某地产06年规划设计部工作计划及评估

1、年规划设计部工作计划及评估年规划设计部工作计划及评估06 【架构架构】 组织与管理架构组织与管理架构Organization& Management 【计划计划】 计划与评估计划与评估 Plan & Appraisement 【架构架构】 组织与管理架构组织与管理架构Organization& Management 第一部分第一部分1 1 组织架构组织架构2 2 人员架构人员架构宋丹蕾共计共计34人人（33134）（截止至06年3月底）项目管理项目管理中心中心邹晓海施虹蔡亮（成都）（天津）（天津）工厂化研究工厂化研究中心中心理论与推广理论与推广中心中心陈娟司玲覃荟 产品

2、创新产品创新中心中心技术研发技术研发中心中心谌喆 时宇 金羽金羽段未然段未然王岩王岩赵健赵健卢凤龙卢凤龙陈慧博陈慧博朱道东朱道东 曹京明曹京明张宾张宾楚先锋楚先锋胡博文胡博文夏琮夏琮刘斌刘斌苗莹苗莹朱明辉朱明辉 刘晓巍 4月进入标准化中心标准化标准化中心中心3 3 管理架构管理架构胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰3.1 决策层决策层“委员会委员会” 模式管模式管理理q 半月一次半月一次“委员会会议委员会会议”q 重大问题共同研究重大问题共同研究q 张纪文有最终决策权张纪文有最终决策权3 3 管理架构管理架构胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰张纪文张纪文3.2 部门管理部门管理“分级分级” 管理管

3、理q 吴迪吴迪:标准化中心产品创新中心技术研究中心q 任伟任伟:项目管理中心工厂化研究中心理论与推广中心方案决策方案决策管理决策管理决策胡秉胡秉王蕴王蕴杨靖杨靖王峣王峣苏志刚苏志刚潘高峰潘高峰薛峰薛峰q 各业务中心工作由中心经理、副经理负责各业务中心工作由中心经理、副经理负责3 3 管理架构管理架构管管理理层层级级汇汇报报程程序序q 避免越级汇报避免越级汇报q 特殊情况越级汇报时应提前知会直属上司特殊情况越级汇报时应提前知会直属上司职 员职 员潘高峰 薛峰 王峣 苏志刚胡秉 王蕴 杨靖总总建筑师师总经理助理设计总监“分级分级”管理管理3.2 部门管理部门管理q 方案阶段方案阶段张纪文、任张纪文

4、、任伟伟3 3 管理架构管理架构胡秉王蕴杨靖王峣苏志刚潘高峰薛峰3.3 技术决策技术决策“分阶段分阶段 ” 决策决策q 决策手段决策手段 过程由各中心控制过程由各中心控制节点确认节点确认q 实施阶段实施阶段吴迪吴迪3 3 管理架构管理架构任伟任伟q 全面负责规划设计部整体工作全面负责规划设计部整体工作q 主管主管“项目管理、工厂化、理论与推广项目管理、工厂化、理论与推广”三个中心三个中心q 部门对外协调、配合工作部门对外协调、配合工作q 如下事项审批权：如下事项审批权：a.a. 5000元以下报销元以下报销b. b. 各类合同、协议按公司规定完成审批程序后的签署各类合同、协议按公司规定完成审批

5、程序后的签署c. c. 1000元以上交际费支出申请元以上交际费支出申请d. d. 一切部门活动费用的支出一切部门活动费用的支出申请申请e. e. 吴迪及主管中心经理任何天数、主管中心职员吴迪及主管中心经理任何天数、主管中心职员 1天以上、非主管中心职员天以上、非主管中心职员 5 天以上天以上 请假申请请假申请q 负责如下人员考核负责如下人员考核吴迪、胡秉、王蕴、杨靖吴迪、胡秉、王蕴、杨靖3.4 领导责权领导责权q 负责如下人员考核负责如下人员考核潘高峰、薛峰、王峣、苏志刚潘高峰、薛峰、王峣、苏志刚3 3 管理架构管理架构吴迪吴迪q 全面负责全面负责“实施阶段实施阶段”项目技术管理工作项目技术

6、管理工作q 主管主管“标准化、产品创新、技术研发标准化、产品创新、技术研发”三个中心三个中心q 如下事项审批权：如下事项审批权：a. a. 所有评审节点最终确认所有评审节点最终确认b. b. 购买图书资料审核确认购买图书资料审核确认c. c. 部门部门 全体职员（含中心经理及副经理）全体职员（含中心经理及副经理） 3001000元交际费支出申请元交际费支出申请d. d. 主管中心经理主管中心经理5天以内、主管中心职员天以内、主管中心职员 15天请假申请天请假申请 3.4 领导责权领导责权3 3 管理架构管理架构中心经理中心经理q 全面负责各业务中心的整体工作全面负责各业务中心的整体工作q 如下

7、事项审批权：如下事项审批权：a. a. 各业务中心各业务中心 职员职员 300 300 元元 以下交际费支出申请以下交际费支出申请b. b. 各业务中心职员各业务中心职员 1 1 天以内（含天以内（含1天）请假申请天）请假申请q 负责对应中心职员考核负责对应中心职员考核a. 包括一线交流人员包括一线交流人员b. 外派交流人员工作时间超过外派交流人员工作时间超过 15 15 天，考核由对应一线公司负责天，考核由对应一线公司负责3.4 领导责权领导责权3 3 管理架构管理架构 300 300元交际费元交际费 30030010001000元交际费；图书购买元交际费；图书购买 1000 1000元交际

