定制满足顾客特殊需要的能力 (二)竞争绩效目标 竞争绩效目标是指与选定的优先竞争力相一致的生产绩效目标，用一套指标体系来度量。这一指标体系突破了传统的会计指标，不仅包括成本指标，还包括时间指标、质量指标及服务指标等。表22列举了这套指标体系中的一些主要指标。 企业根据顾客对产品的不同需求，并将那些具有相似的市场行为特征和对制造系统提出相似要求的产品组合到一起，分别选定优先竞争力

10、，再从这套指标体系中挑选出需要的指标，通过对竞争对手的标杆瞄准确定每个产品组合的重点绩效目标值作为满足不同竞争需要的努力方向。 表22 生产绩效指标主要产品的平均单位成本产品生产周期(从原材料至成品)产品开发项目及时完成率直接劳动生产率新产品开发速度能够生产的产品品种数量设备准备时间投入生产的速度及时交货状况采购间隔期从用户订货至交货的间隔期顾客对质量的综合评价原材料库存时间采购零部件的次品率顾客对新产品的满意程度在制品库存时间成品的平均废品率成品库存时间产品返修率 (三)行动方案 行动方案是指为了发展优先竞争力实现竞争目标而采取的行动措施包括各种现代的管理方法和管理技术。20世纪60年代以来

11、，新的管理方法不断涌现，诸如物料需求计划(MRP)，计算机集成制造系统(CIMS)，制造资源计划(MRPU)，准时生产(JIT)，全面质量管理(TQM)，供应链管理等等。表23列出的是一些发达国家制造业企业经常采用的行动方案。表23行动方案使员工的任务多样化开展成本节约活动加强工作绩效评估工人培训管理人员培训主管人员的培训计算机辅助生产计算机辅助设计价值工程产品再设计组织跨职能工作小组开展职能团队活动改进新产品生产过程改进老产品生产过程整合生产信息系统建立内部跨部门信息系统改善生产的物质条件准时生产系统(JIT)机器人的使用柔性生产系统生产设计系统质量控制工厂重新布局改善工人的生活质量改进生产

12、过程保护环境强化生产与企业总体战略的关系从厂外招聘技术工人行动方案是生产运作战略的一项重要内容，它的选用必须考虑到被选方案对优先竞争力及绩效目标的影响以及企业内、外部的资源。考虑这些因素，实际上既是围绕所制定的生产竞争绩效目标如何对资源合理配置的问题，也包括战略的整合问题。 生产运作战略的理论在不同的时代有其不同的内容，相应地，在不同生产运作战略指导下的生产运作系统也有不同的形式(见表24)。表24 不同时代中生产运作战略及生产运作系统的发展演进特点20世纪60年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代产品竞争焦点成本市场质量时间生产战略特点大批大量成本极小化系统稳定产品集中内部职能

13、的协调、集成整个商品化过程的协调工序控制物料周转快WCM管理费用降低新产品投入应变力加强学习性强新型组织形式生产系统形式PICSNCMRPMPSCNCMRP；JIT；SFC；OPT；DNC；SPC；TQC；CAD；CAMCIMS指挥调度系统权变构造理论选择性干涉分权化精益化(LEAN) 资料来源：根据潘家绍、刘丽文、陈文、张骧采主编：现代生产管理学。 注：PICS=生产与库存控制系统；NC=数控；MRP=物料需求计划；MPS=主生产计划；CNC计算机数控；WCM世界级生产系统；MRP制造资源规划；JIT=准时制造；SFC=车间层控制；OPT=优化生产技术；DNC=直接数控；SPC=统计工序控制

14、；TQC=全面质量管理；CAD=计算机辅助设计；CAM=计算机辅助制造；CIMS=计算机集成制造系统。三、生产运作战略与企业战略的关系根据决策内容的特点，一般企业的战略可分为三个层次：公司级战略、部门级战略和职能级战略。 公司级战略定义公司所从事的业务。例如，迪斯尼公司认为自己是在“让人快乐”的行业内经营。因此，它不仅有主业游乐园，而且还从事卡通片电影的制作，以及其他多种与娱乐相关的业务。 大多数公司由一群业务相关的战略经营单位或部门组成。部门级战略定义了特定的战略经营单位或部门将怎样参与竞争，每个战略经营单位或部门都需要根据特定市场的细分情况和生产的产品来发掘自己的竞争力。波特(Porter

