供应链的定位与分析方法武汉大学实用教案

1、（1）有效性与反应(fnyng)性供应链有效性供应链有效性供应链Efficient Supply Chain（比如西服）（比如西服） 以实现供应链物理功能以实现供应链物理功能(产品转换的实体过程产品转换的实体过程)为目标；为目标； 市场需求、产品和相关技术具有相对稳定性；市场需求、产品和相关技术具有相对稳定性； 企业关注于获得规模经济效益，降低成本。企业关注于获得规模经济效益，降低成本。反应性供应链反应性供应链Responsive Supply Chain（比如时装）（比如时装） 以实现供应链的市场功能为主要目标；以实现供应链的市场功能为主要目标； 市场需求或价格不确定、技术发展快、生命周期短

2、；市场需求或价格不确定、技术发展快、生命周期短； 企业要保持企业要保持(boch)较高的市场应变能力，柔性生产，以较高的市场应变能力，柔性生产，以保产品不过时或失效。保产品不过时或失效。第1页/共66页第一页，共67页。内容内容有效性有效性反应性反应性产品特征产品技术和市场技术相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低成本供应可预测的需求，提高服务水准，减少缺货等对不可预测的需求作出快速反应，使缺货、库存最小化产品设计策略获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别提前期在不增加成本前提下，缩短提货期大量投资以缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲设备，柔性制造库存策略保

3、持合理库存 部署零部件和成品的缓冲库存选择供应商以成本和质量为核心 速度、柔性和质量为核心第2页/共66页第二页，共67页。A 快速(kui s)响应QR（quick response）背景：20-80s,美国服装业快速反应(QR：Quick Response)是20世纪80年代开始于美国，由美国的纺织与服装行业以及主要的连锁零售商(沃尔玛、凯玛特)等为主力开始推动的。1986年以后，美国的百货公司和连锁店也开始加入推动的行列，为了增加营业绩效，导入QR的零售商越来越多，而随着(su zhe)科技的进步，QR体系逐渐加入更多新的功能。服装产品(如时装)具有什么(shn me)特点？第3页/共6

4、6页第三页，共67页。QR的含义(hny) QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点(sh din)的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频次小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 内涵：建立供应链合作关系，快速反应顾客要求第4页/共66页第四页，共67页。QR的实施(shsh)步骤实施(shsh)QR的六个步骤 公司业务重组和系统集成跟踪新产品开发和试销店铺及商品品种补货和购销共享预测和POS数据条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理产品

5、联合开发快速响应的集成UPC和EDI第5页/共66页第五页，共67页。条件(tiojin) 改变意识和经营方式，以顾客为导向，流程再造 SC合作伙伴关系 信息技术 信息共享 先进的生产(shngchn)组织方式和能力第6页/共66页第六页，共67页。B 有效(yuxio)顾客响应ECR：efficient customer response背景：20-90s, 美国日杂百货、食品业ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践的原因 零售业态间的竞争激化日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力(yl)。构建新型的供应链管理体系的需要这些(zhxi)产品具有什么特点？同服装有何不同？

6、第7页/共66页第七页，共67页。ECR涵义(hn y) 生产厂、批发商、零售商各方相互协调合作，更好、更快、低成本满足顾客需求 ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的4个核心过程组成。 4个主要领域 有效的店铺空间 有效的商品补充(bchng) 有效的促销活动 有效的新产品开发与投入市场第8页/共66页第八页，共67页。ECR与供应链过程(guchng)有效新产品投入有效商店管理有效促销有效商品补充零售商批发商制造商供应商消 费 者信息产品第9页/共66页第九页，共67页。ECR的基本(jbn)构架图ECR目标(mbio)低成本，基础设施(shsh)建设合作伙伴关系协调信息技术

7、物流技术营销技术组织变革第10页/共66页第十页，共67页。海尔与苏宁签署(qinsh)ECR合作协议（2007）第11页/共66页第十一页，共67页。QR与ECR比较(bjio)时间、行业与商品不同关注(gunzh)重点、目标不同共性第12页/共66页第十二页，共67页。（2）稳定性和动态性供应链 稳定型：最终需求相对稳定，流程和产品技术变化较慢，企业资源外部化程度高。在这类企业中，通常有较多的供应商支持者一个核心(hxn)领导企业。 动态性：面对的最终需求要求复杂并变化频繁，流程和所涉及的技术生命周期较短，以此组成的供应链动态性较高。第13页/共66页第十三页，共67页。外部(wib)因素