8、费；部门活动费用元交际费；部门活动费用费用费用审批审批报销报销签字签字 50005000元报销元报销 5000 5000元报销；合同及协议签署元报销；合同及协议签署 3.4 领导责权领导责权3 3 管理架构管理架构 1 1 天天 主管中心经理（副经理）主管中心经理（副经理） 5 5 天；天； 主管中心职员主管中心职员1 15 5天天吴迪及主管中心经理（副经理）所有请假；吴迪及主管中心经理（副经理）所有请假；主管中心职员主管中心职员 1 1天以上；天以上；非主管中心职员中心职员 5 5 天天请假请假审批审批对应中心职员对应中心职员 潘高峰潘高峰 薛薛 峰峰 王王 峣峣 苏志刚苏志刚 吴吴 迪迪

9、胡胡 秉秉 王王 蕴蕴 杨杨 靖靖 考核考核关系关系任任 伟伟 3.4 领导责权领导责权3 3 管理架构管理架构3.5 部门事务部门事务q 部门例会部门例会每月第一个星期的星期一上午每月第一个星期的星期一上午9 9：3030开始开始q优秀奖评选优秀奖评选a. 每月每月5日之前，各中心经理提名侯选人日之前，各中心经理提名侯选人 1 1 名；届时未报视为弃权名；届时未报视为弃权q 集团季度考核集团季度考核每季度每季度第第 3 3 个月月末按集团规定完成个月月末按集团规定完成 b.张纪文、任伟、吴迪从张纪文、任伟、吴迪从 6 6 名候选人中评选名候选人中评选 3 3 位获奖人位获奖人c.部门外派交流

10、人员及在总部交流的一线人员参与部门外派交流人员及在总部交流的一线人员参与“优秀奖优秀奖”评选评选【计划计划】 计划与评估计划与评估 Plan & Appraisement 第二部分第二部分1 1 职能定位职能定位 75% 信息跟踪信息跟踪 集团规划设计系统中各地产公司与总部的信息枢纽，中性地、实时地反映集团规划设计系统中各地产公司与总部的信息枢纽，中性地、实时地反映 一线设计状态一线设计状态 20% 预警预警 通过专业信息跟踪处理，即时发现问题，做出判断，向决策层汇报通过专业信息跟踪处理，即时发现问题，做出判断，向决策层汇报 5% % 支持支持 特殊情况下为一线提供应急支持特殊情况下为

11、一线提供应急支持2 2 业务范畴业务范畴项目管理项目管理 专项工作专项工作 流程管理流程管理 依据集团规定流程行使业务管理职能依据集团规定流程行使业务管理职能现场评估现场评估 对管理项目的定期现场跟踪对管理项目的定期现场跟踪 项目支持项目支持 对特殊项目做出专业支持对特殊项目做出专业支持战略合作伙伴战略合作伙伴 配合标准化项目发展新的长期设计合作伙伴配合标准化项目发展新的长期设计合作伙伴业务考核模式业务考核模式 以失误率、人均设计面积、设计周期为硬指标对一线作出考核以失误率、人均设计面积、设计周期为硬指标对一线作出考核 网络平台建设网络平台建设 设计系统的网络化项目与文档管理平台设计系统的网络

12、化项目与文档管理平台设计月报设计月报 照常照常设计综述设计综述 固定版本固定版本 项目计划项目计划 每两个月更新一次每两个月更新一次配合工作配合工作 与总部其他职能部门之间的业务协作与总部其他职能部门之间的业务协作 日常事务日常事务 2 2 业务范畴业务范畴项目管理项目管理 专项工作专项工作 流程管理流程管理 现场评估现场评估项目支持项目支持战略合作伙伴战略合作伙伴 业务考核模式业务考核模式网络平台建设网络平台建设设计月报设计月报 设计综述设计综述项目计划项目计划 配合工作配合工作 日常事务日常事务 0.5人人3+X人人1+0.5人人0.5+1人人人员配置人员配置3 3 计划评估计划评估项目管

13、理项目管理流程管理流程管理现场评估现场评估项目支持项目支持3 3 计划评估计划评估 根据流程和标准，项目管理中心应对今年的根据流程和标准，项目管理中心应对今年的4343个项目，计划个项目，计划6060个重个重要评审节点（概念设计、规划设计、规划调整、单体设计）进要评审节点（概念设计、规划设计、规划调整、单体设计）进行审核行审核目标目标流程管理流程管理3 3 计划评估计划评估项目管理中心项目管理中心上海、深圳区域设计中心上海、深圳区域设计中心标准化中心标准化中心节点管理项目节点管理项目计划管理项目计划管理项目授权授权授权授权标准化项目标准化项目标准化中心对标准化中心对项目整体行使决策权项目整体行

14、使决策权区域设计中心行使区域设计中心行使项目决策权项目决策权集团项目集团项目首期首期开发开发分类管理模式分类管理模式模式模式流程管理流程管理重点项目重点项目非重点项目非重点项目规划和产品规划和产品有重大变化有重大变化的后期开发的后期开发规划和产品规划和产品无重大变化无重大变化的后期开发的后期开发区域设计中心行区域设计中心行使项目决策权使项目决策权授权一线行授权一线行使项目决策权使项目决策权3 3 计划评估计划评估模式模式流程管理流程管理沈阳四季花城五区东沈阳四季花城五区东2.602.60完成完成完成完成0沈阳四季花城六区(一组团）沈阳四季花城六区(一组团）2.502.50完成完成完成完成0沈阳

15、四季花城六区(二组团）沈阳四季花城六区(二组团）1.801.80完成完成完成2004-4-152004-4-151 1沈阳四季花城七区沈阳四季花城七区5.005.002004-3-152004-3-152004-4-302004-4-302004-6-152004-6-152004-4-302004-4-304 4沈阳金色家园三期沈阳金色家园三期4.604.60完成2004-4-152004-4-152004-5-152004-5-152004-4-152004-4-153 3沈阳下马项目沈阳下马项目12.0012.002004-4-302004-4-302004-6-102004-6-102