15、，1980)指出了三种基本的部门级竞争战略：低成本的制造、产品差异和市场集中。这三种战略中的每一种都对应一个相关的生产运作战略。如果某一企业只从事一种业务的经营，没有事业部门的划分，公司级战略与部门级战略则是同一种战略，内容可以合二为一。第三层是职能级战略，其内容除了对各自职能、使命的定义外，更重要的是明确了事业部门对各职能规定的目标，以及实现这些目标的战略措施，生产运作战略属于职能级战略。 公司战略为该公司提供了整体性方向，它涉及范围广，涵盖整个公司。生产运作战略面较窄，主要与产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排密切相关。为了使生产运作战略确实有效，将其同公司战略

16、联系在一起是十分重要的。这就是说，不要将这两种战略割裂开来。相反，公司战略的制定应考虑到生产运作战略的优势和劣势，扬长避短。同样，生产运作战略必须同该公司的整体战略相一致，制定出的生产运作战略要服务于公司的目标，这就要求高级管理者要同职能部门一起制定出生产运作战略，做到生产运作战略与公司战略之间相互一致，而非相互冲突。 生产运作战略可对一公司竞争力产生很大影响。如果生产运作战略制定得好，实施顺利，那么该公司就能成功；如果生产运作战略未能制定和实施好，则公司成功无望。20世纪70年代和80年代初，在欧美的企业中，生产运作战略对企业营销和财务战略的有利影响常常被忽视。这可能是由于大多数业务最高负责

17、人没有生产实务的经历，或许是他们对生产运作职能的重要性重视不够。企业间的兼并与收购现象经常出现，负债购买这一措施也被采用，生产不同产品的企业被组建成了企业集团。这些对企业的增值帮助并不大，其实质无非是资产的组合。决策常常由那些对业务不太熟悉的人做出，结果往往对业务产生不利的影响。与此同时，国外竞争者因十分重视生产运作战略而在竞争中逐渐显示出优势。到了80年代后期和90年代初，许多欧美公司察觉到了这一点，它们认识到自己同国外竞争者相比已处于劣势，这促使他们不得不对生产运作战略重视起来。许多企业正在制定基于质量和时间的生产运作战略。第二节 生产运作战略的制定一、企业内外环境的分析 在制定生产运作战

18、略和公司战略时，都要对企业的内外环境进行分析。外部环境通常包括竞争、客户、经济、技术和社会条件等。外部环境能够对生产运作产生显著的影响，从而影响生产运作战略以及公司战略的形成。同样，内部环境也可以在可用的资源、现存的企业文化、劳动力的技能和能力、现存设备的位置和使用年限、使用的控制系统类型等方面来影响生产战略。对内部环境的分析通常能帮助企业识别目前生产运作的优劣势。生产运作战略就是要克服劣势、增强优势。 过去对生产运作中的内部效率关注太多，要求生产运作集中在内部发展而脱离了对其他外部因素的关注，结果发现生产运作在不断变化的世界中毫无竞争力。在当今世界范围内的竞争性市场中，应该比以前更注重以下一

19、些外部因素。 1客户需求。企业虽然可以通过一些营销手段在一定程度上控制需求水平，但某些市场需求的变化却是不能控制或轻易地预测到的。如经济波动引起的变化、客户偏好改变和新竞争者加入等。因此，生产计划不仅要考虑客户现在的需求，更要考虑他们将来的需求。 2技术。随着产品和工艺技术的变化，生产技术也必须改变，企业可选择作为技术领先者或跟随者，或采用其他技术战略。生产运作战略的作用是预测技术环境并作出相应的反应。最近，随着机器人技术、计算机辅助技术、计算机集成制造技术和办公自动化技术的快速变化，企业未来的生存能力可能会依赖于对技术采取的战略姿态。3资源条件。制定生产运作战略时，应该考虑原材料资源的可获得

