内在报酬的作用与实施x

1、摘要在现代一些发达的市场经济国家，由于社会生产力水平和人们生活水平的提高，以及管理科学的产生和丰富，不仅报酬水平迅速提高，报酬形式也实现了多样化传统的物质性外在报酬已不能满足人们的需要。所以，本文主要讨论了外在报酬的局限性以及内在报酬的优势和实施途径。希望企业在重视外在报酬的同时充分发挥内在报酬的优势，发掘员工潜力，提高企业竞争力。关键字：外在报酬内在报酬 激励AbstractIn some developed moder n market economy coun tries, because of improveme nt of the com mun ity productivity a

2、nd people's livi ng sta ndard and emerge nee of scientific management,rewards not only rises rapidly, but achieves diverse forms. Traditional material extrinsic reward has been unable to meet the people's needs. Therefore, the thesis discusses the extri nsic rewards in here nt limitati ons a

3、nd the advantages and implementation approaches of intrinsic rewards. I hope, as the en terprises are pay ing value on extri nsic rewards, they also should make full use of the adva ntages of intrin sic rewards, which can tap pote ntial capacities of the staff and raise the competitive ness of en te

4、rprises.Keywords: extri nsic rewards, incen tive rewards, motivati on目录摘要 .1引言 .31 .内在报酬的提出 .42 .内在报酬的必要性 .52.1 外在报酬的局限性 .52.2 目前在我国知识性员工更加重视内在报酬 .63 .内在报酬的作用 64 .内在报酬的实施途径 .85结语 10参考文献 .12致谢 13引言21世纪，伴随着知识经济的到来，人力资本已超越物力资本而成为最主要的生产要素。世界银行的报告显示：当前世界财富的64%是由人力资本创造的。美国在前总统克林顿统治时期，度过了其历史上最繁荣富庶的时光，具推动美国

5、经济稳步发展的是人力资本。1992年诺贝尔经济学得主、美国经济学和社会学教授贝克尔更是深刻的指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本，人力资本成了人类财富增长和经济进步的源泉。企业作为国民经济和社会经济制度的微观基础，承担着将生产要素转化为现实生产力的历史重任，其生产效率的高低，经营状况的好坏，无不跟人力资本息息相关。因此，企业管理的核心是“人”。随着人民生活水平的提高，人们的就业观念发生了深刻的变化。工作已经不仅仅是谋生的饭碗，而是实现自身价值的手段，人们对工作报酬的要求也远不止金钱上的追求。在这种情况下，企业如何调动员工的积极性，激发员工的内在潜能，发挥员工各个方面的才能

6、和综合素质，充分利用人力资本为企业创造价值，提高企业的竞争力，是企业必须重视和努力解决的重要问题。但是，目前很多企业进入了员工激励的高原平台时期，出现了 工资越高，员工越不满意；加薪却仍然无法挽留人才的现象。因 此可以看出，仅 靠各种外在报酬（比方说基本工资、奖金、补贴等）是不足以激励员工达 到预期 效果的，必须重视和利用内在报酬在当代人力资源管理中发挥的中流砥柱的作用。一、内在报酬的提出早在著名的霍桑实验得出的分析结果表明，人的行为与人的情感有密切的关系。工人并不是把金钱当作刺激积极性的唯一动力的“经济人”，而是在物质以外还有社会的和心理的需求的社会人。所以，新型的管理者要在“正式的组织”的

7、经济需求和“非正式组织”的社会需求之间保持平衡。美国心理学家马斯洛在1943年所著的人的动机理论一书中，提出了需求层次理论。他把人的需求归结为五个层次，由低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求和自我实现的需求。生理需要和安全需要是低层次的需要，人类对于此需要的意义是不言而喻的，此方面的需要主要通过物质来满足。社交、心理和自我实现的需要是 高层次的需要，也是人之所以为人的本质特征。这些更多涉及 人的高级的心理层 面自我认知的范畴，这些方面的需要主要是通过内在报酬来满足。20世纪50年代 初，美国心理学家麦克利兰提出了成就激励理论。他的主要观点是通过满足员工 的工作成就感，满足员工的

