流程再造与企业文化

1、流程再造与企业文化孙洪波再造是一种由来已久的管理哲学 。19 世纪末期，管理理论中就提出了“使流程最优”的“再 造”思想。 20 世纪初，法约尔把再造定义爲“爲实现特定目标而使既有资源最优化的活 动。” 20世纪中叶，戴明博士在推广 TQM寸，率先提出了以流程爲导向，从整体上考察和 改善生産作业全部活动的主张。在再造（BPR概念出现之前，美国和日本的制造企业已经 开始运用成组技术、并行工程、精益生産、准时制生産（ JIT ）、拉动式生産方式等，被称 作“有着再造的思想烙印”的管理技术。“再造”概念最早出现在电脑软体工程领域，与 现代资讯技术紧紧联系在一起，主要是针对竞争环境和顾客需要的变化，提

2、出进行“根本 的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服 务（TQCS等各项当代绩效考核的关键指标上取得显着改善。流程再造是基於资讯技术的、爲满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企 业哲学。流程再造以流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式，爲企业经营管理提出 了一个全新的理念。按照再造工程创建者哈默的定义，所谓再造工程就是指重新构建企业 的经营流程，尤其是对关键流程进行彻底的重建 ，以使企业整体功能发生根本性的转变 。 从 企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户爲中心的、从开始到结束的连续活 动，“用户”可能是外部的最终用户，也可能是

3、业务流程的内部“最终使用者”。因此， 流程再造本身就是一个使用户满意的理念。这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养 用户忠诚，实现企业价值。这就要求真正以用户爲中心，切实把用户和供应商纳人“用户 满意”流程体系。那麽，从我们国企来看，首先，流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。流程 再造的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，反过来说，只有一个明确的战略，才 能提供流程再造的内容和实现它的动机；流程再造是根据企业未来发展的战略规划，对企 业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，因而特别强调整体全局最优 而不是单个环节或作业任务的最优。其次，流程再造的核心是面向用户满意

4、度的业务流程 流程再造摒弃了职能导向的管理理念，确立了以“最大限度满足用户需求”的流程爲核心 的组织形式，从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善；流程再造压缩了科层组织中的 管理层级，缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离，有助於企业准确预测市场动向并 及时进行经营决策调整，以提高用户满意度；流程再造运用先进的管理理论和技术，消除 了中间环节所带来得的成本与风险，压缩了运营周期，使“双赢”、“三赢”具有更坚实 的基础。再次，流程再造的根本任务是将技术和人有效运作在业务流程的再设计与活动重 构之中，从而推进企业的技术性（如技术、标准、程式、结构、控制等）和社会性（如企 业文化、政策、行爲规范、作

5、业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发 展的改变。没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最终将是脱离企业实际的、“冷冰 冰”的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，就只能是低水平的资源调整；只 有二者同步推进，才能体现出流程再造的魁力。因此，流程再造的前提条件是，培育一个 鼓励学习、善於学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习。 进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有 成功实现流程再造的不竭源泉。然而，在当前的国企内部，怎样培养出适合流程再造需要的员工队伍，怎样培养出一支眼 光出衆、观念领先、经验丰富、身居要职

6、且沟通能力强的再造团队或中间力量，怎样改造 那些阻挠者、绊脚石、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支援，怎样结合流程再造 爲员工找到他们可以更多更好更充分地发挥作用的位置，一句话，怎样处理流程再造与企 业文化的关系，怎样使企业文化成爲流程再造的精神支撑，并且。怎样从流程再造中催生 优秀的企业文化，恐怕是实施流程再造的重要条件。我们知道，流程再造是针对西方企业中分工过细所造成的管理障碍而进行的改革。然而， 我们大多数国企面临的问题并非分工过细，而是分工不清、职权不清造成的管理水平低下 的问题。因此，我们要把西方企业两步才走完的历程并爲一步，即在建立现代企业制度的 同时，以前瞻性的目光对企业的业