20、性。例如，石油危机，它是导致一些生产混乱的主要原因。所以，应该制定具体的策略以解决原材料资源匮乏问题。4法律因素。目前一些法规的变化导致一些行业发生重大变化。例如，环境污染标准、安全规定，以及反不正当竞争法等法律、法规的变化都会对生产运作产生重要的影响。5社会因素。不断变化的社会态势和价值观念影响生产运作中的劳动力和管理者。生产运作战略应认识到社会中的这些变化并在制定劳动力政策中作出反应。由于生产定位在强调团队工作和参与方法，并吸引工人全身心投入，这很有可能成为未来变化的最重要的领域之一。 6竞争状况。新产品的推出速度、成本的高低、质量水平的差异等都能反映竞争。例如，在20世纪80年代初，日本

21、制造一辆小汽车的成本要比同期美国的成本低2200美元。而成本差异的原因就在于生产。日本人在自动化方面没有优势，但他们的工资较低，仅此就产生了550美元的差距，剩下的1650美元的差距是因为其不断提高的质量、较高的劳动生产率、在库存上的投资较低和具有同样产出的较小生产规模等。日本人是凭着面向高质量、低库存以及生产中的团队协作这样一个高度协作系统来达到这个效果的。美国在这种竞争劣势中该如何应对呢?这就要求生产的职能不仅能满足竞争的需要，而且要通过良好的生产战略来形成企业的竞争优势。当竞争性质发生变化时，就要调整生产运作战略以便为公司提供一个稳固的竞争优势。二、明确生产运作宗旨 生产运作宗旨是指与公

22、司战略相关的生产运作职能的目的，它应说明生产运作目标(成本、质量、灵活性、交货)的优先顺序。下面是一个保险公司生产运作宗旨的典型陈述： “我们保险运作的宗旨是通过提供服务来满足市场需求，从而获得保险及个人理财的市场份额，并在这些领域成为质量的领导者，这就要在合理的成本下进行产品创新，以此来提供出色的服务。” 上面特定的宗旨陈述反映了该公司是通过导入新产品来强调公司的差异化战略，这个公司不是强调以现存产品和低成本作为它的企业战略，注意在生产宗旨中提到的是合理的成本而不是最低成本。生产运作宗旨经常是公司战略在生产运作层次上的翻版，它直接来源于公司战略。三、识别生产运作的特殊能力 生产运作的特殊能力

23、是指企业在生产运作领域中所拥有的，并且有竞争优势的特性或能力。特殊能力应支持生产运作宗旨。例如，如果宗旨要求生产运作在新产品开发中占有优势，生产运作就应该在这个特定的领域中具有很强的能力。特殊能力会形成竞争优势，因此它是生产运作战略的核心。大多数成功的公司都能够识别其特殊能力，并努力地保护它。 特殊能力有多种形式。就生产运作目标来说，特殊能力可以是最低的成本、最高的质量、最好的交货服务、最大的灵活性等；就生产运作的资源而言，它可以是以人力为导向的资源，也可以是独占原材料的资源，还可以是与竞争对手相比有最好的技术资源等等。然而，资源上的特殊能力应转化为客户的认同和对公司战略的实施。换句话说，当公

24、司强调质量和新产品引进时，以低成本的制造作为优势是没有用处的。特殊能力要求生产运作专注于必须做到最好的方面，因为通常生产不能一下子把所有方面都做得很好。表25列举了特殊能力的几个主要方面和相应的一些公司或服务。表25 特殊能力的举例说明特殊能力公司或服务价格低成本美国一级邮资、邮购计算机质量高性能设计和(或)高质量稳定的质量索尼电话、凯迪拉克、五星级饭店可口可乐、百事可乐、柯达、摩托罗拉时间迅速交货准时交货麦当劳餐馆、邮政快递UPS一小时快照、联邦快递、邮政快递柔性种类多医院急诊、超市服务优良的顾客服务IBM、德尔塔航空公司地点方便超市、干洗店、自动柜员机企业生产运作的特殊能力虽然会保持一定的