16、004-6-302004-6-302004-5-312004-5-314 4沈阳长白项目沈阳长白项目60.4060.40待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定长春长春长春高新项目长春高新项目65.0065.002004-12-302004-12-30待定待定待定待定待定待定1 1青青家园三期青青家园三期A组团组团6.016.01完成完成完成完成0青青家园三期青青家园三期B组团组团8.118.11完成完成完成完成0星园四期星园四期8.688.68完成完成完成完成0西山庭院西山庭院约约14.00完成完成完成完成0西郊机场西郊机场待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定香港路项目香港路项目6.50

17、6.50完成2004-4-42004-4-4无2004-5-222004-5-222 2西半岛西半岛待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定四季花城三期四季花城三期12.5012.50完成完成完成完成0城市花园销售大厅城市花园销售大厅0.090.09完成完成完成完成0城市花园小学、幼儿园城市花园小学、幼儿园0.800.80完成完成完成完成0城市花园五期城市花园五期10.7010.70完成完成完成2004-3-102004-3-101 1城市花园城市花园4.5期期1.401.40完成完成完成完成0城市花园小学城市花园小学0.960.96完成完成完成完成0金色家园金色家园10.0010.00完成完

18、成完成完成0东方新城东方新城58.0058.00待定待定待定待定待定待定待定待定待定待定东丽湖项目一期C区东丽湖项目一期C区6.10(住宅6.10(住宅5.83、公建5.83、公建0.27)0.27)完成完成完成完成0水晶城一期水晶城一期11.3211.32完成完成完成完成0水晶城二期（第一部分）水晶城二期（第一部分）11.8911.89无无无无0新城东区4、9组团新城东区4、9组团0.960.96无无无无0沈阳沈阳成都成都天津天津北京北京武汉武汉节点管理项目节点管理项目节点管理项目一览表节点管理项目一览表重点项目重点项目重点项目重点项目重点项目重点项目3 3 计划评估计划评估 依据集团依据集

19、团流程流程和和标准标准的规定，计划对北京、天津、沈阳、武汉、成都、的规定，计划对北京、天津、沈阳、武汉、成都、长春长春6 6个城市个城市9 9个重点节点管理项目行使项目决策权，其中个重点节点管理项目行使项目决策权，其中6 6个为尚未开展概个为尚未开展概念设计，念设计，1 1个单体设计中，个单体设计中，1 1个施工图设计中，个施工图设计中，1 1个施工配合中，重大评审节个施工配合中，重大评审节点点2727个个评估评估流程管理流程管理3 3 计划评估计划评估 目标目标 项目设计现场跟踪，每项目设计现场跟踪，每季度季度进行进行 评估评估 每季度完成每季度完成项目设计调研表项目设计调研表 模式模式作为

20、流程管理模式的补充，对所有作为流程管理模式的补充，对所有重点节点管理项目重点节点管理项目的计划执行、操作状态、的计划执行、操作状态、设计管理进行调研设计管理进行调研现场评估现场评估3 3 计划评估计划评估 目标目标派员参与项目操作，每月一次计划执行评估，每两月一次项目实地考察派员参与项目操作，每月一次计划执行评估，每两月一次项目实地考察 评估评估 按计划完成项目操作，实现设计意图按计划完成项目操作，实现设计意图 当前支持项目：当前支持项目：东丽湖、成都金色、成都城花七期东丽湖、成都金色、成都城花七期 模式模式 对部分特定的节点管理项目由项目管理中心提供直接业务支持，对部分特定的节点管理项目由项

21、目管理中心提供直接业务支持，项目支持项目支持3 3 计划评估计划评估专项工作专项工作战略合作伙伴战略合作伙伴业务考核模式业务考核模式网络平台建设网络平台建设3 3 计划评估计划评估 目标目标6 6月月3030日前日前完成潜在合作伙伴考察，建立备选名单，待可合作项目确认后，完成潜在合作伙伴考察，建立备选名单，待可合作项目确认后， 即进入实际操作，即进入实际操作，9 9月月3030日日前完成合作协议的签定前完成合作协议的签定 与新的合作伙伴完成与新的合作伙伴完成5050万万平米的项目设计合作平米的项目设计合作 计划计划 评估评估 发展发展1-21-2家新的施工图设计战略合作伙伴，为标准化设计服务家

22、新的施工图设计战略合作伙伴，为标准化设计服务战略合作伙伴战略合作伙伴3 3 计划评估计划评估 以以失误率、人均设计面积、设计周期失误率、人均设计面积、设计周期为生产力指标，形成总部对一线地产为生产力指标，形成总部对一线地产设计系统生产能力评估的量化考核依据设计系统生产能力评估的量化考核依据4 4月月3030日日前完成针对各一线公司的生产力指标初稿，前完成针对各一线公司的生产力指标初稿，5 5月月2525日日前完成与各一线前完成与各一线设计系统的沟通，设计系统的沟通，5 5月月3030日日前正式下达各公司设计部及相关部门前正式下达各公司设计部及相关部门生产力指标按计划下达，年终用以进行生产能力考

23、核生产力指标按计划下达，年终用以进行生产能力考核 目标目标 计划计划 评估评估业务考核模式业务考核模式3 3 计划评估计划评估 建立设计系统网络化的项目管理与文件共享平台建立设计系统网络化的项目管理与文件共享平台4 4月月2020日日前前管理制度和操作办法管理制度和操作办法定稿，定稿，5 5月月1010日日发布通知开始发布通知开始流程化操作，流程化操作，6 6月月3030日日前前完成旧档案补充整理和管理软件比较报告完成旧档案补充整理和管理软件比较报告工作流程固化确立，档案资料收集完备，项目管理软件确定工作流程固化确立，档案资料收集完备，项目管理软件确定 目标目标 近期计划近期计划 近期近期评估