8、自我实现的需要来达到激励员工的目的。20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出了 “双因素理论”指出了激励中的保健和激励两种因素。他认为，保健因素包括满足员工的生存、安全、社交需要的因素。其作用只是消除不满，而不会产生满意，这类因素（如工资、奖金、福利等）属于外在报酬范畴。激励因素即导致满意的因素。这种因素多来自于工作任务本身，如工作内容、性质、工作成就及别人对其表示承认，工作责任，工作能力的提高 等。这些因素能满足员工的自尊和自我实现需要，具有内 在激发力从而使员 工更积极的工作。这些激励因素就属于内在报酬范畴。这些理论都是 上个世纪心 理学家们对人类的行为所做的经典性总结。同时，心理学家

9、们根据员工的共性的 行为特征对企业提出了许多能满足员工高层次需要的报酬实施方法和途径。通过这些理论我们可以发现人们都有各种各样的不同层次的需求，企业如何提供报酬尤其是提供能满足员工高层次需要的报酬是关系着企业生死存亡的大问题。报酬所包含的内容是随着经济环境和管理方法的发展变化而发展变化的，由早期的单一化、低水平发展到现代的丰富化、高水平。市场经济的初始阶段，不仅内在报酬微乎其微，外在报酬也很单一（仅有货币形式的宜接薪酬，非货币形式的福利极少存在），并被压到极低的水平。而在现代一些发达的市场经济国家，由于社会生产力水平的提高，人们生活水平的提高和社会生活的多样化，以及管理科学的产生和丰富，不仅报

10、酬水平迅速提高，报酬形式也实现了多样化，管理 者对员工的内在报酬有了更多的关注，360度报酬的概念正是在这种背景下出现 的。360度报酬是一个广泛的概念，指的是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种类型的酬劳和答谢。报酬按照发生的机制不同可分为外在报酬和内在报酬两大类。外在报酬通常是指工作者由于达成组织所要求的工作行为和结果所获得的各种酬劳。它们通常基于工作者对组织的作用和贡献，包括经济性报酬和非经济性报酬这样两大类。其中非经济性报酬主要是指良好的工作环境、条件等；经济性报酬就是薪酬。内在报酬通常是指工作者由工作本身获得的心理满足感。他们通常基于工作的参与过程,感兴趣的工作或任务、 挑战性的工作

11、、较大的工作自主权、成长的 机会、活动的多元化等CI八内在报酬的必要性1外在报酬的局限性按照马斯洛的需求层次理论，人的需要是分层次的，低层次的需要是高层次需要的基础。在现实生活中，大多数人通常首先注重的是物质工资等外在报酬。外在报酬是大多数员工的主要生活来源，它对员工及其家庭的生活所起的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。止匕外，外在报酬还具有社会信号功能。它事实上还在向其他人传递着一种信号。人们可以根据这种信号来断定员工的能力、身份、企业的认可和欣赏、地位的高低等。因而，外在报酬仍是激励的一种 重要而且是必要的手段。但它却具有很大的局限性。第一、外在报酬的增加会导致企业薪酬成本的增加

12、，不利于企业薪酬成本的有效控制。倘若组织承诺外在报酬，那么员工就会潜意识地加强这种心理预期。同时在没有主动追求和体验工作乐趣或工作很少提供乐趣的前提下，员工必然要求较高的货币工资，以补偿乏味的工作所造成的身心劳累。另外，当企业主要依靠外在报酬来吸引人才或激励员工时，为争取或留住莫些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断上升，并在这一过程中还常常伴随着莫些员 工不公平感的产生以及工资的相互攀比等现象，这样组织薪酬成 本的上升也是一 种必然。第二、容易导致工作质M的下降，从而引起顾客的不满。雇员一旦对外在报酬感到不满，便会要求增加工资或者降低工作质前者成为推动成本上升的重要原因，而后