25、稳定性，但并不是一成不变，而是会随着企业的发展发生阶段性的变化。这种特殊能力的变化，支撑着企业战略的改变。表26是第二次世界大战后日本些制造企业的战略演变过程。表26 日立制造企业的战略演变时 间战 略利用特殊能力，形成优势20世纪50年代低劳动成本战略可利用廉价的劳动力20世纪60年代规模战略用资本密集的方法获得较高的劳动生产率和较低的单位成本20世纪70年代工厂中心战略利用较小的工厂，使用精益生产方式，提高产品的质量20世纪80年代柔性工厂战略减少了新产品和工艺设计的结合时间。利用通用设备，以适应产量设计以及品种的变化，持续强调质量20世纪90年代增加特色产品战略将增加新产品特色与继续对产

26、品和工艺进行改进相结合四、树立生产运作目标 生产运作目标就是用明确的数字和可以度量的文字来描述企业生产运作预期要达到的结果。生产运作目标是对生产运作宗旨的提炼，它通常表现在四个方面：成本、质量、交货和灵活性。无论从近期还是从长远观点来看，生产运作所期望达到的就是这些结果。表27说明了一个典型制造企业的生产运作目标。 公司如果把质量作为竞争的首要优势，就要在生产运作中做很多工作。例如，我们应和客户一起工作来确定他们的特殊需求，也应该确信我们的工艺过程能满足客户需求而且可控，还应相信经过培训的工人能够提供客户所需的产品或服务，等等。这里的要点是质量目标会导致生产运作中的特定行动并要提供客户所需的产

27、品或服务。表27 典型的生产目标项目内容现在年份未来5年的目标世界级竞争对手现在的情况成本制造成本(以销售百分比表示)存货周转率55%4.148%5.250%5.0质量客户满意程度(对产品满意的百分比) 次品和返工的百分比担保成本(以销售百分比表示)75%15%1%85%5%0.5%75%10%1%交货库存满足订单的百分比装满库存的准备时间90%3周95%l周95%3周灵活性引进新产品所需的月数生产能力增减20%所需的月数10个月3个月6个月3个月8个月3个月 现在假设用低成本目标代替质量目标(实际低成本与质量目标是不矛盾的)，可能获得低成本的最好方法是将重点放在客户的需求(质量)上，消除生产

28、中的返工、次品、检验以及其他不增值的工艺过程。人们发现，防止错误和误差比发现后改正它们常常要节省很多，这种方法能够显著节约成本。然而低成本目标可能不仅仅要求以质量为重点，在自动化和纵向一体化上的大量投资也可用于减少成本。在这种情况下，为低成本所做的工作与为质量所做的工作有一些是一样的，有一些则不同。如果选择交货时间作为关键目标，我们也会将改进质量作为在运作中减少时间浪费的方法。当从生产中消除返工、次品、检验和其他无附加值的工艺过程后，订货、生产、产品交货时间也会减少。但是把重心放在时间上和质量上是不同的。一般情况下，产品在转向下一个过程前，在生产线上等待和停留的时间占了整个生产时间的大部分。等

29、待时间可能是整个生产时间的80或90。除提高质量之外，减少时间的最好办法是直接控制时间。通过减少机器的更换时间、把工艺过程安排得更紧凑、理顺流程以及简化复杂操作可以减少时间。也就是说，除了采取改进质量目标的措施外，还可采取这些措施。 最后，应强调一下生产运作中的灵活性。通过减少时间，灵活性可以自动提高。例如，假设原来生产产品要花16周，现在减少到2周。这就可以在2周内改变计划，而不是16周。因此生产运作就能更加灵活地适应客户需求的变化。另一方面，通过增加能力和购买更灵活的设备也可以直接提高灵活性。 从这些例子可以看出目标之间是相互联系的。如果我们强调改进质量，同样也能够达到降低成本、缩短时间及

30、获得更高的灵活性的效果。因此质量应处于起始位置。然而在需要时，我们可以采取特别的行动来达到其他目标。在这一系列的行动后会同时促进这四个目标的改善，但这四个目标各自的提高比率应由管理者来决定。五、生产运作策略的形成 生产运作策略规定了如何才能达到生产的目标。应在五个决策领域中全面制定生产策略，这五个领域是：质量、工艺过程、能力、库存以及劳动力。例如，某一个策略侧重于新的工艺过程技术；另一个是为了开发优良的库存控制系统；第三个是培养高技能的劳动力。 有很多种策略可以考虑，选择常常包含着权衡和冲突。例如，高技能的劳动力可能很昂贵，但能提供生产大批不同类型产品所需要的灵活性。策略最终应由确立的目标来决