24、评估网络平台建设网络平台建设 近期目标近期目标流程化的项目文件归档制度，备选项目管理软件的评价比较流程化的项目文件归档制度，备选项目管理软件的评价比较【局面局面】 标准化工作局面标准化工作局面l 05年标准化工作检讨年标准化工作检讨l 06年标准化工作目标年标准化工作目标l 标准化工作远期预想标准化工作远期预想一、标准化工作局面一、标准化工作局面1.1 051.1 05年标准化工作检讨年标准化工作检讨问题一：标准化操作模式及成果标准未经归纳问题一：标准化操作模式及成果标准未经归纳问题二：标准化项目与产品升级、产品创新混合操作问题二：标准化项目与产品升级、产品创新混合操作问题三：产品及格线不清晰

25、问题三：产品及格线不清晰工作目标：工作目标：由总部完成标准化项目操作。由总部完成标准化项目操作。2005年，集团规划设计系统中年，集团规划设计系统中 47人参与人参与4 个版本个版本 、 6个城个城市、市、7个项目的标准化设计。总计开工面积个项目的标准化设计。总计开工面积50万平米。万平米。应用产品区应用产品区其余产品区其余产品区应用产品应用产品比例比例大连一期大连一期5.30.985.5%中山一期中山一期0.94.616.4一、标准化工作局面一、标准化工作局面1.2 061.2 06年标准化工作目标年标准化工作目标目标一：完成部分标准化项目标一：完成部分标准化项目的操作。目的操作。已有项目已

26、有项目新增项目（重点为检验定型产品）新增项目（重点为检验定型产品）目标二：明确标准化项目管目标二：明确标准化项目管理模式并进行管理。理模式并进行管理。 完成标准化项目管理流程完成标准化项目管理流程 完成部分成果标准完成部分成果标准 完成部分技术标准完成部分技术标准 标准化项目管理标准化项目管理目标三：建立标准化中心内目标三：建立标准化中心内部完善的开发组织。部完善的开发组织。 完成完成3个区域个区域2个版本的产品定型工作个版本的产品定型工作 明确部品组工作目标、工作流程；明确部品组工作目标、工作流程； 丰富部品体系；继续推动集团采购丰富部品体系；继续推动集团采购一、标准化工作局面一、标准化工作

27、局面1.3 1.3 标准化工作远期预想标准化工作远期预想逐步具备对本区域的标准化产品研发、产品定型能力；逐步具备对本区域的标准化产品研发、产品定型能力；对所辖公司的标准化项目进行管理对所辖公司的标准化项目进行管理建立区域标准化部品库及区域战略供应商建立区域标准化部品库及区域战略供应商区域设计中心区域设计中心集团规划设计部集团规划设计部依据创新中心的新产品原型，完成新的标准化产品定型依据创新中心的新产品原型，完成新的标准化产品定型对区域中心之外的一线公司标准化项目进行管理对区域中心之外的一线公司标准化项目进行管理部品研发及部品推广部品研发及部品推广其余一线公司其余一线公司标准化定型产品的应用标准

28、化定型产品的应用【工作工作】 06 06年重点工作年重点工作l 06年工作计划及评估年工作计划及评估l 06年标准化项目管理年标准化项目管理l 与部门内各中心的关系与部门内各中心的关系 二、二、06年重点工作年重点工作2.1 062.1 06年工作计划及评估年工作计划及评估工作内容工作步骤完成时间评价指标一、项目操作定型项目随项目进度完成项目经营计划设计周期8个月，人均设计面积2万m2/人年，失误率1.5应用项目完成项目经营计划设计周期4个月，人均设计面积12万m2/人年，失误率1.5二、项目管理拟定概念流程06.4.15完成总则、流程图框架、确定成果标准目录、技术标准目录拟定06年完成版06

29、.5.15完成流程定稿；在集团内明确管理办法完成技术标准及成果标准06.4.15-06.12.30完成3个成果标准、2个技术标准的编制二、二、06年重点工作年重点工作2.1 062.1 06年工作计划及评估年工作计划及评估工作内容工作步骤完成时间评价指标一、项目操作定型项目随项目进度完成项目经营计划设计周期8个月，人均设计面积2万m2/人年，失误率1.5应用项目完成项目经营计划设计周期4个月，人均设计面积12万m2/人年，失误率1.5二、项目管理拟定概念流程06.4.15完成总则、流程图框架、确定成果标准目录、技术标准目录拟定06年完成版06.5.15完成流程定稿；在集团内明确管理办法完成技术

30、标准及成果标准06.4.15-06.12.30完成3个成果标准、2个技术标准的编制二、二、06年重点工作年重点工作2.1 062.1 06年工作计划及评估年工作计划及评估工作内容工作步骤完成时间评价指标三、产品定型华南版与万创确定工作计划06.4.5计划表格：明确分工、产品原型、定型工作计划与万创共同完成产品定型06.9.30完成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本华中版产品单体方案完成并推介06.5.15针对华中、西南进行产品推介 完成华中版产品定型06.9.30完成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本华北版完成华中版产品定型06.7.30完成定型产品简介、施