8、与供应链的特征外部环境因素对供应链稳定性或动态行产生较为直接的影响一象限(xingxin)是动态型供应链（网络型和虚拟化），三象限(xingxin)是稳定性供应链（市场交易:招标和长期伙伴关系,和垂直一体化）环境(hunjng)复杂性环境变化性稳态动态环境不确定性矩阵简单复杂四象限环境要素多环境知识的复杂性高稳定和可预测三象限环境要素少环境知识的复杂性低稳定和可预测二象限环境要素少环境知识的复杂性低动态和不可测一象限环境要素多环境知识的复杂性高动态和不可测第14页/共66页第十四页，共67页。（3）按产品(chnpn)(马歇尔.L.费什尔） 功能性商品(shngpn) 满足消费者日常需求的大众

9、化商品(shngpn)，一般生命周期较长，市场需求相对稳定，具有可预测性，购买频率高，价格较稳定 创新性商品(shngpn) 生命周期较短，难对市场需求做出准确的预测，商品(shngpn)利润较高，有些商品(shngpn)具有很强的季节性和时尚性，有的商品(shngpn)保质期短第15页/共66页第十五页，共67页。功能性产品与创新性产品特征(tzhng)比较主要特征特征内容功能产品创新产品产品特征生命周期（年）款式和多样性品牌效应边际贡献（%）大于2较少一般52012或更短较多显著2060需求特征销售预测平均错误率平均缺货率（%）季末降价率（%）市场需求的可测性10120较高40100104

10、01025较低生产特征按订单生产的提前期 6个月1年数天或数周第16页/共66页第十六页，共67页。供应链与产品类型(lixng)的匹配性 创新产品(chnpn)与反应性供应链匹配 功能产品(chnpn)与有效性供应链匹配匹配(ppi)不匹配匹配不匹配功能性产品创新性产品反应性有效性第17页/共66页第十七页，共67页。案例供应链策略(cl)与产品的匹配 World company,日本服装企业，处于领先地位 通过推式供应链，在中国生产功能性产品，实现(shxin)较低的成本-有效性，物理性（产品转换的实体过程） 通过拉式供应链，在日本生产市场快速变化的创新性产品-反应性，市场性（产品转换为市

11、场的需求过程）第18页/共66页第十八页，共67页。（4）根据(gnj)供应和需求的不确定性（Hau Lee） 效率(xio l)型供应链 规避风险型供应链 响应型供应链 敏捷供应链第19页/共66页第十九页，共67页。John Gattorna 持续补货供应链 精益供应链 敏捷(mnji)供应链 完全灵活供应链第20页/共66页第二十页，共67页。比较(bjio)持续补货持续补货精益精益敏捷敏捷完全灵活完全灵活基本基本定义定义需求已知，具有可预见性需求具有周期性，可预见性强，趋于成熟低风险产品通常未计划，敌意顾客，需求波动大需求未知，紧急，例外，突发组织组织结构结构矩阵结构（顾客经理）过程结

12、构（过程经理）模块化结构群体结构（快速反应部队）流程流程标准化，可重现性标准化过程与产品流程再造，标准化与模块化结合情景模拟，应急机制，创新性方法绩效绩效KPI顾客保持率，忠诚度，关系长度，信息共享度预测精确性，质量，成本顾客需求反应速度，首次入市能力顾客满意度（商业事件），责任，生命（突发事件）第21页/共66页第二十一页，共67页。四种(s zhn)供应链类型精益持续(chx)补货敏捷(mnji)完全灵活关注创新性的解决方案需求的可预测性低高低 同顾客关系高关注效率关注速度和产能关注顾客关系保持第22页/共66页第二十二页，共67页。 John Gattorna提出的供应链内在(nizi)

13、行为指标P-A-E-II整合(zhn h)者 D开发者A管理者 P生产者触角 关注(gunzh)融合、 合作和关系 本能关注创新力、变化和灵活性 关注分析、 系统和控制感觉关注能量、行动和结果 思考第23页/共66页第二十三页，共67页。供应链类型与顾客(gk)消费行为的协同 供应链类型 顾客(gk)划分 文化与能力完全(wnqun)灵活敏捷精益持续补货创新解决快速反应有效性一致性合作性DpPaAIa第24页/共66页第二十四页，共67页。面向(min xin)产品的供应链策略定位（匹配）不匹配(ppi)功能性产品(chnpn)精益策略不匹配创新性产品敏捷策略短产品生命周期的商品季节性产品节假