31、定。 表28说明了一些主要的生产运作策略选择。这些选择应由高级管理者作出，同时应有战略性的考虑。关键是这些策略的选择最终与生产运作目标和实施的企业战略有关。表28 生产运作的重要策略举例策略领域策略范围策略选择质量方法培训供应商阻止或检查技术或管理培训按质量或成本来选择工艺过程工艺过程范围自动工艺流程自制或采购手工或机器制造柔性或刚性自动项目，成批，生产线或连续能力设备规模位置投资一个大的或多个小的设备离市场近，离原料近或国外持续或临时库存数量分布控制系统存货水平的高低集中或分散的仓库详细控制还是粗略控制劳动力工作分工监管工资系统职员高或低分工高度分散或集中报酬高或低人员多或少第三节 生产运作

32、战略的选择一、生产运作战略的类型(一)基于成本的战略基于成本的战略是指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成一种市场进入壁垒。运用此战略最为成功的实践者当数美国老一代企业家亨利·福特。1913年，福特汽车公司在人类历史上首次采用了传送带式的流水生产线，专门生产一种适合大众消费的T型车。到20世纪20年代，福特汽车公司实现了日产T型车9000辆，年销售汽车90万辆，每辆T型车售价降到300美元以下，市场占有率高达50以上，一跃成为世界上最大的汽车制造企业。巨大的成功使亨利·福特深信基于成本战

33、略的巨大威力，他扬言，“不管顾客需要什么，我就生产黑色的T型车。” 基于成本战略的实质是，不断追求生产系统的规模经济性。所谓规模经济性，即单位产品成本随着规模的增加而下降的性质。这个道理很简单，因为随着企业规模的扩大，企业内部劳动分工更加细致，使工人操作内容简化，熟练程度提高。企业可以采用高效率，大型化的专用设备和工艺装备，从而使劳动生产率大大提高，企业规模扩大也可得到借款获得、原材料采购、人才供给等方面的便利条件。这样就使企业能以相对较少的投入获得相对较多的产出，从而降低产品成本，给企业带来规模经济效益。对于某些行业，如汽车、电力、家用电器、计算机芯片、冶金、石油化工、造纸等制造业，以及金融

34、、保险、广告、运输等服务业，存在着明显的规模经济性。即使是百货商业和快餐业，由于实行连锁经营和标准化作业，也使之具有了规模经济性。 在工业经济时代，规模经济性一直是企业追求的重要目标。工业经济学家们根据产业的技术经济特性，曾测算了一些产业的最小经济规模。一般认为，啤酒工业的生产规模达到和超过年产10万吨才具有规模经济性和竞争力；轿车工业年产10万辆以上的工厂，才算达到经济规模；食品连锁店要超过15家才算具有经济规模。目前，大量巨型企业的存在，其原因之一正是追求规模经济性的结果。 近年来，片面追求规模经济性，盲目实施基于成本战略的企业行为也受到越来越多的批评。这除了其容易造成垄断而损害市场竞争外

35、，仅从企业管理角度看，企业也不能过分强调规模经济作用。一方面，企业规模过大，管理不便，需增加机构，使企业内部通讯、协调、监督等费用增加，从而给协调这样一个复杂的组织机构带来困难，管理效率降低；另一方面，容易造成企业生产系统的僵化，缺乏灵活性，从而无法很好地满足消费者日益多样化的需求。单凭基于成本的战略难以构筑企业强大的竞争优势。为更好地参与竞争，企业开始寻求新的生产战略。 (二)基于质量的战略 基于质量的战略是指企业把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高市场的占有率和稳定的利润。这里“相对”的意思是指和竞争者比较，“可感知”的意思是以用户而不是生