7、务流程进行一定程度的超前设计，从而塑造一个全新的 适合中国国情的业务流程，避免走分工过细再重新设计的路子，这本身就提出了一种对新 文化、新理念的需求。在这个意义上说，没有新文化、新理念，流程再造就会遭遇不可克 服的障碍。企业流程构成要素的差别，导欠了企业内部千差万别的不同流程；而企业流程 的基本内核的不同，使得不同企业爲完成同一工作而采用的流程截然不同。而且，企业的 每一流程又反映了企业文化的特徵。企业的价值观和经营理念表现了企业固有的特性，企 业的流程作爲企业运行体系的一个方面，也必然接受企业文化的影响并打上深深的烙印。企业文化价值观和经营理念的不同，必然导致相同流程的复杂程度与活动构成数量

8、的不 同。媒体介绍的大西洋贝尔公司的文化改变对流程影响的案例就说明了这一问题。大西洋 贝尔公司中继服务流程的改变，是一个企业文化影响流程再造的典型例子。所谓中继服务, 就是把大西洋贝尔公司的用户与他们所选择的长途电话公司联系起来。过去大西洋贝尔公 司是垄断经营，公司里流行的是一种“按部就班”式的文化，公司强调的是员工行爲的可 靠性与可预见性，对员工该做什麽，不该做什麽，每一项业务的流程都在经营手册中予以详尽的规定，因此，对於用户的需求，从来都是按自己的时间表做出反映，而不考虑 服务质量和流程花费的时间多少。在这种文化的影响下，公司从接到订单到最後交货，需 要转手 13次之多，共有 27 种不同

9、的资讯系统，公司规定这一服务需要 15 天，而实际工作 时间仅爲 10小时。可见，在原有的经营理念下 ，服务速度慢 ，由此带来的高成本自不待言。大西洋贝尔公司在大量竞争对手面前 ，首先是把按部就班的文化转变爲“以用户爲尊”的 文化，使员工拥有一定的自主权，从信奉“顺从”转变爲崇尚“投人”，积极发挥主观能 动性；对中继服务流程的设计以追求零周期爲目标。正是在这一新理念的指导下，公司的 流程发生了重大的变化。仅几个月後，对用户提供服务的新的流程就降低了几天甚至几小 时。流程再造特别需要一个整体的、联系的、充分考虑流程的作用、反作用和相互作用的企业 文化及其理念、观念，从而特别重视各项具体作业流程的

10、交互作用。比方说，再造是重新 规范作业流程的有力武器，但并不意味着可以将各项作业流程作爲独立的元素。在对各项 关键流程本身进行改革的同时，应充分注意流程之间的相互作用。大多数成功企业的经营 活动其实并不只靠各种关键流程的运转效率，而主要依赖作业流程之间的相互关系和作用 方式。这种流程网路的交互作用构成了企业系统功能的动力之源。这也符合当今世界的运 作哲学，因此，我们的企业文化中必须包含作用与相互作用的哲学和价值观念。 再比如 重新设计经营流程时，应与考虑相关的管理流程的重整、我们当然要将重点放在如何最有 效地设计企业经营流程方面，但同时也必须对管理流程进行相应调整。如果将企业具体的 作业流程视

11、爲经营活动的“硬体”设施、管理撤程则可视爲“软体”衆所周知，档次再高的电脑硬体设备，如果缺乏相应配套的软体支援，也无异於一堆废铜 烂铁。同样道理，如果没有管理流程的控制和协调。经营流程重构的作用是无法发挥的。 一般来说，管理流程对各项仆务流程具有保障作用，经营流程功能的改寿要通过相应的管 理流程指导和规范才能实现，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段及评价标准等管 理规则，会对经营流程産牛重大影响。因此，必须在经营流程再设计的同时相应调整管 理流程的行爲方式，否则再造工程很难获得成功。显然，这又对企业管理文化的境界提出 了新的要求。 一句话，必须加强流程管理。流程再造的着眼点不应局限在流程的