13、者便是导致企业产品质M下降的根源。尤其是在服务型行业或企业的销售部门，雇员对外在报酬的不满便更是会宜接转嫁给消费者。大M实践表明,真正能为企业和顾客提供高质M精湛服务 的雇员无不是从工作中获得乐趣并热衷于工作的人。人们要在任何一项活动中不断提高水平和质M都必须带着饱满的激 情和热忱来对待活动本身，这已为心理学、行为学的研究所证 实。彼得德鲁克认 为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣 和价值,能从工作的完成中享受到一种满足感。只有这样才能提高并保证产品和服务的质 io第三、激励因素向保健因素的转化，削弱了员工工作的内在动机，不能有效的激励员工。如果组织倾向于选择外在报

14、酬作为激励员工的工具，长期使用必定会使其作用由最初激励效果显著而逐渐减弱最终使其转到保健的水平。也就是说外在报酬的激励效用是递减的。同时，也会大大削弱了员工工作的内在动机。由 于外在报酬边际效用的递减，员工最终会感 到并没有从工作中获得快乐，甚至也冯宪，薪酬管理，杭州：浙江大学出版社，2005没有感到自我价值的实现，结果员工就会把工作当成是一种负担。这样就不能有效的激励员工。第四、不利于员工融入企业及员工个人成长。倘若企业与员工的关系只是雇佣与被雇佣、工作与报酬的关系，缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，那么很可能会导致企业与员工之间形成一种对峙关系，这样就很难调动员工的积极性和责任感，也很难

15、培育员工的主人翁地位。企业与员工之间的凝聚力也很难加强，员工也不能很好地融入企业。止匕外，如果员工过分看重外在报酬，没有很好的享受到工作本身所提供的乐趣，就会缺乏学习创新的动力，员工就很难不断成长并 取得成就。第五、较高的外在报酬往往会阻碍企业的变革。企业变革必然会引起物质分配关系的调整，但是这种调整不可能绝对公平，必然会损害一部分人的利益。因而，如果企业过分偏重外在报酬，必然会使那些在改革中感到吃亏的人在无法扩大自己物质报酬或减少他人劳动报酬的前提下，而降低自己的劳动投入和努力程度。其结果往往是通过一些途径来阻碍企业的变革。目前，由于我国的生产力发展比较落后，整体经济发展水平还比较低，甚至有

16、些地方还没有解决温饱问题，所以劳动和工作仍然是大部分人谋生的手段。致使我国的绝大部分企业只关心和在乎外在的物质报酬对员工的激励作用。很多企业只是把一线的工人在当作工具使用，并不去在乎和考虑一线员工的内心的真正需要。遇到员工不满意的情绪，就靠提高工资或奖金的行为改善员工的态度。虽然这些员工工作的最主要的目的就是要获得物质报酬来满足日常生活的需要，但 是他们内心也有被关心和被重视的需要。（这些需要是人类在任何 情况下都有的， 并不会随着经济状况的不同而增减。）如果企业没有发现和重视这些需要， 那么就 没有充分的调动员工的积极性，没有充分利用企业的人力资本。在我国大部分企业并没有看到内在报酬巨大的激

17、励作用和远大的发展前景。2?目前在我国知识性员工更加重视内在报酬美国著名民意测试专家杨克洛维奇指出，人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，由“工具观”（工作是达到目的的手段）转变成为“精神性”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。不错，正如他指出的那样，随着经济的不断发展，人们的物质生活大大提高，越来越多的员工追求更高层次的生活。于是内在报酬越来越受到欢迎，尤其是受到知识性员工的欢迎和重视。所谓知识型员工是那些掌握并运用知识进行创新性工作以创造财富的人们 。由此可知，知识对于知识型员工 来讲是基础，是工具；进行创新性工作以实现知识或智力价 值的财富化是根本，这就是知识型员工和非知识型员工的区别。知