31、工图、部品清单、工程量清单、参考成本四、部品研究标准化部品应用06.12.31定样部品的应用量？万元 集团采购配合06.12.31计划完成率70%新部品研究06.12.31完成 ？种新的部品定样二、二、06年重点工作年重点工作2.1 062.1 06年工作计划及评估年工作计划及评估工作内容工作步骤完成时间评价指标三、产品定型华南版与万创确定工作计划06.4.5计划表格：明确分工、产品原型、定型工作计划与万创共同完成产品定型06.9.30完成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本华中版产品单体方案完成并推介06.5.15针对华中、西南进行产品推介 完成华中版产品定型06.9.30完

32、成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本华北版完成华中版产品定型06.7.30完成定型产品简介、施工图、部品清单、工程量清单、参考成本四、部品研究标准化部品应用06.12.31定样部品的应用量？万元 集团采购配合06.12.31计划完成率70%新部品研究06.12.31完成 ？种新的部品定样二、二、06年重点工作年重点工作2.2 062.2 06年标准化项目管理年标准化项目管理06年目标总量为年目标总量为120万万目前已确定标准化项目目前已确定标准化项目建筑面积约建筑面积约80.49万，其万，其中标准化产品应用面积中标准化产品应用面积为为58.09万万6月份与区域设计中心共月份与

33、区域设计中心共同讨论，评估标准化项同讨论，评估标准化项目计划。目计划。二、二、06年重点工作年重点工作2.2 062.2 06年标准化项目管理年标准化项目管理应用项目方式一：应用项目方式一：一线公司或区域中心操作，一线公司或区域中心操作，区域中心审定，向标准化区域中心审定，向标准化中心备案中心备案应用项目方式二：应用项目方式二：一线公司操作，标准化中一线公司操作，标准化中心审定，节点管理心审定，节点管理定型项目：定型项目：标准化项目小组操作，标标准化项目小组操作，标准化中心审定准化中心审定 定型的首期项目不能多定型的首期项目不能多于于3个个二、二、06年重点工作年重点工作2.2 062.2 0

34、6年标准化项目管理年标准化项目管理上半年工作重点上半年工作重点 上半年完成施工图上半年完成施工图的项目的项目二、二、06年重点工作年重点工作2.2 062.2 06年标准化项目管理年标准化项目管理下半年工作重点下半年工作重点 需在需在06年年5月确定月确定设计计划的项目设计计划的项目二、二、06年重点工作年重点工作部品体系部品体系操作模式操作模式产品定型产品定型项目操作项目操作产品创新中心产品创新中心交流培训交流培训项目管理中心项目管理中心技术研发中心技术研发中心工厂化研发中心工厂化研发中心理论与推广中心理论与推广中心q 技术研发中心作为产品定型、部品体系及项目操作的输入部门，配合方式技术研发

35、中心作为产品定型、部品体系及项目操作的输入部门，配合方式根据根据技术应用流程技术应用流程输入中心输入中心输出中心输出中心标准化中心标准化中心2.3 2.3 与部门内各中心的配合与部门内各中心的配合二、二、06年重点工作年重点工作部品体系部品体系操作模式操作模式产品定型产品定型项目操作项目操作产品创新中心产品创新中心交流培训交流培训技术研发中心技术研发中心工厂化研发中心工厂化研发中心理论与推广中心理论与推广中心q 项目管理中心目前授权标准化中心对标准化项目的标准区及非标区进行控项目管理中心目前授权标准化中心对标准化项目的标准区及非标区进行控制及管理。制及管理。项目管理中心项目管理中心输入中心输入

36、中心输出中心输出中心标准化中心标准化中心2.3 2.3 与部门内各中心的配合与部门内各中心的配合二、二、06年重点工作年重点工作部品体系部品体系操作模式操作模式产品定型产品定型项目操作项目操作产品创新中心产品创新中心交流培训交流培训技术研发中心技术研发中心工厂化研发中心工厂化研发中心理论与推广中心理论与推广中心q 产品研发中心的产品分类体系作为标准化中心产品定型、部品体系及操作产品研发中心的产品分类体系作为标准化中心产品定型、部品体系及操作模式的前提条件。模式的前提条件。q 产品创新中心具备产品实现能力前，产品创新中心参与标准化产品讨论产品创新中心具备产品实现能力前，产品创新中心参与标准化产品

37、讨论q 产品创新中心具备产品实现能力后，产品创新中心完成标准化产品实施方产品创新中心具备产品实现能力后，产品创新中心完成标准化产品实施方案之前阶段，标准化中心完成实施放案之后阶段。案之前阶段，标准化中心完成实施放案之后阶段。项目管理中心项目管理中心输入中心输入中心输出中心输出中心标准化中心标准化中心2.3 2.3 与部门内各中心的配合与部门内各中心的配合二、二、06年重点工作年重点工作部品体系部品体系操作模式操作模式产品定型产品定型项目操作项目操作产品创新中心产品创新中心交流培训交流培训技术研发中心技术研发中心工厂化研发中心工厂化研发中心理论与推广中心理论与推广中心q 工厂化研发中心作为产品定

38、型、部品体系的输出部门，标准化中心的研究工厂化研发中心作为产品定型、部品体系的输出部门，标准化中心的研究成果部分作为工厂化研发中心的研究条件。成果部分作为工厂化研发中心的研究条件。项目管理中心项目管理中心输入中心输入中心输出中心输出中心标准化中心标准化中心2.3 2.3 与部门内各中心的配合与部门内各中心的配合二、二、06年重点工作年重点工作部品体系部品体系操作模式操作模式产品定型产品定型项目操作项目操作产品创新中心产品创新中心交流培训交流培训技术研发中心技术研发中心工厂化研发中心工厂化研发中心理论与推广中心理论与推广中心q 标准化中心交流培训内容纳入理论与推广中心年度培训交流计划中，会议标准