14、日商品易腐商品个性化商品对生产易变性的需求低高日用品一般饮料罐装食品中低档服装对产品多样性的要求第25页/共66页第二十五页，共67页。精益策略与敏捷(mnji)策略的比较关键词关键词精益精益敏捷敏捷应用市场和营销知识供应链集成价值流和虚拟组织快速配置资源消除不增值的活动压缩交货时间稳健性Robustness均衡需求和均衡生产计划为关键(gunjin)要素，为第二类要素(yo s)，为一般要素。第26页/共66页第二十六页，共67页。精益策略和敏捷策略的定位(dngwi)比较消费者满意度的主要指标消费者满意度的主要指标精益策略精益策略敏捷策略敏捷策略产品成本产品质量交货时间服务水准为第二类要素

15、(yo s)，为一般(ybn)要素。为关键要素，从表中可见，针对消费功能性产品所采用精益策略，主要目的在于降低整个供应链的成本。而针对创新性产品所采用的敏捷策略，主要目的在于提高对于消费者的服务水平，如反应能力和制造柔性等。第27页/共66页第二十七页，共67页。基于(jy)精益策略的管理措施 精益策略是以低成本向消费者提供高价值服务 需要供需双方关系必须从传统的输赢交易关系，向双赢型伙伴关系(hu bn un x)转化 在供应链流程的作业过程中产生最大的附加值 通过计算机技术和网络技术，企业之间迅速交换信息和信息共享 提高整体的运营效果第28页/共66页第二十八页，共67页。基于敏捷(mnj

16、i)策略的管理措施管理领域 管理技术与方法销售方面灵活的营销计划和促销手段零售网络的POS跟踪多批量订货和快速交货消费需求连续预测减少零售初始订货量生产方面柔性生产和高技术生产JIT及时交货新材料和新产品开发CAD计算机辅助设计计算机集成制造多批少量发货信息系统EDI电子数据交换先期标牌标准条形码相关技术产品开发与款式测评质量管理产品多样化降低库存组织构架企业内部产供销一体化合同系统企业间合作政府倡导促进企业间合作帮助企业间应用网络和信息技术第29页/共66页第二十九页，共67页。 敏捷(mnji)供应链特点虚拟化（基于(jy)信息）对市场(shchng)敏感扩展企业（基于网络）过程整合敏捷供

17、应链第30页/共66页第三十页，共67页。（5）产品(chnpn)供应链与服务供应链 试从供应链渠道、成员、供需内容、运营模式（推or拉？）、牛鞭效应影响、协调内容与手段、绩效评价、稳定性等方面进行比较 服务供应链是目前关注较多的一个领域(ln y)，典型的如物业、旅游、物流服务行业。第31页/共66页第三十一页，共67页。物流服务(fw)供应链 基本结构 功能型物流企业3PL工商企业客户 主要(zhyo)成员 功能型物流企业（运输、仓储等）；3PL；物流设备供应商；咨询公司（4PL）；物流信息系统供应商；供应链管理企业；工商企业及其它客户 业务内容 单一物流服务；一体化物流服务；一体化物流方

18、案设计、供应链设计与管理第32页/共66页第三十二页，共67页。（6）不同(b tn)供应链驱动模式 供应链的动力源 理论上消费者需求和利润需求 供应商驱动模式 所拥有优势实质上是自然资源优势 制造商驱动模式 制造、技术、管理等优势，很强的新产品开发能力和产品转化能力 销售(xioshu)商驱动模式 很强的销售(xioshu)网络和销售(xioshu)能力：销售(xioshu)网络、品牌优势，销售(xioshu)商以其商业信誉和服务能力，吸引消费者消费；即时采集最终消费信息优势第33页/共66页第三十三页，共67页。以制造企业为主导(zhdo)的供应链管理第34页/共66页第三十四页，共67页

19、。以零售企业(连锁超市)为主导(zhdo)的供应链管理第35页/共66页第三十五页，共67页。以3PL（集成(j chn)物流供应商）为主导的供应链管理第36页/共66页第三十六页，共67页。（7）生产(shngchn)推动型和需求拉动型 生产推动型(push) 主要(zhyo)根据长期预测或销售商订单进行生产决策 主要(zhyo)形式：面向成品库存生产 Make to Stock 受市场需求导向间接作用所进行的活动 需求拉动型（pull） 即实际消费需求，开展计划和组织协调生产 主要形式：面向订单生产 Make to Order 在市场需求导向直接作用下所进行的经济(jngj)活动第37页/