36、产厂商的眼光看问题。运用此战略最为成功的实践者当属中国的海尔集团。1984年，张瑞敏接手海尔的前身青岛电冰箱总厂，这是一个产品没销路、当时亏损额达147万元的烂摊子企业。1985年12月6日，海尔集团召开全体员工大会，会场上整齐的排列着从流水线下来的有质量问题的76台崭新的冰箱。张瑞敏结束了简短有力的讲话以后，便抡起身边的大铁锤，砸向第一台冰箱张瑞敏这一“锤”自此揭开了海尔集团实施基于质量战略的序幕。从19851994年十年里，海尔固定资产提高了219倍，销售收入提高了719倍，人均利税提高了361倍。1998年，海尔空调中国市场占有率达30.95，比第二名高出22个百分点。1999年春节，海

37、尔与许多国家签订了共7 000万美元的订货合同，成为海尔继叩开美国市场大门后，巩固开发国际市场的又一大手笔。根据战略计划学院(SPl)进行的一项名为市场战略对利润影响的研究表明，产品的质量与其在市场中占的份额是密切相关的。具有高质量产品的公司就会拥有更大的市场份额，同时也会从市场成长中获取最大的利益。此项研究还说明，在价格不变条件下，可感知到的产品的相对质量上占前三名的厂商与占后三名的厂商的利润比为2 ：1。而且，这个结论实际上不因产业、地理或市场类型的不同而有太大的变化。1985年盖洛普民意测验为美国质量控制协会调查用户愿意为质量额外支付多少钱，其结果甚至使那些委托进行这项调查的人也感到吃惊

38、：“大多数用户认为只要产品质量满意，就愿意花钱一般来说，用户如果认为一辆汽车质量好，那么多花13的钱也愿意。为了一台质量更好的洗碗机愿意多花50的钱” 因此，从生产战略的角度看，在市场中处于劣势的公司应该注重质量，把质量作为赢得市场份额的出路。由于质量的改善为提高投资回报提供了最大的潜力，因此，公司应该优先选择产品的质量而不是价格或销售费用作为工作重点。近年来，由于市场竞争的全球化，基于质量战略的重要性已变得十分明显。日本和德国之所以在美国的汽车、电子、机床等许多行业中获取市场份额，靠的就是把质量作为他们的主要战略。这使得美国的公司更清醒地认识到基于质量战略的重要作用。 (三)基于时间的战略

39、基于时间的战略是指企业把时间转化成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品研发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力。用此战略最为成功的实践者当属一批优秀的日本公司，其中尤以丰田公司最为突出。丰田公司首创的准时生产(JIT)导致工厂的弹性化。所谓准时生产方式，简单说就是：以顾客需求为起点，按必要的时间来生产必要的数量，不过多、过早地生产不必要的产品。运用准时生产方式，可以同时兼得低成本和多品种的好处。正如准时生产的发明人大野耐一所说，丰田公司的生产方式是“为了在相同的制造程序上生产多款式、小批量汽车而诞生的”。20世纪70年代中期，许多采纳了

40、这一生产方式的日本制造商都取得了显著的竞争优势。 把制造某种特定汽车组件的一家美国公司和其日本对手拿出来比较，人们就看到日本公司竞争优势的本质和效率。这家美国公司的战略是以规模和专业化为基础的。它是这种产品全球最大的生产商，每年产量达1000万套之多，但成品部件却只有11种。日本公司的战略则是充分发挥弹性制造的效率。它的规模较小，专业化程度也较低，一年只生产350万套产品，却有38种成品部件。日本公司的规模只有美国公司的13而产品种类却达到其3倍以上。这家日本公司还夸口，称自己的总体劳动生产率也高过美国公司l倍之多。不过有趣的是，日本公司的直接劳动力生产效率不如美国工人，这正反映了生产规模的差

41、距。日本的优势来自间接劳动力(如管理人员)的生产效率，在产量只有美国公司13而产品种类却达3倍的情况下，日本公司的间接劳动力只有美国公司的l18。 事实上，丰田以及其他一些以多样化取胜的竞争者所倡导的是基于时间的竞争。它们对企业的结构进行变革，使各生产单位能以更快的速度执行作业程序。因此，时间成为他们新的竞争优势来源。 今天，新一代的公司以弹性制造及快速反应系统参与竞争，并不断增加产品的种类，不断进行创新。依据这一循环过程来制定战略的公司，与以采用低工资、大规模和专业化生产等传统战略取胜的公司相比，具有更强的竞争力。那些基于成本战略，要求管理人员竭尽所能地压低成本，把生产转移到低工资的国家，或