12、设计上， 而是应当对流程的规划、设计、运转及控制等整个程式实行系统管理，通过流程的全过程 管理实现全面优化企业功能的目的。实质是对企业经营活动的所有流程实行统一指挥、综 合协调。在这里，“流程的管理”就是我们所说的理念。如果说流程的管理是个总体理念的话，还有一些具体理念应当引起我们的重视。一是对企业管理进行规范化、集成化的系统改造，这是再造的出发点。这里所说的规范化、 集成化，既是一种技术，也是一种理念，必须贯彻在整个流程再造的全过程中。也就是说, 流程再造之後，必须严格控制流程的操作：一个作业没有完成，就不能进行下一个作业； 一个必要的参数没有录人，程式就要停止执行。二是要引人先进适用的管理

13、思想，将産品研发技术和企业实际情况结合起来，提供整体性 的业务流程再造方案，这是再造的基本思路。这里所说的整体性，也是一种理念。爲此, 要在战略管理、并行工程、精益生産。敏捷制造、专案管理。全面质量管理、约束理论、 价值链、准时制生産、企业资源计划（ERP等先进管理思想的基础上，借助资讯技术，瞄准企业整体竞争力这一目标，本着因地制宜的原则，系统化地再造企业整体业务流程，不 断减少中间环节，提高企业应变能力，实现扁平式、整体化、分散式的管理模式。三是以新型价值观指导流程再造，这是再造的重要保证。企业高管层和业务骨干们定要有 自己的统一的价值观，以达成一个爲大家基本认同的、清晰的专案实施目标和远景

14、规划， 解决好参与、决心、热情问题，建立再造团队。四是有选择地引进外脑这是再造的助推器。长期以来，我们习惯了大而全、万事不求人， 所以，“外脑”、“引进外脑”，应是我们的一个新的理念。在上述意义上说，企业文化对於流程再造的价值，说到底，就在於“改善心智模式”。“心智模式”这一概念是伴随着彼得圣吉的第五项修炼的出版而让我们熟知的新概念。通俗地说，它是指由於过去的经历、习惯、知识素养、价值观而形成的基本的、固定的思 维方式和行爲习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行爲的影响。然而，心 智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并 用习惯的方式予以解决。我

15、们的心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我 们如何采取行动。这是因爲，我们的心智模式往往是对他人言行所作的粗浅而概括性的想 法，也就是说，心智模式只是一种粗略的看法，是未经实践证实的看法，因而，我们的心 智模式时常於实际不符。列子中偷斧子的小故事，就是这方面的典型。另外，“在任 何时候都会成功的神奇公式，最後却发现它只在有限的时段内有效”。这说明，即使某一 时段的心智模式是正确的，但随着情况的变化，这种心智模式就与事实有出人了。因此， 我们要对自己的心智模式进行不断的检视，并作相应的修正，这就叫改善心智模式。我们 的心智模式改变了，我们工作的方式就会相应改变，工作所赖以运作的流程自

16、然就会改变。 因此，改善心智模式是流程再造的一个重要的价值观和方法论。在流程再造背景下，企业管理将强调跳跃和变化、速度和反应，将注重平等和尊重、主动 和创造精神，将依靠资讯共用、虚拟整合、企业间互相依存，从而不断创造优势，爲未来 市场而竞争。也就是说，企业管理将在理性与非理性的统一上实施文化管理，进行深度融 合。因此，企业文化应从传统的等级文化向新的团队文化转变，即，从等级化转向平等化， 确立较爲平等的和成矩阵关系的管理；由分裂状态转向结合状态，即，要求人们与企业利 益相关者们在计划的制定、实施和结果的评估方面彼此间进行更大的合作；由独立状态转 向互相依靠状态，即，必须重新调整和平衡对团队行爲和个人成绩的承认和奖励制度；由 竞争状态转向调整合作状态，即，在企业内部对资讯资源和能力的分享方面进行更大的调 整合作，用户的概念作爲一个至