20、共66页第三十七页，共67页。生产(shngchn)推动型和需求拉动型优缺点分析 生产推动型 优：能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性 缺：通常(tngchng)需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱 需求拉动型 优：大大降低各类库存(kcn)和流动资金占用，减少库存(kcn)变质和失效的风险 缺：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险第38页/共66页第三十八页，共67页。推动型和拉动型系统(xtng)的比较批发分销中心批发分销中心根据仓库安全库存和历史销根据仓库安全

21、库存和历史销售售(xioshu)资料的，确定资料的，确定订购点；订购点；交易、促销和预购；交易、促销和预购；手工开具订购单和信息输入手工开具订购单和信息输入零售零售(ln shu)商店和网络商店和网络根据货架库存和需求预测，根据货架库存和需求预测，确定订购点；确定订购点；促销和服务；促销和服务；统计销售数据、盘点库存统计销售数据、盘点库存制造商制造商对市场需求开展预测；制定主生产计划；根据分销中心库存补货；手工开具订购单和发票；推动型推动型零售商店和网络零售商店和网络消费者购买商品；POS系统数据采集；自动库存盘点；EDI数据处理和自动补货批发分销中心批发分销中心自动补货；运输包装箱自动识别；

22、互交驳运（cross docking）EDI数据传输和处理制造商制造商根据POS数据和需求预测；短周期计划和生产；EDI数据传送，预告装运通知；条形码扫描和自动识别标签拉动型拉动型第39页/共66页第三十九页，共67页。推拉可否(k fu)结合？ 实质上就是( jish)延迟战略原材料最终(zu zhn)顾客推拉边界推拉第40页/共66页第四十页，共67页。 延迟(ynch)策略推拉结合，何时延迟(ynch)？需求需求预测推动部分拉动部分正常产销延迟差异化第41页/共66页第四十一页，共67页。延迟(ynch)(Postponement)延迟制造(Postponement): 产品多样化的点尽

23、量后延.物流延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产品尽量接近用户(yngh).拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（Form Postponement）: 通过标准化延迟（减少）多样化.第42页/共66页第四十二页，共67页。一般的产品结构(jigu)和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品(chnpn)多样化装配第43页/共66页第四十三页，共67页。基于(jy)延迟制造的供应链(Postponement) 制造(zhzo) 顾客化包装 第44页/共66页第四十四页，共67页。延迟制造(zhzo)的

24、案例 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 第45页/共66页第四十五页，共67页。某手机(shu j)企业提高供应链柔性案例 手机产品特点？ 主要措施 MTS（内部电子零部件、手机模块）、MTO（外壳、键盘、包装）与延迟制造的应用 调整组织结构，加强信息沟通，确保供应链畅通，增强市场响应能力 通过计划内需求（in-frame demand）和计划外需求(0ff-)安排提高柔性,前者优先满足 基于信息技术的系统同步化和VMI 全球统筹安排与本地独立(dl)运作相结合 短期与中长期计划结合 设置Value和volume模式，

25、其结构如下：第46页/共66页第四十六页，共67页。案例(n l)续 Value主要是针对(zhndu)高端客户群，volume主要针对(zhndu)中低档产品，规模化生产供应商物料(w lio)管理物流服务客户Volume运作Value运作第47页/共66页第四十七页，共67页。其它(qt)案例 啤酒公司的延迟策略 不同的啤酒生产线为不同区域生产不同需求的啤酒，需求不平衡 延迟策略：在生产线的前段生产统一的啤酒，在生产线终端形成差异化，满足(mnz)不同需求 案例3：大学的大类招生，大三选择专业 案例4：HP公司打印机第48页/共66页第四十八页，共67页。（8）消费品供应链与生产(shng

26、chn)物品供应链 消费品是最终用户为了使用而购买并直接用于最终消费的商品。 购买消费品过程中，消费者不仅考虑物品的性价比，而且涉及较多个人偏好和心理要求。 消费者选购(xun u)某商品，并不一定是该商品的内行，这与生产物品采购有较大区别。 消费品供应链的“前端特殊性”，使销售商很有可能成为整个供应链的核心。 生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物品的价值(jizh)在生产过程中发生转移并成为最终产品内在价值(jizh)的一部分。 通常生产物品的主要消费群体为厂商或企业。用户群体较为稳定，远不如消费品用户面广量大。 生产物品的购买者，往往是具有该产品专门知识的专家。第49页/共66页