42、从这些国家采购；兴建新的设施，或是对旧厂进行合并以取得规模经济；或是把资源集中在最具经济效益的生产活动中。这种战略确实降低了成本，但牺牲了反应能力。 相反，基于弹性制造、快速反应、丰富品种、增加创新的循环而构成的战略，却是以时间为基础的。工厂设在接近顾客的地方，组织结构更有利于快速反应，而不仅仅是降低成本或加强监控。即使不能完全消除延误，那些致力于减少延误、利用自身快速反应优势的公司，将能吸引到最为有利可图的顾客。对于采用基于时间战略的公司而言，时间已经成为衡量业绩的最高标准。这些公司减少了方方面面的业务时间消耗，从而降低了成本、提高了质量、与顾客保持了密切的联系。二、生产运作战略与企业战略相

43、适应需要考虑的一个最重要的问题是生产运作战略必须与企业战略以及营销和财务战略相联系。表29通过选择两个直接相关的企业战略以及所产生的职能战略来说明这个联系。第一个是产品模仿企业战略，它一般适用于成熟的、价格敏感的、标准化产品的市场。在这种情况下，生产宗旨的首要目标是成本。生产要努力通过先进的工艺技术、低劳务费用、低库存水平、高度纵向一体化以及目的在于节约成本的质量保证等措施来降低成本。营销和财务也应支持这种产品模仿企业战略，如表29所示。表29 战略方案企业战略战略A战略B产品模仿产品创新市场情况价格敏感成熟市场高容量标准化产品特色敏感新兴市场低容量客户定制产品生产运作宗旨强调成熟产品的低成本

44、强调引进新产品的灵活性特有能力运作通过先进工艺技术和纵向一体化实现低成本通过产品团队和灵活的自动化来快速引进可靠的新产品生产运作策略先进工艺刚性自动化对变化反应慢规模经济劳动力参与优良产品柔性自动化对变化的反应迅速范围经济使用产品团队营销战略大众销售重复销售销售机会最大化全国设有销售人员选择性销售新市场开发产品设计代理销售财务战略低风险低边际利润高风险较高的边际利润 表29中的企业战略B是产品创新或引进新产品的战略。这个战略通常在新兴市场和可能增长的市场中使用，在那里通过在较短的时间内推出优良的产品可以获得优势。在这种情况下，生产强调的是更快和更有效地推出新产品的灵活性，并以此作为其生产运作宗

45、旨的主要目标。生产运作策略包括使用新产品引进团队、适用于新产品开发的柔性自动化系统、具有多技能的劳动力、可能外购一些关键的服务和原材料以保持灵活性。成本在这里并没有像在第一个战略中那样得到同等程度的重视。同样，需要财务和营销来支持这种企业战略以达到总体目标。 表29指出的是不同的公司战略需要明显不同的生产运作战略来支持。由于没有对所有环境都适合的生产运作，因此评价生产运作时，需要立即想到将生产运作的宗旨和目标与公司战略放在一起考虑。从表29也可看出，为了使战略更有效，所有职能都必须支持公司战略。 许多日本公司已经证明在过去的几十年中实施产品模仿战略是成功的。他们模仿电子产品、机械设备、汽车以及

46、其他现有产品，但通过优良的制造能力，日本的产品具有更好的质量和较低的成本。现在日本人也开始注重产品创新战略，他们加大对研发的投资并给市场带来新产品。案例讨论家乐福六大运作战略 家乐福是法国零售业的龙头老大，创立于20世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展、并购与创新，从一个经营面积2500m2的店铺发展成为遍布世界各地的跨国连锁公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。家乐福在经营过程中具有六大成熟的运作战略。一、超大规模战略长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求

47、，别说盈利，就是正常经营都难以维持。然而，家乐福管理者认为：只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。同时，大规模的销售可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。二、跨国经营战略 面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较高的销售收入且很稳定。两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。 三、低廉价格战略 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，可以大大降低其配送成本。家乐福与供应商签订的合同付款条件为“月结60天”，所以家乐福就能利用供应商的资金周转。相应地，家乐福的自有流动资金就占