18、识型员工是追求自主性、个性化、 多样性和创新精神的员工群体，更重要的是知识型员工具有较高的个人素质，较 高的学历和其他方面的能力。他们不再是仅仅靠出卖劳动力的“机械”，他们不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多地认识，掌握着最新的技术。在组织中，知识性员工一般包括专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人士、中高层经理和其他技术人员。他们虽然根据企业的性质和特点在企业中所孔志强，高技术企业知识性员工精神报酬结构性研究，2003年浙江大学硕士生论文 占的人数比例不同，但都对企业的生存和发展起着至关重要的作用，他们会影响企业的发展方向以及生存空间，是企业的中流砥柱。因此，激励知识性员工，满足

19、他们的各个方面的需求，提高知识性员工对组织的满意度，调动他们的积极性，对企业和组织来说有着非常重要的意义。只有这样企业才会更有激情更有活力的 发展下去，才会不断的发展壮大，才能提高企业的综合实力和竞争 力，最后在残 酷的市场竞争中生存下去。所以，知识性员工的核心特征和基本素质都是他们在精神方面不同需求的表现，这说明知识性员工对精神方面的追求也就是内在报酬是强烈的。知识性员工在整个组织中的作用和地位也说明了研究内在报酬对整个组织的作用也是显而易见的。:、内在报酬的作用薪酬对于企业而言，除了对员工经济方面的补偿、收益作用外，在管理上主要具有激励和信号作用。但是不少企业的薪酬水平虽然很高，但是员工的

20、组织承诺和工作满意度并不高，员工对薪酬制度仍有不少抱怨。事实上，员工对外在薪酬的抱怨常常是内在报酬得不到满足的曲折反映。此时，企业加薪难以收到应有的效果，只有提供内在报酬才能真正满足员工的心理期望，实现对员工的激励。而与提高外在报酬相比，增加内在报酬可为企业节约更多的成本。内在薪酬还有 助于消除职业高原效应，为出于职业高原期的员工注入新的工作动 力。第一、有利于有效的激励员工尤其是知识性员工，提高他们的工作绩效。薪 酬不但是 一种有形的供给契约，而且是个人和组织之间的一种心理契约。员工通过这种契约形式获得心理收入。员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，它属于非经济性报

21、酬范围 。员工通过自己的努力工作得 到的非经济性的奖励就属于员工的心理 收入。这种心理感受和精神的满足对于那些物质生活已经满足了的员工尤其是知识性员工的激励作用是非常明显的。因为，根据马斯洛的需求层次理论，这些员工的生理需要和安全需要甚至社交的需要已 经满足，只有不断满足他们的尊重的需要和自我实现的需要才能对他们 具有激励 作用，而且是很强的激励作用。并且这种激励的手法是和工作以及组织的目标结 合起来的。不仅有利于提高个人的绩效而且有利于组织目标的更快更好地实现。第二、有利于吸引、留住并提升员工。当前，企业的竞争已经在很大程度上是人才的竞争。尤其是高层次核心人才，已成为企业间争夺的焦点。如何吸

22、引和留住人才，也成为企业面临的一大难题。事实上，大多数高层次核心人才在经济方面都比较宽裕，他们追求更多看得更重的是企业的尊重和认可，是自我实现的需要。内在报酬正好突破了金钱等外在报酬的局限，可以通过给予核心人才挑战性的工作，给予他们施展才能的舞台，认可他们和尊重他们的成就，来给予他们 更大的激励。这样对有能力的员工就比较有吸引力，有利于留住员 工更好地为组 织工作。同时，还可以通过培训学习等其他内在报酬，提高员工的业务水平道 德 修养和人生价值，有利于员工的全面发展。第三、有利于提高企业的竞争力和综合实力。今天，新酬尤其是内在报酬已余泽忠，张三保，以内在薪酬提升企业的外部竞争力，科技创业月刊2