39、化中心交流培训内容纳入理论与推广中心年度培训交流计划中，会议组织及资料准备由标准化中心负责。组织及资料准备由标准化中心负责。项目管理中心项目管理中心输入中心输入中心输出中心输出中心标准化中心标准化中心2.3 2.3 与部门内各中心的配合与部门内各中心的配合【架构架构】 人员架构与管理人员架构与管理l 人员架构人员架构l 管理架构管理架构 三三、人员架构与管理人员架构与管理标准化中心目前人员数：标准化中心目前人员数：1616人人 其中：总部人员其中：总部人员6 6人，交流人员人，交流人员1010人人目前空缺职务：目前空缺职务：5 5人人 其中：产品定型其中：产品定型2 2人，操作流程人，操作流程

40、1 1人，部品研究人，部品研究2 2人人0606年标准化中心预期人数：年标准化中心预期人数：11+1011+10（交流）（交流）=21=21人人3.1 3.1 人员架构人员架构三、人员三、人员架构与管理架构与管理3.2.3.2.1 1 部门管理部门管理q 中心经理、副经理每周中心经理、副经理每周一次向总建筑师汇报一次向总建筑师汇报3.2 3.2 管理架构管理架构三、人员架构与管理三、人员架构与管理操作类管理操作类管理q 节点过程按照节点过程按照流程流程与与标准标准进行进行q 计划管理采用半月报和计划管理采用半月报和月度计划月度计划开发类管理开发类管理q 方向决策中心经理、副方向决策中心经理、副

41、经理、开发负责人讨论经理、开发负责人讨论q 计划管理采用半月报和计划管理采用半月报和月度计划月度计划3.2.3.2.2 2 中心管理中心管理3.2 3.2 管理架构管理架构三、人员架构与管理三、人员架构与管理q 每周一中心内部例会，每周一中心内部例会，中心经理、副经理、项中心经理、副经理、项目负责人及开发负责人目负责人及开发负责人参加，对上周工作进行参加，对上周工作进行沟通沟通3.2.3.2.3 3 内部沟通内部沟通3.2 3.2 管理架构管理架构 作为房地产行业内的领跑型企业，万科的产作为房地产行业内的领跑型企业，万科的产品创新无法完全依靠社会资源，其核心部分必须品创新无法完全依靠社会资源，

42、其核心部分必须依靠自身的力量完成。依靠自身的力量完成。1 1 目标目标 建立以客户需求为导向的产品体系，建立以客户需求为导向的产品体系，持续创造具有行业持续创造具有行业领导性领导性地位的产品。地位的产品。2 2 行动步骤行动步骤2.1 建立组织建立组织2.1.1 建立一个怎样的组织？有能力进行有能力进行产品创新产品创新并使之保持行业并使之保持行业领导地位领导地位的组织的组织2.1.2 步骤拆分及描述1）组织设计）组织设计2）实施）实施3）试运营）试运营2006.3 2006.52006.5 2006.92006.5 2006.9明确岗位及人员明确岗位及人员人员安排到位人员安排到位初步建立基本工

43、作机制初步建立基本工作机制2 2 行动步骤行动步骤2.2 组织运作组织运作三阶段及特征描述初始运作初始运作成熟运作成熟运作组织变革组织变革以完善组织的工作为主，开始有产出以完善组织的工作为主，开始有产出完善组织的工作为辅，大量产出完善组织的工作为辅，大量产出2006.92006.92006.9?3 3 评估体系评估体系3.1 评估标准评估标准内部工作的评估标准体系内部工作的评估标准体系 个人绩效考核标准形成初步框架形成初步框架 2006.42006.9外部对组织的评估标准体系外部对组织的评估标准体系 组织的绩效考核标准3.2 时间计划时间计划评估标准的补充、修正评估标准的补充、修正 2006.

44、92006.94 4 组织架构组织架构4.1 建立组织架构的依据建立组织架构的依据根据设想的基本工作机制根据设想的基本工作机制进行设计进行设计选择选择输入端口输入端口试验试验评估评估放弃放弃放弃放弃输出端口输出端口4 4 组织架构组织架构4.2 可行的组织架构可行的组织架构一个组织如果想求得长期生存与发展，必须时刻关注环境一个组织如果想求得长期生存与发展，必须时刻关注环境的变化，在战略、技术、结构等方面不断调整，才能使组的变化，在战略、技术、结构等方面不断调整，才能使组织有效运转。织有效运转。架构可能是怎样的？架构可能是怎样的？怎样的架构才是适合的？怎样的架构才是适合的？ 4 4 组织架构组织

45、架构-对组织架构的设想对组织架构的设想4.2 可行的组织架构可行的组织架构4.2.1 架构一中心经理中心经理工作小组工作小组1工作小组工作小组2工作小组工作小组3输入输入处理处理输出输出 保证协调与控制保证协调与控制 适度分权管理适度分权管理 不利于组织内横向联系不利于组织内横向联系4 4 组织架构组织架构-对组织架构的设想对组织架构的设想4.2 可行的组织架构可行的组织架构4.2.2 架构二中心经理中心经理工作小组工作小组1工作小组工作小组2工作小组工作小组3输入输入处理处理输出输出 加强组织内横向联系加强组织内横向联系 利于集中资源，灵活反应利于集中资源，灵活反应 双重领导可能带来问题双重