27、第四十九页，共67页。消费品供应链与产品(chnpn)供应链的比较比较项比较项目目比较内容比较内容消费品供应链消费品供应链生产品供应链生产品供应链物品主要流转物举例商品多样性消费品日用品、服装、食品、家电商品功能、款式、尺寸、颜色生产物品机器、设备、工具等产品功能、功率消费特征 用户需求特征消费者分布购买方式最终消费者直接需求基于人口分布形态，面广量大计划购买，即兴购买生产厂商间接需求相对固定，数量较少计划性采购，技术性采购需求变化 外部影响因素 收入、节假日、气候、流行色 经济增长和行业发展供应链核心驱动企业主要流动渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产商多渠道，零售商作用显著搜集

28、即使动态消费信息消费者有效反应，快速反应食品类具有保鲜质量要求生产厂商渠道单一，技术服务作用大订单信息管理，需求预测技术创新，高质低价设备有防潮、防腐要求增值效应 主要增值效应 物品、地点、时间、服务等物品、服务第50页/共66页第五十页，共67页。消费品供应链驱动(q dn)模式的选择 供应链驱动(q dn)模式主要有三种类型：供应商驱动(q dn)模式、制造商驱动(q dn)模式和销售商驱动(q dn)模式。就消费品而言，主要是制造商驱动(q dn)模式和销售商驱动(q dn)模式。制造商驱动(q dn)模式不同驱动模式的适用性不同驱动模式的适用性销售商驱动模式销售商驱动模式销售商驱动模式

29、技术支持难易程度难功能性消费品类型易创造性第51页/共66页第五十一页，共67页。（9）按供应链结构形态(xngti)分类 I型、T型、V型、A型等供应链制造模块 I型制造模块，是指单向流动形态的完整的生产流程，如化工。 V型制造模块，是指输入原材料范围和数量有限，而成品变化范围较广，总体形状成分叉型的生产流程，如纺织(fngzh)。 A型制造模块，是指输入原材料范围和数量很多，而成品种类有限，分级的子装配线成逐渐汇合型的生产流程，如电子。第52页/共66页第五十二页，共67页。V型供应链第53页/共66页第五十三页，共67页。A型供应链第54页/共66页第五十四页，共67页。 供应链平衡(p

30、nghng)？客 户 需 求 供 应 链 容 量 市 场 需 求 新 产 品 供 应 商 、 制 造商 、 运 输 商 、 分销 商 、 零 售 商 客 户 需 求 供 应 链 容 量 市 场 需 求 新 产 品 供 应 商 、 制 造 商 、运 输 商 、 分 销 商 、零 售 商 （10）平衡(pnghng)供应链与倾斜供应链第55页/共66页第五十五页，共67页。根据供应链中各子系统的交互作用来划分 合作的供应链 对抗(dukng)(dukng)的供应链根据供应链所涉及的范围来划分 内部的供应链 外部的供应链 第一节 供应链概述(i sh) （11）其它(qt)划分第56页/共66页第五

31、十六页，共67页。你所在企业SC属于(shy)何种类型? 讨论?有何典型特征？ 与企业环境、竞争战略、组织(zzh)结构、业务流程、绩效评价KPI等的关系？ 是否适应企业的需要？可否改变？ 一个企业是否存在多个供应链？ 供应链就是要强强联合，门当户对吗？第57页/共66页第五十七页，共67页。供应链分析方法 市场界面分析 市场界面：市场需求拉动和生产计划推动的交界处 目的是建立更好的连接、集成，满足顾客(gk)需求 价值与核心竞争力分析 以需求导向为工具 为供应链设计提供有效工具 比较和权衡供应链上多个经营目标之间的关系 目的是消除不增值的环节，实现供应链价值增值 时间、成本与质量分析：针对不同供应链，确定分析重点 流程分析第58页/共66页第五十八页，共67页。（1）几种市场界面(jimin)的定位（推拉界面(jimin)）供应商制造商销售商消费者以预测为依据(yj)，制造并运送至当地仓库ship to stock制造后库存(kcn)或运送至中心仓库make to stock根据订单装配生产assemble to order根据订单制造生产make to order根据订单购入原材料生产buy to order根据订单要求设计定