23、006年第6期 成为现代人力资源管理的重要组成部分。它不但能够多角度的激发员工的强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的重要动力之一，同时也对提高企业的竞争力起着不容忽视的作用。现在，企业间的竞争日趋白热化，企业的竞争优势也更多地从资本等硬实力转移到了企业文化等软实力。内在报酬的实施，一方面可以 通过减少人工成本来使企业的产品和服务的价格有更大的下降空 间，从而提高企 业产品或服务的竞争力。另一方面，内在报酬更能集聚人、鼓励人，更能增 强企 业员工的归属感和士气，更能有效的提高员工的工作效率，进而提高企业的绩效，从而可以进一步提高企业的竞争力。另外，有大M学者研究组织如何通过高度环境影响性和应

24、变能力来提高企业的竞争力。这时企业的竞争优势通常来自于顾客的高度献身精神以及迅速成长的个人能力。比如，雷蒙德？ A ?诺伊等人则把当今企业面临的竞争性挑战归纳为全球化、满足利益相关群体需要和高绩效工作系统三大挑战，认为企业迎接这些挑战的关键在于能否拥有一支高度理性、训练有素而且忠心耿耿的员工队伍。全球的企业评论家查尔？斯汉迪曾经宣称，为了能在二十一世纪繁荣发展，仅仅关心短期的财务绩效将不再足够。他们主张一种范围广泛的方法，即要求组织向雇员们提供罕见的机会，以换取他们以忠诚心、创造性、风险和学习潜能等形式的回报。这实际上是把竞争优势归结为人力资源优势。当比尔盖茨被问到过去公司所做的最重要的事情时

25、，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”长期以来，微软公 司的薪金倾向于较低，通常每周要工作 60-80 个小时，公司通过不断寻找“重视价值实现而不是报酬多少的人”，而向市场提供伟大的计算机程序。重视内在报酬正 是微软公司赢得竞争优势的无穷无尽的源泉。公司作为对雇员工 作热忱的回报， 通过股票期权计划使成千上万的员工成为百万富翁。内在报酬的强大引力使 微软 员工沉迷于工作的过程中持续的学习和不断的进步。正如壳牌石油公司企划主任德格所说，唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。而这种能力要求各个阶层人员全身心投入，并有能力不断学习。第四、有利于企业良好文化的培养和企业的变革

26、。内在报酬的实施需要一种以人为本的氛围即对人的尊重，对人的关怀，强调人的自我实现。人本理念强调对每一个员工的尊重，使员工在工作中得到自我实现。因此内在报酬的实施有利于形成这种以人为本的文化氛围，人们相互关心相互帮助，从工作中不断的得到满足和快乐，实现自我的价值。同时，因为人们更多关注的是从工作中获得报酬和自己的需要，对外在的经济报酬就不是太过于看重，这样，能带来经济利益分 配不平衡的组织的变革就会受到相对来说比较小的阻力。甚至会出现 因为组织的变革所带来更加丰富的和更具有挑战性的工作，而受到重视内在报酬的员工欢迎 的局面。这样就能推进组织的变革和发展，给组织不断注入新的活力，增强企业的竞争力。

27、第五、有利于公众和社会，提高企业的社会责任，有利于企业为社会做更多北京：中国人民大学出雷蒙德？ A?诺伊，约翰？霍伦拜克，拜克 ？格哈特，人力资源管理：赢得竞争优势版社，2001，前言劳伦斯？ S?克雷曼 人力资源管理一一获得竞争优势的工具北京：机械工业出版社的贡献。高级需要的追求与满足有益于公众和社会的效果。在一定程度上，需要 越高级，就越少自私。饥饿是以自我为中心的，它唯一的满足方式就是让自己得到满足，但是,对爱以及尊重的追求却必然涉及他人，而且涉及他人的满足。已得到足够的基本满足继而寻求友爱和尊重的人们，倾向于发展诸如忠诚、友爱、以及公民意识等品质，并成为更好的公民。因此，从这个角度上来