46、领导可能带来问题5 5 任务任务5.1 对目前工作及人员的设想对目前工作及人员的设想5.1.1 工作内容目目前前可可开开展展工工作作的的事事项项客户需求调查问卷客户需求调查问卷客户体系研究客户体系研究客户投诉输入端口及数据库建立客户投诉输入端口及数据库建立客户需求输入端口及数据库建立客户需求输入端口及数据库建立来自内部的产品创意激发来自内部的产品创意激发收集国外房地产产品分类的资料收集国外房地产产品分类的资料收集国内创新楼盘及特点分析收集国内创新楼盘及特点分析标准化产品升级标准化产品升级活跃长者住宅设计活跃长者住宅设计人员人员WHO ?WHERE ?WHEN ?HOW ?5 5 任务任务1）采

47、用项目小组工作方式，设采用项目小组工作方式，设1 1 负责人负责人2）确定必须开展的工作，同时安排人员）确定必须开展的工作，同时安排人员3）通过对具体事情的操作，逐步形成工作机制及）通过对具体事情的操作，逐步形成工作机制及评估标准评估标准5.1.2 工作方式5.1 对目前工作及人员的设想对目前工作及人员的设想5 5 任务任务2 23 3人人负责人负责人 1 1人人5.1.3 近期工作设想（2006年年6月前月前）客户需求调查问卷设计客户需求调查问卷设计 客户体系研究客户体系研究客户投诉分类方式客户投诉分类方式 标准化某项目标准化某项目1 1个单元的个单元的升级设计升级设计 1212人人输入机制

48、输入机制评估标准评估标准处理机制处理机制输出机制输出机制评估标准评估标准5 5 年度任务年度任务 完成客户调查问卷的设计完成客户调查问卷的设计 建立客户体系初步框架建立客户体系初步框架 建立三种稳定的输入端口：客户建立三种稳定的输入端口：客户信息、投诉信息、自身灵感信息、投诉信息、自身灵感 参与、完成参与、完成1 12 2种标准化单元方种标准化单元方案升级案升级 完成活跃长者住宅一种产品方案完成活跃长者住宅一种产品方案 20061月月3月月6月月20069月月12月月5.2 年度任务量化指标年度任务量化指标1 1 万科目前的工厂化局面万科目前的工厂化局面1.1 万科万科 解决自身发展问题解决自

49、身发展问题 解决产品品质问题解决产品品质问题1.2 社会资源社会资源 解决产品的市场占有率问题解决产品的市场占有率问题 企业自身发展问题企业自身发展问题1.3 政府态度政府态度 促进和推动产业化的进程促进和推动产业化的进程 技术的扶持技术的扶持2 062 06年目标和任务年目标和任务2.1 目标目标 完成华南版情花工厂化的首轮研究完成华南版情花工厂化的首轮研究 完成日美同行的企业研究完成日美同行的企业研究2 062 06年目标和任务年目标和任务2.2 任务任务 工厂化研究工厂化研究 完成华南版情花工厂化设计完成华南版情花工厂化设计 完成华南版情花工厂化试验楼的建造完成华南版情花工厂化试验楼的建

50、造 完成华南版情花工厂化研究总结之设计部分完成华南版情花工厂化研究总结之设计部分2 062 06年目标和任务年目标和任务2.2 任务任务 课题研究课题研究 沿产品决策和实施的线索完成美国地产企业的开发模式研究沿产品决策和实施的线索完成美国地产企业的开发模式研究 完成日本住宅工厂化发展历程的研究完成日本住宅工厂化发展历程的研究2 062 06年目标和任务年目标和任务确定实施意向确定实施意向政政 府府研研 发发合合 作作取得政府认可取得政府认可建立研发条件建立研发条件明确合作模式明确合作模式成立政策、技成立政策、技术专家组术专家组确定确定合作单位合作单位专家组指导、评审专家组指导、评审 合作方参与

51、研发合作方参与研发进入研发阶段进入研发阶段取得阶段成果取得阶段成果完成试验楼完成试验楼明确该阶段争明确该阶段争取的政策条件取的政策条件明确与合作方明确与合作方的利益权属的利益权属就量与价完成就量与价完成与供方的谈判与供方的谈判完成试点应用完成试点应用形成规范形成规范标准初稿标准初稿形成认定稿形成认定稿吸引同行参与吸引同行参与下一轮研发下一轮研发2.3 目标展望目标展望3 3 绩效指标绩效指标3.1 工厂化研究工厂化研究 各体系工厂化设计满足工厂化率要求、成本要求、工期要求各体系工厂化设计满足工厂化率要求、成本要求、工期要求 和性能要求和性能要求 计划完成率计划完成率3 3 绩效指标绩效指标3.

52、2 课题研究课题研究 计划完成率计划完成率4 4 工作计划工作计划4.1 工厂化研究工厂化研究明确技术条件明确技术条件明确合作关系明确合作关系明确商务条件明确商务条件首轮方案首轮方案4月15日完成结构体系概念方案4月15日完成围护体系选择及主要节点方案4月15日完成设备内装设计概念方案5月14日完成首轮方案技术决策技术决策方案深化方案深化技术决策技术决策施工图设计施工图设计3月30日完成5月15日完成决策会5月18日明确方案深化方向和技术意见7月16日完成全部方案深化6月5日完成结构方案评审6月19日完成围护体系构造方案评审6月30日内装及设备方案评审7月17日完成决策会7月30日完成方案定案

53、7月31日完成与设计院交底7月31日确定意向总包方8月5日完成施工图设计指导书8月20日完成基础施工图8月30日完成全部施工图8月30日确定总保方及施工方案9月5日完成施工图审核工程施工工程施工9月1日开工11月30日完成设计阶段总结12月30日竣工4 4 工作计划工作计划4.2 课题研究课题研究明确合作方向明确合作方向明确合作方明确合作方确定各阶段合作内容确定各阶段合作内容确定各阶段合作深度确定各阶段合作深度签订合同签订合同完成第一阶段成果完成第一阶段成果决策会决策会进行下阶段研究进行下阶段研究中止中止调整研究内容调整研究内容完成最终成果完成最终成果3月30日完成06年4月完成日：7月30日