28、讲，企业越是满足员工的高层次的需要，满足员工自我价值的需要，这些员工对社会做的贡献 就相对越大。也可以说企业在这个层面上对社会做的贡献也越 大。四、内在报酬的实施途径彼得德鲁克认为，调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。心理成长取决于成就，而取得成就需要工作。激励因素代表了工作因素，所以它是成长所必需的，它提供 的心理激励，促使每个人努力去 打成自我实现的需要。正如内在报酬的定义一样，要想实施内在报酬满足员工的心理和精神需要，必须从工作本身出发。员工应当明白，企业不能给一个人提供自尊、同伴对他的尊重或满足自我实现的需要。企业只能创造出

29、一些条件来鼓励员工并使员工便于为自己寻求这些满足。所以员工要充分利用企业提供的机会，发掘自己最大的潜能，实现自己的价 值，满足自己的需要。当然， 企业提供一些条件的时候必须清楚地明白员工到底需要的是什么，这样才能对症下药，事半功倍。一般意义上来说，物质需要已经基本上满足的员工比较倾向于决策的参与过程，能发挥个体特长的环境、感兴趣 的工作或任务、挑战性的工作、较大的工作自主权、及时的反 馈、成长的机会、 活动的多元化等。所以，企业可采取以下措施提供条件满足员工的高层次 需要。第一、合理配备人员。人员配备就是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员已完成实现组织目标所需开展

30、的各项工作的过程。人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合 。因此，人员配备要求既能满足组 织的需要，又能考虑到组织 成员的能力和兴趣。只有根据组织的需要进行合理的人员配备，才能为员工的能力发挥提供一个宽敞而明亮的空间，才能有利于组织的发展。也只有首先进行合理的人员配备，才能为内在报酬的实施打下良好的基 础，才能让员工享受到工作的乐趣感受到自己兴趣地满足和能 力技能的发挥，才 能不断满足员工对于工作本身所提出的要求，不断提高内在报酬。第二、让员工参与计划和决策。许多工作都需要制定工作指标，这些定额通常是由管理层制定的。一般来说，大多数人都不喜欢有定额的工作摆在自己面前，让自己机械的完成。如果管理层

31、想增加定额，就可能招致员工的不满和抑制。因 止匕企业应当视员工为企业 的主人，让员工在工作中更多地参与管理和决策。通过让员工参与管理和决策，可以让员工感到自己的能力和价值得到了企业的认可，这是员工实现自我价值的需要。同时也可以增加员工的成就感和主人翁感，减少管理和决策过程中员工的个人阻碍，提高员工工作的积极性。同时，在参与讨论、建议和决策过程中，员工得到不断成长的机会。因此，企业可以建立意见表达机马斯洛，动机与人格，华夏出版社，1987年11月第1版邢以群，管理学，杭州：浙江大学出版社，2005制，畅通内部沟通渠道，同时，可以通过实施目标管理等来创造和提供机会让员工参与管理和决策。美国的福特汽

32、车公司就采用员工共同参与规划的方法。当公司在开发塔奥拉斯牌汽车时，没有像其他公司那样组成一个专家组去设计，而是从汽车生产线的每个工序中挑选出工人代表与设计人员一同进行规划设计。结果产生了专家们从来没有想过的四种新工艺方法。当汽车生产出来后，工人们把它看成是自己的汽车。最后的结果是：塔奥拉斯成为福特汽车公司近几年来推向市场的问题最少、最为适用的小汽车，因为公司的工人们参与了汽车的设计。第三、尊重员工、相信员工，提供员工感兴趣、带有挑战性的工作或任务。企业应当尊重员工，并相信员工的潜能。通过创造条件，多提供员工感兴趣、带有挑战性的工作，来让员工创造和感受内在价值和意义。单调乏味的工作是无法激发员工

33、的积极性的，因此，必须把分配的工作与个人兴趣爱好尽M加以结合。在工作中，每个人都喜欢表现自我、超越自我，在原来的基础上取得更新的成就，更上一层楼。挑战性的工作可以使员工非常清楚地意识到自己肩上所挑的重担。这样，员工就会真正为了工作而积极努力，发挥出自己最大的力从而在工作 中形成一种更高的成就感和归属感。止匕外，当员工做出成就时，企业应当及 时给 予适当的认可和奖励，从而激励员工创造出更大的成绩。这也是尊重员工给予员工内在报酬的一种表现。当然在分配给员工工作和任务的过程中，要注意分权和授权。所谓授权就是指上级赋予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。分权是授权的一

34、种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。这些措施可以增进员工的自主权和独立性，使员工免受传统组织的严密控制，让他们拥有一定的自主权，自主支配自己的活动，并承担相应的责任。这样不仅能满足员工自我表现和追求成就的需要，而且能有效实现组织的目标。因此分权和授权也是内在报酬的一种形式，能有效的满足员工的内在需要，激励员工。第四、给予员工学习与培训的机会。现代社会日益进入了终身学习的时代。人们越来越感受到持续学习新知识、新技能不断提升自身价值的重要性。企业为员工创造充分学习与培训的机会，能够增强员工努力工作以争取学习与培训的机会的内在

35、动机。因而，企业可以通过制定员工培训计划，建立专门的培训基地，建立学习型组织，进行职位轮换等途径来创造条件给予员工学习与培训的机会，使员工不断地拓展和深化自己的知识和技能，从而提升员工自身的价值，并在提 升员工素质的同时，促进企业的长远发展。第五、要提高工作的多元化以及职务的丰富化。单调乏味的工作只会让人越来越心烦，导致工作效率低下，工作质M没有保障。根据双因素理论，工作丰富化是激励员工的非常有效的途径。工作丰富化能使员工创造和感受更多的工作内在价值。只有体会到工作的意义，员工才会真正为了这份工作而积极努力。当然，在采取这些措施启动内在报酬的过程中，必须要有一个支持内在报酬案例来自王志兵，赢在

36、激励，北京：中国经济出版社，2005邢以群，管理学，杭州：浙江大学出版社，2005的环境，那就是企业的文化。管理者必须营造一种以人为本的氛围，创造获得内 在报酬的环境。如今，以人为本的思想已经渗透到现代企业管 理的各个方面。这 一思想的根本精神是对人的尊重，对人的关怀，强调人的自我实现。人本 理念强 调对每一个员工的尊重，使员工在工作中得到自我实现。但是，外部环境的不确定性又使得内在报酬难以宜接控制。因而，企业薪酬管理的任务，在很大程度上就在于创造一个适当的环境，一个可以容许和鼓励每一个员工都能从工作中争取内在报酬的环境。要使员工在企业营造的这种文化氛围中充满兴趣和新鲜感的工作，就能够发挥个人

37、的潜力取得成就，从而取得工作上的满足感，这样，才能有利于内在报酬的实施。除了支持内在报酬的企业文化以外，企业还必须建立一个科学的薪酬体系尤其是内在报酬体系以保证内在报酬的有效实施。为建立科学薪酬体系，企业要转变分配理念，改革分配方法，建立绩效连薪为核心的分配激励机制，有效发挥薪酬分配的激励作用。在薪酬体系建设中，不断改进企业内部分配办法，同时加强 监督，发扬民主，确保内部分配工作公开公 平公正。内在报酬分配机制既要保证分配过程规范运作，分配结果公开透明，分配方 法体现时 代特点，同时还要适应企业特点，结合实际建立和完善内部分配及业绩考核实施细则和办法。按照管理权限，制定一级考核一级的兑现管理办法。用制度和机构来保证分配过程的规范操作，加强民主管理，强化监督约束；通过有效的发放形式