54、完成美：8月30日完成5月30日完成4月30日完成4月30日完成4 4 工作计划工作计划4.3 对外推广对外推广 建立外部专家资源建立外部专家资源 争取政府政策支持争取政府政策支持 多层工厂化住宅各体系规范企业版得到建设部认可多层工厂化住宅各体系规范企业版得到建设部认可5 065 06年人员架构年人员架构5.1 人员架构人员架构工厂化研究中心工厂化研究中心工厂化研究工厂化研究课题研究课题研究设计专业设计专业1 1人人要求：1，有建筑设计经验2，各专业协调能力强，擅 于沟通3，对建筑构造有深入研究结构专业结构专业1 1人人要求：1，有钢结构设计和工程从 业经验2，对新材料和新技术有一 定了解3，

55、协调能力强，擅于沟通水电专业水电专业1 1人人要求：1，有水电设计和钢结构工 程经验2，对新材料和新技术有一 定了解3，具团队合作精神，擅于 沟通房地产专业房地产专业1 1人人要求：1，有地产工作经历，熟悉 地产运作流程2，英文或日文流利3，沟通能力强中心经理中心经理1 1人人中心编制：共计中心编制：共计 5 人人5 065 06年人员架构年人员架构中心经理中心经理设计专业设计专业1，全面负责中心工作2，负责工作的推进和计划的落实3，负责各专业和部门间的组织与协调4，负责与外部合作方的组织与协调1，负责建筑方案、内装方 案的跟进和落实2，牵头试验楼性能标准的 建立3，跟进试验楼工程的建设 过程

56、，协调现场问题4，负责组织完成试验楼总 结报告之建筑部分5，负责对设计专业外部专 家的沟通与联系5.2 岗位描述岗位描述结构专业结构专业水电专业水电专业地产专业地产专业1，负责结构方案、围护方 案的跟进和落实2，负责试验楼性能标准的 建立3，跟进试验楼工程的建设 过程，协调现场问题4，负责组织完成试验楼总 结报告之结构和围护部 分5，负责对结构专业外部专 家的沟通与联系1，负责设备方案案的跟进 和落实2，负责试验楼性能标准的 建立3，跟进试验楼工程的建设 过程，协调现场问题4，负责组织完成试验楼总 结报告之设备体系部分5，负责对设备专业外部专 家的沟通与联系1，负责日美同行课题的研 究工作2，

57、负责国外产业政策的研 究工作3，负责建立国外资讯资源4，负责与政府部门就产业 化进程在理论和宏观层 面的交流与沟通1 1 万科技术观万科技术观应用应用低技术低技术，达到，达到住宅住宅的的高舒适性高舒适性 。 实施途径实施途径目标目标 建立建立万科生态住宅标准万科生态住宅标准3年内形成年内形成万科生态住宅标准万科生态住宅标准5年内让实实在在的生态全面走进万科住宅年内让实实在在的生态全面走进万科住宅我们的技术观我们的技术观2 2 组织与管理架构组织与管理架构 20062006年计划编制：年计划编制：7 7人人 现有编制：现有编制： 经理：苏志刚经理：苏志刚 职员：时宇职员：时宇 新动力：陈华、（袁

58、望、王锐）新动力：陈华、（袁望、王锐） 目前空缺目前空缺2 2人人2 2 组织与管理架构组织与管理架构2 2 组织与管理架构组织与管理架构1 12 23 34 42 2 组织与管理架构组织与管理架构1 12 23 34 42 2 组织与管理架构组织与管理架构2 2 组织与管理架构组织与管理架构3 3 计划与评估计划与评估3 3 计划与评估计划与评估3 3 计划与评估计划与评估季度季度计划计划与评估与评估具体具体措施措施三季度：补充三季度：补充3位新动位新动力力二季二季度：补充度：补充1位土木位土木专业人员专业人员校园招聘校园招聘社会招聘社会招聘四季度：补充四季度：补充1位建筑位建筑技术人员技术

59、人员社会招聘社会招聘年度年度目标目标四季度：编制达到四季度：编制达到7人人3 3 计划与评估计划与评估季度季度计划计划与评估与评估具体措施具体措施三季度：形成课题制三季度：形成课题制度度四季四季度：完成技术流度：完成技术流程（稿）程（稿）总结课题研究经验、总结课题研究经验、借鉴外部机构相关制借鉴外部机构相关制度度结合设计流程结合设计流程3 3 计划与评估计划与评估季度计划与评估季度计划与评估具体措施具体措施二季度：选择一个战二季度：选择一个战略合作机构略合作机构四季四季度：选择一个战度：选择一个战略合作机构略合作机构完成节能标准编制单完成节能标准编制单位及遮阳研发单位的位及遮阳研发单位的选择选

60、择完成景观水环境系统完成景观水环境系统标准编制单位的选择标准编制单位的选择3 3 计划与评估计划与评估3 3 计划与评估计划与评估年度计划年度计划具体措施具体措施节能标准节能标准住区水环境住区水环境住区物理标准住区物理标准技术研发中心负责技术研发中心负责北京公司设计部研究北京公司设计部研究中心负责中心负责3 3 计划与评估计划与评估季度计划与评估季度计划与评估具体措施具体措施一季度：完成合作单一季度：完成合作单位的初选位的初选二季二季度：合作单位完度：合作单位完成一稿成一稿1、选择与万科合作良、选择与万科合作良好的专业机构好的专业机构1、编制大纲讨论通过、编制大纲讨论通过2、 签订合作合同签订合作合同三季三季度：完成终稿度